Практически любой стартап — высокорискованный проект. Какой бы перспективной гипотеза ни казалась фаундеру, на 100 % гарантировать ее успех невозможно. Но минимизировать риски провала все-таки возможно.
Предлагаем подробный чек-лист: как фаундеру успешно пройти путь от непроверенной идеи до прибыльного бизнеса.
Поиск идеи
Создание стартапа начинается с идеи, которая должна соответствовать потребностям рынка и решать проблему пользователя. От ее ценности для покупателя зависит то, ради чего бизнес запускается, — прибыль. То есть на этом этапе фаундер должен ориентироваться не только на потенциальную доходность идеи, но и на ее значимость для рынка.
Если свой вариант отсутствует, для поиска можно применить следующие методы:
- Взять идею за рубежом. Для поиска иностранных аналогов можно использовать платформу CB Insight, изучив наиболее успешные стартапы — например, «единорогов» или лидеров определенной отрасли. «Удачные копии» изменяют с учетом потребностей целевой аудитории. Примером можно назвать сеть «ВКонтакте», созданную по мотивам Facebook.
- Выбрать и усовершенствовать идею, которая уже естьна рынке, но не удовлетворяет в нужной мере потребность пользователя. Завоевать аудиторию можно улучшенными качествами продукта, упрощением процесса его создания, более выгодной ценой за счет снижения издержек. В пример приведем скидочный сервис Biglion, который успешно обошел конкурентов за счет регулярных скидок до 90 %.
- Следить замировыми трендами, растущими рынками. Оценка текущей ситуации позволяет предвидеть изменения — например, пандемия COVID-19 обозначила вектор движения в сторону развития облачных сервисов, решений в области IT-безопасности, ИТ-продуктов для дистанционных взаимодействий (e-commerce, для коммуникаций, развлечений и так далее).
- Наблюдать за выпускниками акселераторов, стартап-студий, которые уже получили первые инвестиции (чаще всего это значит, что идея уже прошла некий отбор). Возможно, удастся повторить опыт этих стартапов в лучшем исполнении.
- Можно попробовать взять идею и с весьма туманной перспективой, если она решает существующую проблему (например, фаундеров, друзей, знакомых). Возможно, тестирование докажет ее эффективность. Пример такой «темной лошадки» — сервис краткосрочной аренды жилья Airbnb, начинавший с предложения ночлега в своем доме на надувных матрасах. Идея оказалась востребованной, и основатели решили ее развивать и масштабировать. Несмотря на множество отказов в финансировании на старте, фаундерам все же удалось доказать эффективность своей задумки, привлечь инвесторов и превратить ее в крупнейший сервис по бронированию жилья.
Но стремиться к полной уникальности при поиске идеи нет смысла, большинство стартапов основаны на производных от уже существующих на рынке вариантов. Важно улучшить действующее предложение, повысить его ценность для потребителя.
Бизнес модель в стартапе
При выборе сферы деятельности стартапа необходимо иметь достаточный уровень экспертизы в ней. Построение бизнеса, о котором фаундер имеет смутное представление, часто заканчивается крахом. Пример тому — провал в июне 2021 года строительного стартапа Katerra, созданного командой, имеющей многолетний опыт работы в сфере технологий. Основателями были Майкл Маркс — в прошлом гендиректор третьей по величине компании в мире по производству электроники Flextronics и в 2007 году исполняющий обязанности гендиректора Tesla, а также Фриц Вольф — исполнительный председатель компании по выпуску башенных кранов Wolff Co. Главная причина — недостаточный уровень экспертизы именно в строительной отрасли.
Бизнес с нуля. Эрик Рис. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Анализ рынка и целевой аудитории
Каждый стартап должен быть заточен под решение проблемы своих потенциальных потребителей — целевой аудитории. Необходимое условие выживания заключается в понимании своего покупателя. Для этого необходимо отобрать несколько представителей ЦА и по каждому составить портрет, опираясь на признаки:
- демографический (пол, возраст, семейное положение);
- территориальный (страна, город, регион, район);
- экономический (уровень дохода, вид деятельности);
- психологический (темперамент, жизненные принципы и ценности);
- социальный (интересы, образ и стиль жизни);
- поведенческий (покупательское поведение, особенности, предпочтения).
В результате всех потребителей можно сегментировать на группы, каждая из которых обладает определенными личностными качествами и целями. Понимание фаундером своей ЦА помогает точно определить ее проблему и лучший путь решения. Если ваш продукт значим для потребителя и способен унять его «боль», двигайтесь дальше. Анализ ЦА позволяет выбрать наиболее эффективные каналы сбыта и продвижения, маркетинговую стратегию.
Информацию о потребителях можно получать в соцсетях, на форумах, через обратную связь с первыми клиентами, исследуя ЦА конкурентов, с помощью инструментов веб-аналитики (Google Analytics, «Яндекс.Метрика») и так далее.
Одновременно с определением и анализом целевой аудитории проводится исследование выбранной рыночной ниши — ее основных потребностей, существующих предложений для их закрытия, степени удовлетворенности пользователя действующими решениями.
Анализ конкурентов, их преимуществ и недостатков позволяет стартапу не повторять их ошибок, работать в сторону улучшения продукта, повышения его конкурентоспособности, ценности для клиента.
Тестирование гипотез и MVP
Создать продукт согласно выявленным потребностям клиента помогает подход Customer Development. Он состоит из последовательных шагов, включающих поиск идеи, интервью с потребителями, создание продукта и начало продаж. Первый и второй этапы должны повторяться до тех пор, пока не будет объективно доказана эффективность гипотезы.
Все выдвигаемые идеи обязательно должны быть протестированы на практике: фаундер должен основываться не на догадках, а на реальном отклике рынка. При этом не стоит зацикливаться на одной гипотезе: чем больше, тем выше вероятность нащупать что-то действительно стоящее.
Объективно определить спрос на идею и ее ценность для потребителя вполне можно еще до выпуска MVP — минимально жизнеспособного продукта с ограниченным функционалом, но достаточным для удовлетворения главной потребности клиента. Для этого применяются различные методы, в зависимости от специфики конкретного стартапа: опросы целевой аудитории, сбор заявок на продукт (предзаказ), создание лендинга, сайта-заглушки, использование контекстной рекламы (Google AdWords и «Яндекс.Директ»). Так можно определить реальный отклик рынка, степень заинтересованности потребителей (в том числе понять, насколько правильно была выбрана ЦА).
Веским доказательством того, что идея работает и полностью решает проблему пользователя, будут первые продажи еще до выпуска MVP (например, по предзаказу).
Разработка MVP означает, что концепция стартапа принята командой. Отметим, что даже при хорошем отклике аудитории выводить на рынок полностью готовый продукт не следует, поскольку:
- Успешное прохождение этапа тестирования гипотез и интерес пользователей не могут на 100 % гарантировать, что продукт будет экономически выгоден компании. Никто точно не предскажет, не передумает ли потребитель, устроит ли его цена, какими будут фактические издержки на разработку, продвижение, реальный объем продаж и так далее.
- Затраты и сроки на создание MVP меньше, чем на полноценный вариант.
- «Сырое» предложение позволяет вносить в него изменения по результатам тестирования на реальных пользователях. То есть улучшение осуществляется на основании мнений и потребностей потребителя, а не на субъективных предположениях разработчиков. Такой подход позволяет создать продукт, максимально соответствующий ожиданиям рынка.
Этап выпуска на рынок MVP сопряжен с понятием «долины смерти», когда первоначальные вложения в проект уже сделаны, запуск совершен, но прибыли нет. Многие стартапы так и не достигают достаточного отклика рынка и самоокупаемости. Продажи не покрывают операционных расходов, а получение инвестиций требует работающей бизнес-модели. Первоначальный капитал исчерпан — в результате компания оказывается на грани выживания. В этом случае она может пойти на пивот.
Читайте подробнее о «долине смерти» и о том, как ее преодолеть.
Создание команды
Еще один этап, который на старте по значимости не уступает поиску идеи и источника финансирования, — это создание команды. К подбору кадров необходимо подойти со всей ответственностью: именно эти люди станут двигателем проекта.
Команду стартапа условно можно разделить на два главных лагеря: те, кто создают продукт, и те, кто его продают (хотя в начале пути должностные обязанности часто миксуются). Остальные специалисты играют сопутствующие роли, которые вполне могут исполнять аутсорсеры (бухгалтерия, юристы и так далее).
Основателям приходится труднее всего, поскольку на старте они вынуждены быть многофункциональными: участвовать в работе над продуктом, продажах, разработке маркетинговой стратегии и так далее. На этом этапе фаундеру важно определить, какую часть обязанностей ему взять на себя, а что делегировать команде (вместе с ответственностью).
Привлечь профессионала можно не только текущим заработком (при ограниченном бюджете это не удастся), но и будущим результатом — высоким процентом от продаж, предоставлением прав на разрабатываемую инновацию, долей в бизнесе, опционами и так далее. Искать команду можно на специализированных сервисах для стартапов, традиционных HR-платформах, в профильных группах соцсетей.
Бизнес-модель, юнит-экономика
Бизнес-модель демонстрирует, как стартап будет зарабатывать. Для ее построения можно использовать классический шаблон Lean Canvas, включающий основные блоки информации: ЦА, ценностное предложение, каналы взаимодействия с клиентом, тип взаимоотношений (самообслуживание, через менеджера и так далее), модель монетизации, необходимые для создания продукта ресурсы и виды деятельности, затраты на них, партнеры.
Один из основных аспектов — формирование финансовой модели. Планирование преимущественно строится на гипотезах и юнит-экономике. Последняя представляет собой метод измерения рентабельности на примере конкретных единиц, создающих ценность для бизнеса. Например, для инвестора показательными в юнит-экономике компании будут параметры стоимости привлечения одного клиента, его пожизненной ценности, оттока потребителей, себестоимости продукта и так далее.
Финансовая модель строится на показателях первых продаж или на данных схожих проектов, экспертных оценках, прогнозах. Отчетность отражает сумму начальных вложений, расходы, ожидаемый доход и прибыль, срок окупаемости. Доли владения компанией приводятся в таблице капитализации — в том числе акции, привилегированные акции и опционы, а также различные суммы, внесенные заинтересованными сторонами за эти ценные бумаги.
Еще до запуска проекта полезно определить ценные для стартапа показатели эффективности (KPI). Ими могут быть посещаемость, прирост новых клиентов, оборот, чистая прибыль и другие.
Стратегия развития стартапа
Go-to-market strategy предполагает основательное продумывание ключевых аспектов ведения проекта. На старте фаундеры определяют, на какой рынок выходит проект (отечественный, зарубежный), каналы продвижения и сбыта, маркетинговую кампанию. Важно продумать и стратегию выхода, будущее своего стартапа: переход в крупный бизнес, продажа, вывод на фондовый рынок.
Для стартапов целесообразна Agile-методология ведения бизнеса, которая предполагает гибкость управления, итерационный подход. Продукт раз за разом обновляется и совершенствуется, максимально подстраиваясь под требования пользователей. Agile-команда формируется на основе самоорганизации и относительного равенства всех ее участников. Еще одно достоинство этой методологии для стартапа — взаимопроникновение опыта и знаний, кросс-дисциплинарность, когда задача рассматривается с разных углов зрения и предполагает незаурядное решение.
Полезной концепцией развития проекта на старте будет Lean-подход. Метод «бережливого стартапа» позволяет успешно реализовать недостаточно обоснованную, но перспективную идею без значительных расходов в начале пути. Подход основан на последовательных итерациях продукта на основе обратной связи с потребителями, он не допускает детального планирования, больших вложений на старте. При этом экономия распространяется на все ресурсы компании, включая сотрудников, время.
Поиск финансирования
На старте проекта источником средств для стартапа обычно выступает бутстрэппинг — личные сбережения фаундеров, банковские кредиты, ссуды. Часто к нему присоединяются финансы друзей, родственников, знакомых (FFF). Такой суммы может хватить на создание прототипа (MVP), но для быстрого роста проекта, завоевания рынка и последующего масштабирования их обычно недостаточно.
Выходом для стартапа становится венчурное инвестирование, которое целесообразно:
- на старте при отсутствии материальных активов и достаточных источников средств;
- на всех этапах развития, когда нужна внушительная сумма вложений (эквивалентная годовому обороту и более).
К субъектам венчурного рынка, к чьей помощи можно прибегнуть, относятся:
- Краудфандинговые платформы — онлайн-площадки обеспечивают взаимодействие фаундеров и инвесторов. Основатели подробно описывают проект, а заинтересованные лица принимают в нем участие. Однако на полноценное развитие таких сумм обычно недостаточно.
- Бизнес-ангелы и суперангелы — готовы вкладываться в перспективные идеи с прогнозом высокой доходности. Бизнес-ангел и суперангел различаются размерами вложений: последние оперируют большими суммами ($0,5–1 млн).
- Венчурный фонд — инвестиции осуществляются в ценные бумаги или доли проекта, уже доказавшего свою эффективность (имеющего MVP, понятную динамику роста).
- Акселераторы и инкубаторы — оказывают денежную и организационную помощь стартапам (консультационную, юридическую, бухгалтерскую). Акселератор принимает уже действующие проекты с существующим продуктом и за 3–6 месяцев помогает им масштабироваться в 10 и более раз. Инкубатор готов взять стартапы на этапе идеи, если она перспективна, и помогает вести проект несколько лет.
- Стартап-студии — занимаются разработкой нескольких проектов, собственных внутренних и внешних. Стартапы со стороны принимаются преимущественно на этапе первых продаж (или действующего MVP, если есть результаты анализа рынка). Студии характеризуются высокой вовлеченностью в процесс и многоуровневой поддержкой на всех этапах развития проекта — от проверки идеи и оптимизации продукта до масштабирования бизнеса.
Выбор подходящего варианта зависит от особенностей конкретного стартапа, настроя его основателей. Часто на старте фаундеры пребывают в замешательстве: помимо разработки продукта, приходится тратить время и силы на организационные вопросы, поиск денег. В этом случае им пригодится помощь студий, акселераторов и инкубаторов.
При успешном развитии проекта, преодолении «долины смерти» перед фаундерами возникают следующие задачи — обеспечить стартапу дальнейший быстрый рост, масштабировать свой успех (возможно, выйти на зарубежные рынки). Теперь к финансированию можно привлекать более крупных игроков — венчурные фонды подходящей стадии (посевной, роста и так далее).
Лайфхаки начинающим стартаперам: вместо заключения
У каждого нового стартапа — собственный путь развития, тернистый и непредсказуемый. Сгладить крутые повороты и неожиданные падения помогут наши рекомендации:
- При выборе идеи ориентируйтесь на наличие обширного рынка и возможность масштабирования.
- Выбирайте сферу деятельности, в которой разбираетесь и имеете определенный уровень экспертизы.
- Идентифицируйте проблему пользователя и найдите лучший путь ее решения.
- Исследуйте рынок: действительно ли потребителю нужен ваш продукт. Лучше отказаться от идеи на старте или пойти на пивот, чем потерять вложенные ресурсы.
- Начинайте с малого. Создайте MVP и продвигайте его на рынок, постепенно совершенствуя под потребности пользователя.
- Думайте о маркетинге с самого начала — даже хороший продукт не будет продаваться сам.
- Соберите надежную команду, которой можно доверять и делегировать задачи.
- Не сдавайтесь — на грани выживания оказывается большинство стартапов, от правильности действий фаундеров зависит конечный результат. Например, PepsiCo дважды признавалась банкротом, что не помешало компании стать многомиллиардным бизнесом.
Если у вас есть идея, не откладывайте, стартуйте сегодня. К сожалению, большинство проектов так и остается лишь в головах своих создателей.
Р. S. У вас всегда есть возможность прийти к нам со своим стартапом или идеей — прием заявок открыт постоянно. Если у вас остались вопросы по данной теме, то можно обсудить их в чате Admitad Projects в Telegram. Еще больше информации о стартапах — на нашем канале «Раунд, экзит, два пивота».
Источник: admitad.pro
Азбука для венчура. Как правильно выбирать стартапы для инвестиций
Инвестиции в стартапы считаются высокорискованными, но в случае успеха они обеспечат более высокую доходность, чем традиционные финансовые активы. Можно ли распознать в проекте-новичке будущего «единорога» и какие инструменты в этом помогут?
Оценка инвестиций в стартап — несколько более сложное дело, чем принятие решения о том, стоит ли инвестировать в состоявшуюся компанию, существующую много лет. Однако игра стоит свеч: вкладывая деньги в проект, только вышедший на рынок, инвестор может рассчитывать на более высокую доходность в будущем.
По оценке Bloomberg, в прошлом году в США венчурные инвестиции в стартапы побили очередной рекорд, составив $67 млрд. Кроме того, эта отрасль с каждым годом «демократизируется»: все больше информации доступно в интернете, появляются специальные платформы для помощи начинающим инвесторам, так что стартапами теперь занимается далеко не только узкий круг крупных игроков.
Правила безопасности
Первое, что нужно помнить частному инвестору, который хочет вложиться в стартап, — вероятность успеха не так уж высока, поэтому желательно инвестировать сразу в несколько проектов одновременно. Глава американской Ассоциации бизнес-ангелов Марианна Хадсон, под началом которой работают более 100 крупных венчурных инвесторов, отмечает, что имеет смысл вкладываться сразу в 10-12 стартапов. «Знайте, что от половины до 70% своих инвестиций вы скорее всего потеряете», — предупреждает она.
Недавно бельгийская компания Board of Innovation, которая занимается консалтингом в сфере венчурных инвестиций и внедрения инноваций (среди ее клиентов такие компании, как eBay, PJ и Volkswagen), опубликовала собственные рекомендации для желающих вложиться в стартап.
В качестве подготовительных шагов она посоветовала провести вступительную беседу с основателями о стартапе и получить от них информацию о его бизнес-модели, финансовых показателях, других инвестициях, продуктах и услугах, и так далее. После этого нужно провести оценку зрелости стартапа (от наличия изначальной идеи до устойчивой позиции на рынке) и, соответственно, связанных с ним инвестиционных рисков. На некоторых этапах логичнее оценивать активность работы команды проекта над идеей и продуктом, а на других — уже долю рынка и доходность.
На этом заканчивается подготовительная работа и начинается основная. Первый шаг — проверка идеи стартапа. Инвесторам необходимо задать самим себе несколько вопросов, в том числе о том, как они оценивают команду, бизнес-модель и соответствие идеи стартапа своей стратегии.
Следующий шаг — оценка стартапа. Один из вариантов здесь — обратиться к специалистам, которые изучат бизнес компании и вычислят ее приблизительную стоимость. Последние два шага предполагают, что инвестор ответит для себя на вопрос, готов ли он, уже имея на руках всю информацию, вложиться в этот стартап, и примет окончательное решение об инвестировании.
Оценка на стадии запуска
Пожалуй, самым сложным вариантом является инвестирование в стартап на очень раннем этапе, когда он еще не вышел на получение дохода или даже находится лишь на уровне бизнес-идеи (так называемое посевное и предпосевное финансирование).
Высокая рискованность подобных вложений обычно компенсируется тем, что на столь раннем этапе инвесторы обычно вкладывают сравнительно небольшие средства, которые будет не так болезненно потерять, а также возможностью действительно хорошей доходности в будущем, если стартап «взлетит».
При инвестициях на таком этапе невозможно ориентироваться на стандартные показатели — доходность, число пользователей, KPI и так далее, поэтому инвесторам приходится смотреть на менее материальные вещи.
По мнению управляющего партнера венчурного фонда Genesis Technology Capital Максима Шеховцова, который специализируется именно на ранних инвестициях, довольно обширный список критериев сводится к трем основным параметрам: команда, рынок и само предложение (продукт/услуга).
Хотя эти показатели не слишком материальны, существует множество методик, позволяющих оценить перспективность инвестиций в стартап. Одна из них — метод скоринга, также называемый по имени автора — инвестора Билла Пейна. Этот метод основан на сравнении нескольких финансируемых стартапов и выставлении им баллов.
Сравнение идет по следующим параметрам: команда управленцев (на нее приходится от 0% до 30% в общей оценке), размер рынка (0–25%), продукт/технология (0–15%), конкурентная среда (0–10%), маркетинг/каналы продаж/партнерство (0–10%), необходимость дополнительных инвестиций (0–5%) и другие факторы (0–5%). Далее на основании оценки всех этих факторов и соответствующих коэффициентов вычисляется примерная стоимость компании.
Также можно использовать метод венчурного капитала. Его применяют для предивнестиционной и послеинвестиционной оценки компании. Послеинвестиционная стоимость равна оценке стоимости на какой-либо момент в будущем (например, через три года или через пять лет), сделанной на основании оценки продаж других компаний этой же сферы, после чего эта стоимость делится на ожидаемую прибыль на инвестированный капитал (ROI).
Прединвестиционная стоимость — это послеинвестиционная стоимость, из которой вычитается размер инвестиции. Например, инвестор готов вложить в компанию $500 000, стоимость компании через пять лет он оценил в $20 млн. Обычно инвесторы ожидают прибыль на капитал от 10x до 30x, так что средний вариант равен 20х. Тогда послеинвестиционная стоимость стартапа равна $2 млн, а прединвестиционная — $1,5 млн.
Пользуется популярностью и метод Беркуса, в рамках которого стартап сравнивается по пяти основным показателям с другими подобными проектами. Параметрами сравнения могут выступить основная идея продукта или сервиса, наличие опытного образца, качественная команда управленцев, стратегические отношения, выпуски или продажи продукции. Каждый из этих показателей оценивается в процентах или в абсолютных числах исходя из возможной стоимости похожих стартапов.
Оценка «созревшего» бизнеса
Если стартап уже заработал в полную силу (у него достаточное количество клиентов, есть выручка или даже прибыль) его можно оценивать так же, как и другие компании, делая при этом некоторую поправку на то, что это все же проект, находящийся на начальном этапе своего развития.
Как пишет в своей статье сооснователь венчурного инвестфонда Forefront Venture Partners Фил Надель, в случае со стартапами, как и с другими компаниями, имеет смысл оценивать некоторые ключевые показатели эффективности (KPI). Надель выделяет 12 показателей, на которые стоит обратить внимание. Среди них стоимость привлечения нового клиента, LTV (прибыль с одного клиента за все время существования проекта), число уникальных пользователей в месяц, уровень доходности, коэффициент конверсии и некоторые другие.
Хотя, по мнению Наваля, инвестору не стоит фокусироваться на этих показателях самих по себе, ему все же стоит помнить, что самые успешные основатели стартапов всегда настойчиво добивались выполнения KPI. «Когда мы говорим с основателями, чтобы узнать больше об их компаниях, мы спрашиваем их об этих KPI наравне с презентацией компании и другой информацией. Это быстрый способ понять состояние бизнеса в данный момент, а основатели, не знающие своих KPI, вызывают у нас серьезное беспокойство», — пишет Наваль.
Безусловно, это не единственные показатели эффективности, которые могут быть применены к стартапу. Главное, что нужно запомнить — различные формальные показатели неплохо характеризуют жизнеспособность стартапа, нужно только соизмерять их с этапом его развития.
Источник: www.forbes.ru
Бизнес-план для стартапа бесполезен — попробуйте этот инструмент
Каждый из предпринимателей, придумавший новую идею для бизнеса, мечтает вырастить из нее «единорога», который изменит мир. Но по статистике, взлетает только 1 из 10 проектов, остальные — прогорают. Почему так происходит и что можно сделать на старте проекта, чтобы минимизировать риск его неудачи — рассказал Владимир Лысиков, инвестиционный аналитик Capital Times.
— В практике инвестиционного банкинга нам приходится сталкиваться с идеями и проектами, которые генерируют предприниматели. Часто они думают, что смогли придумать уникальную технологию или решение. И чем дольше они вынашивают в себе свое изобретение, тем сильнее влюбляются в него и порой теряют ощущение реальности, в которой это решение должно работать и приносить прибыль.
Зачастую в эти идеи уже вложено огромное количество денег, времени, энергии на разработку и продвижение своего решения на рынок, который по сути отсутствует. Это происходит, когда предприниматель ревностно охраняет свою территорию, не допуская гипотезы, что он идет неверным путем.
Еще 30 лет назад цикл разработки нового решения занимал 5-10-15 лет, и даже в случае ошибки в проектировании у пользователей все равно не было другого выбора, как пользоваться предложенным продуктом.
Сейчас же цикл разработки и запуска сократился до нескольких месяцев.
Приведу пример. Версию программного обеспечения 1.0 принято считать ключевым этапом разработки. Как правило, именно с момента выхода первой версии считается, что продукт готов и может быть продан широкому кругу пользователей. Wargaming презентовали версию World of tanks 1.0 лишь 20 марта 2018 года, хотя выпуск онлайн-релиза состоялся еще в 2011 году.
С того времени разработчиком выпущено 45 обновлений клиента, полных настроек, дополнений, улучшений. При этом монетизация проекта фактически началась еще в бета-версии продукта.
Если бы Wargaming потратили более 7 лет на разработку продукта внутри себя, не получая обратной связи от ежедневно участвующих в баталиях пользователей, рынок получил бы продукт, не отвечающий ожиданиям геймеров, и вряд ли смог бы завоевать свою аудиторию.
Почему стартапы прогорают
На мой взгляд, основных причин провала стартапов три:
1. Слепая любовь основателей к своему проекту.
2. Неспособность сконцентрироваться на проблеме, которую должен решать проект.
3. Неготовность тщательно проработать жизнеспособность идей.
И если с любовью предпринимателя к своему детищу практически ничего нельзя поделать, то с остальными причинами (концентрация на проблеме и всесторонняя проработка жизнеспособности идеи) не так уж и сложно разобраться.
Традиционно бизнес использует для оценки жизнеспособности такие инструменты, как экономическое моделирование и проектирование детальной «дорожной карты» в форме бизнес-плана. Но для стартапов такая форма оценки не оправдана ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения ценности. Да и сам по себе бизнес-план – это не столько отражение реальности, сколько отражение «фантазий и ожиданий» автора. Именно по этой причине даже идеально сбалансированный на бумаге бизнес-план с великолепными показателями может быть не реализован.
Крупная клетка вместо бизнес-плана
Альтернативой традиционному бизнес-плану в этом случае может быть составление своеобразного «скриншота» основных концепций будущего бизнеса в виде концепта, разработанного по технологии Business Model Canvas или Lean Canvas
Технология бизнес-моделирования Business Model Canvas (авторы — Александр Остервальдер, Ив Пинье ) представляет собой шаблон стабильной структуры любого бизнеса, состоящий из 9 основных элементов.
1. Потребители. В этом блоке нужно определить, какие группы людей и организаций вы рассчитываете привлекать и обслуживать. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам.
2. Продукты (ценностное предложение). Здесь вы должны описать, почему клиенты должны выбрать ваш продукт, а не продукт конкурентов.
3. Взаимоотношения с клиентами. В этом блоке нужно четко определить, какой тип взаимоотношений вы хотите установить с потребителями. Они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.
4. Каналы продаж. Это система взаимодействия компании с потребителем, точки контакта продавца и клиента.
5. Доходы. Вы должны спросить себя: за что будут готовы платить ваши клиенты? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов, при этом каждый поток может иметь свой механизм ценообразования.
6. Ключевая деятельность. Действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками.
7. Ключевые партнеры. Сеть поставщиков и партнеров и типы отношений с ними, например, стратегическое сотрудничество или соконкуренция.
8. Ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов.
Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику этих микросхем важнее человеческие ресурсы.
9. Затраты. В этом блоке необходимо описать наиболее существенные затраты проекта и их виды .
Описанная технология позволяет совместить и увидеть внутренние взаимосвязи и смысловые цепочки в процессе создания прибыли. Например, какие инструменты (ресурсы) необходимо использовать для того, чтобы осуществлять деятельность по производству продукта, сколько стоят эти ресурсы и как можно их удешевить.
Для этого требуется изучить сильные и слабых стороны по ключевым блокам модели, оценить и адаптировать решение под потребителей и под влияние изменений внешней среды, а самое главное – обеспечить согласование всех блоков модели между собой.
В итоге мы получаем одностраничную четко структурированную бизнес-идею. Однако Business Model Canvas бывает сложно применять для стартапов, так как в некоторые ячейки нечего вписать (у проекта может не быть партнеров или совершенно непонятны будущие каналы сбыта).
Предприниматель Аш Моря переосмыслил технологию Business Model Canvas и предложил свою технологию — Lean Canvas.
Нажмите на изображение, чтобы увеличить его
Заполнять блоки нужно в последовательности, указанной на схеме.
1. Определяем целевую аудиторию — кто клиент. Сначала определяем целевую аудиторию. Чем точнее это сделано, тем лучше удается понять и решить проблемы клиентов. Соответственно, тем успешнее будет продукт.
2. Какую проблему клиента решаем. Часто предприниматель исходит из того, что он может сделать, какими возможностями по производству продукта он обладает. Но идти надо с другой стороны. Нужно понять проблему клиента, а потом уже – каким образом предприниматель сможет ее решить.
3. Источники доходов. Продукт создается не ради реализации предпринимательской идеи, а для генерации денежного потока. Необходимо определить, как это будет происходить, готовы ли клиенты платить за решение своей проблемы. На этом этапе следует сделать модель и протестировать ее на реалистичность.
4. Описание решения. Следует акцентировать внимание на ключевых возможностях своего решения, но с учетом описания механизма решения этих проблем.
5. Уникальное предложение. В этом блоке важно сформулировать в краткой форме, максимум 140 символов, уникальность нашего продукта, отличие продукта от конкурентных решений.
6. Каналы продаж. Здесь необходимо определить способы, с помощью которых клиент будет узнавать о продукте.
7. Ключевые метрики проекта. В этом блоке стоит записать критерии, по которым вы собираетесь следить за проектом: каким будет продукт на горизонте до 3-х лет, какой финансовый результат будет генерировать продукт, темпы роста.
8. Структура затрат. Затраты следует разделить на две категории: первоначальные затраты на продукт и регулярные затраты на развитие.
9. Скрытое преимущество. В этом блоке нужно сразу предусмотреть меры защиты продукта, например, огромная клиентская база, патенты, лицензии, бренд, высокая стоимость вхождения.
Большинство предпринимателей-стартаперов, когда впервые пробуют составить канву будущего бизнеса в любом варианте, не могут даже примерно заполнить все блоки. Так, в нашей практике наиболее частые и критически ошибки происходят при анализе целевой аудитории.
Приведу пример. Группа предпринимателей из Узбекистана разработала интернет-портал, который собирал актуальную информацию о наличии и стоимости лекарств в аптеках. Проект запустили, однако вопреки ожиданиям основателей он не смог генерировать прибыль лишь потому, что в качестве целевой аудитории были определены сами аптеки, а не пользователи сайта — обычные люди.
В качестве резюме
В любом случае рисование канвы помогает основателю определить цель, перспективу бизнеса, его риски, основные финансовые параметры развития. Конечно, составление бизнес-модели стартапа с помощью описанных технологий – это не панацея и не гарант успеха, однако основатели и инвесторы, глядя на заполненные блоки, моментально понимают как перспективы проекта, так и степень проработки бизнес-идеи.
- Считаем, сколько зарабатываем на каждом продукте и клиенте
- Как распределять затраты компании (и нужно ли это)
Источник: probusiness.io