Выходы бизнес процесса это

Окружение бизнес-процесса — это совокупность выходов и входов, которые указывают поставщиков и клиентов компании.

При этом субъекты могут относиться как к внутреннему пространству компании, так и находиться за ее пределами. Внутренними клиентами и поставщиками являются сотрудники компании, ее подразделения, которые обеспечивают функционирование бизнеса.

Практическим примером окружения бизнес-процесса может стать модель «поиска сотрудника и введение его в штат компании». Входом в этом случае станет заявка на поиск сотрудника. Он должен поступить из профильной организации или из подразделения компании. На выходе будет сотрудник, принятый на работу. Он отправится на назначенное рабочее место.

Подразделение, куда он будет направлен станет внутренним клиентом бизнес-процесса.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Анализ входов и выходов бизнес-процесса позволяет применить моделирование, описать процесс более четко, а также выявить его границы. То есть у руководства появляется наглядная визуализированная модель принятия сотрудника на рабочее место.

Описание окружения процесса подразумевает разделение его входов и выходов на две группы, а именно, на первичные и вторичные. То есть они делятся по степени значимости для результата. Это необходимо для того, чтобы выполнять принцип Парето, когда 20 % усилий приносят 80 % дохода. При описании бизнес-процесса может случиться так, что входов и выходов будет слишком много.

Это приведет к усложнению процессов, к невозможности управлять ими. Чтобы расставить приоритеты, все входы и выходы были поделены на первичные и вторичные.

Первичные и вторичные входы и выходы бизнес-процессов

Первичный выход характеризуется тем, что он определяется целью и назначением процесса, в конце он повлияет на основной результат, ради которого и был организован весь процесс. Вторичный выход предполагает создание побочного продукта, которые может быть так же интересен покупателям компании. При этом данный продукт не является целью процесса.

«Окружение бизнес-процесса»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Первичный вход обслуживает поток объектов, запускающих бизнес-процесс. Это может быть заказ клиента, план закупок и другие действия. Вторичный вход обеспечивает нормальное протекание бизнес-процесса, а также стандарты, правила и механизмы действия.

Начало бизнес-процесса инициируется первичным входом. При описании и анализе бизнес-процессов основной акцент делается именно на первичный вход, потому что от него во многом зависит результат компании. Вторичные входы при этом не рассматриваются, либо анализируются, но уже по остаточному принципу. Акцент делается именно на описание первичных входов с целью их показать и максимально точно описать.

Такой же подход используется для выходов. Первичный выход — это цель существования всего процесса. Для его выполнения могли создаваться разные входы, однако все они необходимы для того, чтобы получить максимально высокий результат на первичном выходе.

Стоит отметить, что не все элементы окружения являются значимым для него. Поэтому изначально определяются факторы, которые могут оказать влияние на результат процесса и на его эффективность в целом. Процесс, как правило, является сложным, что требует тщательного анализа факторов. Далее факторы классифицируются. Их них убирают именно те, которые позволят достичь максимального результата исследования.

Оценка факторов требует сосредоточенности на самых основных и значимых. Для удобства их принято делить на 6 групп:

1. Экономические.
2. Технологические.
3. Физические.
4. Инфраструктурные.
5. Социальные.
6. Юридические.

Еще на этапе анализа факторов становится понятно, что далеко не все бизнес-процессы могут быть заменяемыми. Создание групп факторов облегчает восприятие модели.

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов позволяет определить их место в работе компании, а также детализировать их структуру с целью дальнейшего улучшения их качества. Сюда относят улучшение передачи информации, управление рисками, сертификацию и так далее. Организация становится более понятной для руководителей. Так же появляется возможность оптимизировать ресурсы.

Визуализация бизнес-процессов позволяет наглядно показать, как устроен бизнес-процесс. Обычно у бизнес-процесса есть свой исполнитель. Это тоже обычно указывается в карте процесса. Также уточняются все входы и выходы, но предпочтение отдается первичным, значимым для процесса и результата входам и выходам. Связь между ними и является предметом исследования.

Бизнес-процесс может описываться текстом, у этого подхода есть свои преимущества. Информация воспринимается последовательно. Текст позволяет провести анализ, снизить требования стандартов и формального подхода. Минусом является тяжесть восприятия и сопоставления информации. Для удобства информацию заводят в табличну, либо делают графическое описание в виде моделей и диаграмм.

Сегодня существуют специальные алгоритмы описания работ, применяются блок-схему. Так же процесс может быть представлен в виде потока. Этот способ применяется для описания отдельных задач, подразделений тех организаций, чьи процессы выстроены таким способом, что позволяют анализировать и отслеживать связи между собой. С практической точки зрения речь идет о том, что между входом и выходом находятся ресурсы, документы, информация и так далее.

Источник: spravochnick.ru

Бизнес-процесс

Определений термина бизнес-процесс можно привести несколько.
Бизнес-процесс в деятельности компании – это взаимосвязанный комплекс работ, структурированный набор действий, который осуществляется по заданным требованиям и обеспечивает достижение необходимого конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство продукции, имеющей потребительскую ценность для клиента, торговля).
Бизнес-процесс – последовательность операций, специфически упорядоченные во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием их начала и окончания, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход. Выход – это результат завершения бизнес-процесса, которым является информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.
Бизнес-процесс – это особый процесс, который служит для осуществления основных бизнес-целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности.

Характеристики бизнес-процесса

1. Бизнес-процесс – это комплекс действий, а не одно действие.
2. Все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект.
3. Бизнес-процесс начинается с входа – стартового ресурса (комплектация, заказная заявка, поставки, любые другие материальные или информационные потоки, которые используются при выполнении бизнес-процесса). Входов может быть и несколько. Если вход – один, то это самый простой процесс.
4. Конечным результатом процесса является выход – готовая информация, услуги или товары.
5. Бизнес-процесс имеет границы – начальные и конечные точки фиксации работ.
6. Последовательность всех действий и операций в бизнес-процессе выглядит следующим образом:

• граница входа процесса,
• первичный вход процесса – основной ресурс,
• вторичный вход процесса – поддерживающий ресурс,
• первый шаг процесса,
• последний шаг процесса,
• первичный выход процесса – основной результат процесса,
• вторичный выход процесса – побочный результат процесса.
• граница выхода процесса.

Субъекты в бизнес-процессе

В процессе принято различать следующие стороны.
Поставщик — предоставляет вход (ресурсы, информацию и пр.) для выполнения бизнес-процесса.
Клиент (потребитель) — получает или использует результат бизнес-процесса.
Владелец – тот, кто организует, контролирует, управляет ходом бизнес-процесса, а также несет ответственность за результат.
Владелец бизнес-процесса имеет в своем распоряжении персонал, необходимые ресурсы, программное и аппаратное обеспечение, необходимую информацию (любые виды документов, регламентирующих выполнение работ).
Итого:
Бизнес-процесс — последовательность работ, которая под контролем владельца процесса по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), необходимые клиенту процесса.

Технология бизнес-процесса

Это схема, последовательность работ, цепочка операций, которая в каждой компании может отличаться количеством шагов.
Каждый шаг операции надо понимать до элементарного уровня, наблюдать, собирать информацию, знать, сколько времени может занимать самое простое действие, так как в дальнейшем весь бизнес-процесс надо описать, т.е. отобразить в виде документа.
Документировать бизнес-процесс необходимо, чтобы знать, сколько времени занимает выполнение каждой операции. Время – это показатель бизнес-процесса, важная количественная величина, которая характеризует скорость, трудоемкость или качество выполнения процесса;
На основе показателей, владелец может предпринимать действия по улучшению, то есть оптимизации бизнес-процесса.

Ссылки

1. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент
2. Время ли думать про бизнес-процессы?
3. «Железные» бизнес-процессы. Лучшая статья (08.10-14.10) в «Творчестве без купюр»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Куда делся руководитель?

Аналитический обзор посвящен вопросам формирования моделей бизнес-процессов, используемых для регламентации и управления. Рассматривают проблемы, связанные с описанием бизнес-процессов в виде потоков работ (Work flow). При построении таких моделей особенно остро встает вопрос описания деятельности руководителя (владельца процесса).

Модели потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3, блок схемы в Visio) предназначены для подробного описания операций (работ), выполняемых последовательно во времени по определенной технологии. Эти модели (нотации), особенно ARIS eEPC, активно используются в настоящее время на практике. Крупнейшие российские компании приобрели систему ARIS Toolset и занимаются описанием бизнес-процессов, в основном, в нотации eEPC. Другие компании ориентируются на IDEF3 и систему BPWin. На практике возникает ряд проблем, связанных с применение указанных моделей, которые целесообразно разделить на две группы:

1. проблемы, связанные с отсутствием понимания сути процесса и процессного подхода и, как следствие, некорректная постановка задачи описания процессов с использованием потоковых диаграмм;
2. неумение эффективно использовать сами модели при описании бизнес-процессов.

Когда в организации бизнес-процесс понимается как плоская графическая схема, дело внедрения процессного подхода (описания, реорганизации и управления процессами), без сомнения, обречено на неудачу. В своей практике процессного консалтинга мы наблюдаем много таких примеров. В чем же основная проблема, как эффективно описывать и регламентировать бизнес-процесс, как отобразить в модели деятельность руководителей? В этом обзоре мы коснемся только одного аспекта, связанного с созданием моделей процессов, учитывающих деятельность руководителей. В последующих статьях будет подробно раскрыт комплексный подход к описанию, регламентации и управлению процессами.

Что значит фраза «описать бизнес-процесс», что кроется за этой краткой формулировкой? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, отметим, что схемы процессов рассматриваются нами в качестве одного из необходимых элементов описания процессов, но далеко на самого важного. Для целей дальнейшего изложения сделаем несколько необходимых определений.

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

1. внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;
2. внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

IDEF 0 –– FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)» – «Интеграционное определение для моделирования функций»

IDEF 3 – (workflow modeling, Рrocess Description Capture Method) методология описания бизнес-процессов (потоков работ).

Наше определение бизнес-процесса основано на определении, сформулированном в стандарте ISO-9001:2000. Мы считаем, что это наиболее адекватное, практически важное определение. Из него вытекают требования к описанию бизнес-процесса и подходы к его управлению. В нашем понимании описать бизнес-процесса означает:

1. определить владельца бизнес-процесса;
2. определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);
3. определить клиентов и выходы бизнес-процесса;
4. определить поставщиков и входы бизнес-процесса;
5. определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса);
6. описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);
7. разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;
8. описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Управление бизнес-процессом осуществляется по определенным технологиям и с использованием определенных документов, в число которых входят: регламент выполнения бизнес-процесса, положение о подразделении, должностные и рабочие инструкции, методические документы по измерению показателей бизнес-процессов, отчетные формы, спецификации входов/выходов и т.д. (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Документы, используемые при управлении бизнес-процессом.

Таким образом, задача регламентации и эффективного управления бизнес-процессом не сводится к разработке только графических схем процессов. Графические схемы (модели) бизнес-процессов являются только частью документации, как правило, несущей информацию по пошаговой технологии выполнения процесса. Важно понимать, что помимо разработки графических схем необходимо выполнить много другой, важной работы по описанию и регламентации процесса.

Обратимся собственно к графическим схемам или, другими словами, моделям бизнес-процессов. В настоящее время для целей описания бизнес-процессов часто используют схемы потоков работ (Work Flow): ARIS eEPC, IDEF3, блок-схемы в Visio или MS Word. В основе указанных подходов лежит принцип построения бизнес-процесса в виде последовательно выполняемых во времени операций (работ), как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример схемы потока работ.

Модель потока работ состоит из операций (работ), символов логики, стрелок. Логические символы или, как их принято называть в IDEF3, перекрестки представляют собой логическое «И», логическое «ИЛИ», исключающее «ИЛИ». Они служат для отображения ветвления и слияния процесса.

Стрелки могут использоваться для отображения последовательности выполнения операций во времени или потока объектов (документы, ресурсы). В различных подходах (нотациях) в модели потока работ могут отображаться исполнители, документы, используемое оборудование, программные средства и т.д. Суть схем процессов от этого не изменяется – модели остаются плоскими и показывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.

При построении моделей потоков работ можно использовать декомпозицию, когда каждая операция описывается более подробно на отдельном листе в виде модели в той же (или другой) нотации. При проведении декомпозиции возникает ряд проблем с увязкой моделей на разных уровнях и моделей в рамках одного уровня. Так как они являются преимущественно техническими, то рассматриваться в нашем обзоре не будут.

Остановимся на следующем вопросе. Если мы хотим использовать схему бизнес-процесса для регламентации (например, в документе «Регламент выполнения бизнес-процесса»), то эта схема должна удовлетворять следующим требованиям:

1. все отображенные на схеме операции бизнес-процесса должны существовать реально и быть закрепленными за конкретными исполнителями;
2. на схеме должны отображаться реальные документы, файлы, ресурсы;
3. схема процесса должна быть проста и понятна для визуального восприятия;
4. схема процесса должна иметь компактный размер.

Эти требования означают, что строить потоковую диаграмму имеет смысл при описании операций уровня рабочего места исполнителя, в крайнем случае – для –операций небольшого (3-4 человека) подразделения. На более крупном уровне модели потоков работ могут дать общую информацию о процессе, но использовать такие модели для регламентации затруднительно вследствие размывания ответственности между исполнителями процесса.

Если мы описываем бизнес-процесс на детальном уровне, то на выходе этой работы получаем схемы, содержащие поток операций и их исполнителей. Именно при формировании таких моделей и возникает важнейшая, на наш взгляд, проблема: из рассмотрения полностью исключаются руководители. Возникает следующая ситуация. Группа аналитиков (или внутренних экспертов) приходит в подразделение, получает разрешение руководителя, начинает работать с исполнителями процесса, переходя от одного рабочего места к другому в соответствии с ходом движения бизнес-процесса.

Формируется модель бизнес-процесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на руководителей, владельцев бизнес-процесса. Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто остаются вне рассмотрения.

Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении не соответствующих входов (например, документ из соседнего подразделения), получение несоответствующих требованиям выходов (брак, недоработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Нужен ли такой результат работы руководителю? Ответ очевиден.

Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно использоваться для внедрения системы процессного управления. Тем не менее, многие компании, особенно крупные, выполняют отдельные проекты по созданию внутренних стандартов моделирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний компании по бизнес-процессам» и т.п. В итоге, полученные «горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной информации оказываются практически бесполезными для целей реального управления.

На рисунке 3 показан «объемный» бизнес-процесс. Он состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнители, зам. руководителя, руководитель (владелец) бизнес-процесса

Рисунок 3. «Объемный бизнес-процесс»

На рисунке 3 видно, что руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, цикличный поток информации по ходу процесса от исполнителей — вверх, и управленческих решений от руководителей — вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция – анализ эффективности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улучшение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персонал, финансы, материалы, оборудование, программное обеспечение, информация и т.д.

Каким же образом увязать деятельность руководителей и исполнителей при построении моделей потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3)? Очевидно, что сделать это можно несколькими способами. Первый и самый простой способ состоит в следующем: отдельно описываются потоки работ, выполняемых как руководителями, так и исполнителями. Такой простейший подход имеет несколько недостатков, основной их которых состоит в том, что взаимодействие руководителя и исполнителя становится в модели неявным, а опосредованным при помощи обратных связей по информации. Другой способ состоит в том, что при описании работ исполнителей можно указать прямые ссылки на процессы, выполняемые руководителями, или прямо отобразить их вмешательство в работу. Сказанное иллюстрирует рисунок 4.

Рисунок 4. От «плоского» процесса к «объемному».

На рисунке 4, вверху показана простейшая цепочка бизнес-процесса, состоящая из двух операций. Представим себе, что эти операции выполняются исполнителем и требуют управления со стороны руководителя. Как мы можем отобразить этот факт на модели? Согласно первому предложенному выше способу, мы указываем на модели процесса обратную связь по информации.

В данном примере, нотация ARIS eEPC позволяет показать входящий и исходящий документ А, содержащий некоторую информацию. Документ А попадает от исполнителя руководителю после выполнения функции 2, и затем может быть возвращен на доработку при выполнении функции 1. При этом, «где-то в другом месте» мы должны описать работу руководителя по проверке этого документа и принятию решения. Это означает, что мы должны создать модель, описывающую деятельность руководителя.

На рисунке 4 приводится еще два способа «встраивания» руководителя в бизнес-процесс. Первый из них предполагает прямое включение в процесс «Функции управления», второй – в виде дополнительного события «Принято управленческое решение».

Какой способ для отображения участия руководителя в бизнес-процессе выбрать? Это определяет сама организация. Можно составить схему бизнес-процесса уровня исполнителей, а деятельность руководителя расписать в виде подробной таблицы с указанием операций, входящих и исходящих документов, принимаемых решений. Можно сформировать схемы процесса для работы самого руководителя.

Можно пытаться отобразить участие руководителя на одной плоской схеме, увеличивая количество возможных ветвлений и слияний процесса. Мы считаем, что нужно выбирать тот способ, который наилучшим образом подходит для последующей регламентации и управления бизнес-процессом. Моделируя, главное не забыть про руководителя, поскольку именно он отвечает за управление и улучшение бизнес-процесса и, в конечном счете, модели бизнес-процессов создаются именно для него.

В.В. Репин к.т.н., руководитель Отдела Консалтинга, bigspb.ru

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru