Клиентоориентированность – это долгосрочная стратегическая программа в компании для повышения лояльности клиентов. Клиентоориентированность – это помощь клиентам и желание построения долгосрочных отношениях с ним, не считаясь с сиюминутной прибылью. В любом конкурентном рынке клиенты несколько избалованы. И, каждый из них буквально на вес золота.
О качестве менеджмента в любой компании можно судить по тому, как относятся сотрудники этой компании к своим клиентам. Руководителей волнуют две вещи: клиенты, которые приносят компании прибыль, и сотрудники, которые работают с этими клиентами. По сути, сотрудники транслируют отношение к себе со стороны руководства. Это как в жизни, человек не может улыбаться или весело общаться с вами, если дома проблемы.
Если руководители некорректно обращаются со своими сотрудниками, не стоит ждать от них отличного сервиса. Недаром говорят, что рыба с головы гниет. Менеджеры в плохом настроении не могут думать позитивно и обслуживать клиентов на высшем уровне.
Ошибки сервиса в ресторанах | Мнение Димы Борисова
Сервисная политика в компаниях начинается сверху вниз, а не наоборот. Чтобы менеджеры хорошо обслужили и предоставляли отличный сервис, руководитель прежде всего сам должен быть примером. А также, хорошо относиться к своим сотрудникам и делать все, чтобы в компании царила позитивная атмосфера стабильности.
Хотите оказать первоклассный сервис и сделать ваших клиентов лояльными? Сделайте своих сотрудников счастливыми! А счастливые люди будут относиться к окружающим с любовью.
Клиентский сервис высокого уровня
В бизнесе можно копировать продукты, технологии и маркетинговые инструменты. Только невозможно копировать первоклассный сервис и отличное обслуживание своих клиентов.
Лучший клиентский сервис чаще оказывают представители малого бизнеса. Чем крупнее бизнес, тем хуже сервис по одной простой причине – сложно контролировать.
Несмотря на то, что в крупных компаниях регулярно проводят тренинги продаж по обслуживанию клиентов, сложно донести до каждого сотрудника пожелания руководства.
Многие руководители и менеджеры отдела клиентского обслуживания до сих пор ошибочно полагают, что сервис начинается только после того, как покупатель сделал заказ или купил товар. Первоклассный сервис начинается тогда, когда потенциальный клиент только подумал обратиться в вашу компанию.
Есть хорошая поговорка: – «Лучший способ продать свой товар – сделать так, чтобы его удобно было купить». Теперь подумайте:
- Ваш сайт информативный с понятным интерфейсом?
- Сайт адаптирован для мобильных устройств и работает быстро?
- К вам легко дозвониться и у вас нет «попугаев», которые говорят «ваш звонок очень важен для вас»?
- У вас товар всегда в наличии и быстрая доставка?
- Удобно ли оплачивать разными способами?
- С клиентами общаются профессионалы или новички?
- Ваши клиенты не чувствуют себя частью конвейера?
- Вы всегда честно выполняете свои обязательства?
Если вы смогли ответить на все вопросы утвердительно, значит, вы готовы оказать хороший сервис своим покупателям. Хороший пример: Aliexpress.
Как улучшить сервис: требования к клиенту и его ожидания
Кто должен заниматься обслуживанием клиентов?
Во многих компаниях существует отдел клиентского обслуживания. И, только менеджеры по обслуживанию клиентов якобы должны оказывать первоклассный сервис своим клиентам. Вот только клиентское обслуживание и первоклассный сервис – это не одно то же.
Клиентоориентированный сервис – это стратегия компании с целью опередить своих конкурентов, удержать существующих клиентов и привлечь новых. И в этом процессе должна участвовать вся команда, начиная от охранника, секретаря, бухгалтера, менеджера и заканчивая руководством. Сотрудники компании должны говорить вместо «это не мой клиент» – «это наш клиент».
Обслуживание клиентов – это не чья-то работа, это работа каждого. Компания – это семья, а любой клиент принадлежит этой семье.
Когда новая компания создается, руководители находятся на передней линии фронта и сами занимаются с клиентами. И, как только компания встанет на ноги, они перебираются на высокий трон и ограничивают доступ. Чтобы клиенты не уходили от вашей компании, в первую очередь уберите высокомерие и поклонитесь перед Его Величеством Клиентом! Что делать, если поступила жалоба от клиента? Жалобы, претензии и отзывы – это прежде всего бесплатная обратная связь сто стороны клиентов, чтобы вы могли что-то изменить в вашей компании.
Конечно, с жалобами и претензиями должен работать обученный сотрудник. Но, больший эффект получается, когда руководитель сам решает возникшие проблемы. Для этого:
- Обязательно признайте ошибку.
- Обещайте немедленно исправить допущенную ошибку.
- Дайте персональную гарантию от своего лица.
Такой подход магически влияет на недовольных клиентов.
Чем отличается обслуживание клиентов от сервиса?
Например, вы привезли свой автомобиль в техцентр, чтобы пройти плановое ТО. Ваш автомобиль приняли вовремя, поменяли масло, фильтры и свечи. И. работу сделали оперативно. Одним словом, вас обслужили очень хорошо.
А теперь представьте, что пока мастера занимаются вашим автомобилем, вы сидите на мягком диване в комнате для клиентов. Вам предложили хороший кофе. А на экране видите, какую работу ведут с вашим автомобилем. Когда принимаете свой любимый автомобиль, выясняется, что машину помыли, коврики и салон почистили.
А на лобовом стекле мобильный номер мастера, который вел работу со словами «Ваш автомобиль обслуживал Иван Сидоров. Если вы недовольны нашей работой, позвоните нам».
Вдобавок, вам дали экспертный совет, какие детали поменять или какие механизмы починить. Это и есть первоклассный сервис!
Оправдывать ожидания покупателя – это хорошее обслуживание клиентов. А вот нежданные приятные мелочи – это уже сервис на высшем уровне! Клиент судит о вас именно по тем нюансам, на которые не рассчитывал. Удивите их, позаботьтесь о неожиданных и приятных сюрпризах. Тогда, ваш клиент скажет: «Ух ты, какой сервис у вас!». И, отсюда вывод:
- Первоклассный сервис – это эмоции!
- Первоклассный сервис – это комфорт!
- Первоклассный сервис – это скорость!
- Первоклассный сервис – это позитив!
Причины ухода клиентов
Регулярно анализируйте причины, по которым клиенты уходят из компании. Чаще клиенты уходят не от компании, а от тех сотрудников, которые неправильно (чаще непрофессионально, или даже грубо) обслужили. А также, клиентов раздражает текучка кадров, автоответчики, плохая связь, ощущение конвейера массовости, необязательность и не умение держать свое слово.
А само худшее для клиентов – это обман. Один раз обманув, вы навсегда потеряете клиента. Есть хорошая пословица: «Овцу можно стричь много раз, но вот снять шкурку – лишь однажды».
Чтобы понять, какая наживка предпочтительнее при ловле определенной рыбы, опытные рыбаки изучают ее желудок. Чтобы понять, что хотят ваши клиенты, время от времени задавайте им эти 3 вопроса:
1. Что вас не устраивает в нашем сотрудничестве?
2. Что конкретно изменили бы в нашей работе?
3. Насколько вы оцениваете нашу работу по десятибалльной шкале?
Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Также, постоянно анализируйте своих конкурентов, так сказать, держите руку на пульсе. Не дайте своим конкурентам возможность предложить лучший сервис, лучшие условия и увести ваших клиентов.
Когда разные компании предлагают похожие продукты, по похожим ценам и похожего качества, покупателям остается сравнивать, как их будут обслуживать и какой сервис будет оказан. Вообще, первоклассный сервис – это неотъемлемая часть не только менеджмента, но и маркетинга, и продаж. Разработайте корпоративную сервисную политику так, чтобы потенциальный покупатель пришел, увидел и остался с вами надолго.
Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает. Высокое качество обслуживания и первоклассный сервис требует увлеченных и счастливых сотрудников.
Оцените, насколько была полезна публикация. Поделитесь с друзьями.
Источник: turgunov.ru
Нужен ли компаниям высокий сервис?
2
Дек
2021 
Казалось бы, риторический вопрос! Высокое качество обслуживания, мы вам рады, наши клиенты — это то, ради чего мы живем и дышим. Сколько таких лозунгов мы можем ежедневно наблюдать и слышать из каждого утюга? Скорее всего, в мире нет ни одной компании, которая бы декларировала «мы не любим своих клиентов и нам на них наплевать» (ну, может быть, кроме студии Артемия Лебедева, но это – другая история. Но, высокий сервис в наших реалиях, это как тот кот Шрёдингера: он вроде, есть, а вроде, его нет.
Начиная писать этот блог я с энтузиазмом потирал руки – хотел рассказать вам об истории зарождения сервиса (обслуживание клиентов), переломные моменты, точки бифуркации, целую панамку историй становления сервиса. Но, увы! Интернет и книги не знают точную дату изобретения качества обслуживания, нет и динамики его развития от момента зарождения до нашего высоко-клиентоориентированного времени.
Нет, нет, конечно, если мы хотим, то мы можем назвать имя Гарри Гордона Селфриджа, который в 1887 году стал прародителем современного сервиса и современных торговых центров (он ввел понятие “сервис с улыбкой”). И вбивал в продавцов, что вести себя с покупателем следует как с дорогим гостем, и не имеет значения, будет он что-то покупать или нет. Также, он уменьшил высоту полок для удобства, сделал то, что сейчас мы называем “мерчандайзинг”, впервые витрины магазинов были подсвечены ночью, после чего в английский язык вошло понятие “window shopping” – рассматривание витрин с мыслью приобрести что-то в будущем. И еще миллион новаторских тогда и таких привычных и удобных вещей сейчас).
По правде говоря, разве до великого чикагского ТОП-менеджера нигде не было качественного обслуживания? В дорогих ателье, в банках, ресторациях, гостиницах? Конечно был. Качество обслуживания было всегда, оно не было для всех (чаще – для обеспеченных и знатных людей) но любой лорд, князь, купец явно чувствовал заботу и ощущал как пишет Википедия “последовательность действий, направленных на увеличение уровня удовлетворенности клиента”.
Но с того времени, когда качественное обслуживание было привилегией только знати, было исписано много жалобных книг, настрочены килобайты негативных отзывов в ФБ и в гугле. Мы прогрессивные люди 21 века, 21 года, хотим и имеем право, чтоб нас как клиентов, покупателей, любили, холили, лелеяли, и уважали. В нашем мире сервис включен по умолчанию, как почистить зубы. Так принято: компании вкладывают огромные бюджеты на управление клиентским опытом, проводят фокус-группы, CSI, NPS, глубинные интервью, выясняя, что же именно нравится и хочется их дорогому и обожаемому клиенту.
Мир Сервиса наступил! Слава нашему клиенту! Ура! Но так ли это на самом деле? Почему мы тогда, такие обожаемые, нужные, тратящие свои деньги, на пальцах одной руки можем перечислить компании, которые предоставляют качественный сервис?
Почему если вежливость бесплатна нам постоянно хамят, обвиняют и хмуро смотрят (а я ведь говорю не про гос. конторы, а про частные!)? Говорите, что сервис для бизнеса – это как почистить зубы? Ну-ну, тут – завоз товара, а тут – фарш пропал и надо списание, и Лена заболела и не вышла, да и вообще, зарплата маленькая, буду я еще улыбаться, мне за это не доплачивают Многие ли узнали своих продавцов и консультантов, от которых в первую очередь зависит клиентоориентированность и впечатление от взаимодействия с магазином?
Наемные сотрудники не разделяют миссий и ваших философий, им не понятна формулировка «клиент всегда прав», им не хочется быть вежливыми и приветливыми. Несмотря на тренинги, обучения, тайного покупателя, обучающие материалы. И это нормально, в конце концов, это люди и они разные.
Кто-то – меланхолик, кто-то не эмпатичен, другой – обычный социопат, которого взяли на работу, потому что HR срочно нужно было закрыть вакансию. Так что же делать? Прекратить их обучать, проводить семинары, штрафовать и премировать, и оставить все как есть?
Одна из ключевых задач компании, провести оценку и анализ персонала, чтоб понять – соответствует ли сотрудник занимаемой должности, не только как специалист, но и по своему психотипу и по человеческим качествам.
Если интроверт у вас отвечает за корпоративы, то сколько бы интересных мероприятий он не придумывал, он не будет вовлечен в процесс, так как, ему не комфортно. Это как пытаться вкрутить болт не того размера – он может встать в отверстие и даже выполнять свою функцию, но механизм будет плохо работать, даже если визуально конструкция держится.
Для оценки и понимания нужный ли человек на конкретном месте можно использовать опрос 360, или провести Ассессмент-центр – методы комплексной оценки персонала. Можно проводить как своими силами так и сторонними организациями – но всегда есть риск ангажированности внутренними специалистами.
Так же, различные психологические тесты помогут вам понять к кому типу и на какую должность можно ставить кандидата, к примеру для этого отлично подойдет тест на определения личности Ицаха Адизиса ( https://adizes.me/paei_test/ )
Вы замечали, что в разных магазинах одной сети может быть совершенно разное качество обслуживания? “Рыба гниет с головы” – известный факт, и критически важно, чтоб в управлении конкретного магазина был тот руководитель, директор, администратор, который обладает необходимыми навыками непосредственно в клиентоориентированности. Именно руководитель конкретной локации может как вдохновить и вовлечь линейный персонал в хорошее качество обслуживания, так и демотивировать сотрудников.
И не из того, что она/он – нехорошие и говорят персоналу: “Не надо соблюдать стандарты обслуживания и поменьше улыбаемся”. Просто для тех руководителей, которые забивают на сервис, он, сервис, не является в приоритете из-за их типа личности и субъективного восприятия мира. И если вы поставили на руководящую должность человека, который по своему типу является “администратором” то ему это все “качество обслуживания” – по барабану. Он отвечает за работу, и точка. Товар – на полках, продавцы – в смене, ценники соответствуют, продажи идут, остальное его мало волнует.
Прежде, чем ставить человека на руководящую должность, компания должна оценить его Hard и Soft skills, оценить его социально-психологические качества, определить, любит ли людей кандидат, испытывает ли эмпатию, как он поведет себя при жалобе, экстраверт ли он, в конце концов. Ведь сложно любить и ценить клиентов, если ты в душе – интроверт, социофоб, и больше всего в работе обожаешь писать отчеты и видишь смысл в докладных записках. Угрюмый, жесткий, с аналитическим складом ума руководитель может мотивировать персонал на продажи, дисциплину, знания продукта, но никак не на качественный сервис.
Правильные люди должны быть на своих местах, и если вы хотите высокое качество сервиса в своем бизнесе, ставьте на руководящую должность тех людей, которые тоже этого хотят, для которых клиент всегда прав, которые любят улыбаться, приветливы, которые знают, что лояльный клиент – это адвокат бренда и за его лояльность надо бороться в жестком конкурентном мире. Оценивайте свой персонал его набор качеств и навыков, будет ли он соблюдать выполняемость стандартов обслуживания не потому, что «надо», а потому что «хочу».
Константин Цыгулев,
Руководитель отдела по работе с клиентами,
компания MTP GLobal.
Источник: mtp-global.com
Оценка уровня обслуживания. Шаг № 4. Возможен ли идеальный сервис?
В четвертой статье цикла Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, рассказывает об инструментах исследования и контроля качества сервиса как ключевом блоке системы сервис-менеджмента 1 .
 |
| Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group |
Cистема управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из пяти ключевых элементов: центр ответственности за сервис, стандарты обслуживания, система оценки и контроля сервиса, сервисные HR и PR-процессы, цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов – и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронт-лайна. Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучшить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и будут возвращаться в компанию снова и снова? Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.
Высокий сервис: как понять, что светлое будущее наступило?
Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер-классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале. Поэтому тема оценки и контроля сервиса крайне важна.
Как понять, что действительно думают клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR-менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще.
Что такое качественный сервис?
 |
| Ключевые элементы системы управления cервисом |
В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual2, обслуживание включает в себя физические параметры, надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников. В узком значении слова под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:
• чистота в локации, интерьер;
• скорость обслуживания (время, наличие очереди);
• работа всех категорий персонала (встреча, консультирование, работа с вопросами, прощание, оформление сделки и др.);
• акции и программы лояльности, дополнительные сервисы;
• атмосфера локации (музыка, температура воздуха).
 |
| Модель SERVQUAL (RATER) |
Атрибуты сервиса
Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории.
Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. Например:
Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают гостя счастливым, но без них он уйдет разочарованным и злым. При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает.
Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями. Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить прежде всего базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять. Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.
Инструменты исследования и оценки сервиса
Задача каждого бизнеса – создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.
Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью, делают упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.
Первый этап. Исследования сервиса
Исследования сервиса могут быть необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус-группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.
Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из следующих исследований:
1. Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус-группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.).
2. Но перечня идей и предложений недостаточно для принятия решения о том, какой сервис необходим компании и клиентам. Поэтому следом за качественными исследованиями проводятся серии количественных: опросы клиентов, экспертные оценки, замеры удовлетворенности и лояльности.
3. Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять, недоволен чем, почему и как это изменить.
4. На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после внедряют в работу.
Кейс.
Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, по всей стране было открыто более 60 кафе.
Первый этап работы включал серию фокус-групп с гостями и сотрудниками. Гостей спрашивали, из чего, на их взгляд, состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к повышению лояльности и удовлетворенности клиентов.
После проведенных исследований идеи были собраны и включены в стандарты сервиса, на их базе разработаны чек-листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса «тайными гостями». Через год системной оценки и обратной связи с каждым сотрудником качество сервиса в масштабах сети выросло на 8%, одновременно выросли средний чек и средние чаевые.
 |
| Виды исследований |
Второй этап. Контроль сервиса
Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис-менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR-процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит КОНТРОЛЬ.
Сервисный коктейль
На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить.
Комбинация различных методик позволит сделать оценку объективной, не упускать важные сервисные составляющие, не поддаться соблазну анализа только жалоб или собственных инспекций.
Количественные исследования
Количественные инструменты оценки – замеры сервиса, которые становятся достоверными только при достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).
Виды количественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:
• Mystery Shopping («Тайный покупатель»; обычный потребитель, который прошел инструктаж и совершил визит, после заносит результаты своей оценки в отчет, доступный менеджменту);
• Net Promoter Score (опрос потребителей, готовы ли они рекомендовать компанию своим знакомым);
• Опросы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaktion Research);
• Customer Efforts Score: метод, предложенный в 2010 году и ориентированный на оценку усилий клиента для получения сервиса. По мнению исследователей, чем меньше усилий клиент затрачивает, тем выше его лояльность;
• Внутренние виды исследований, такие как инспекции, аттестации персонала и др.
Ценность и сила количественных исследований – в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала. Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, например, с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.
Минусы количественных исследований очевидны: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация.
Качественные исследования
Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценки уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или wow-приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.
Виды качественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:
• Фокус-группы (групповые встречи с клиентами из целевой аудитории, гендерно разделенные, с профессиональной модерацией и фокусом на процесс обслуживания);
• Глубинные интервью (индивидуальные встречи с клиентами, когда групповые невозможны, например, редкие эксперты (врачи, архитекторы), топ-менеджеры);
• Экспертные группы и интервью с сотрудниками (в практике лучше всего собирать именно лучших, лояльных, эффективных сотрудников, для сбора и тиража лучших практик и др.);
• Клиентские клубы (регулярные встречи с клиентами для обсуждения вопросов, предложений, качественной обратной связи);
• Рабочие группы с персоналом по проблемным вопросам (отлично работают с сопротивлением персонала);
• Мозговые штурмы и другие виды персональных личных встреч с клиентами или сотрудниками.
Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований. Например, сервисная фокус-группа концентрируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса. Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.
Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные – срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.
Например, это могут быть идеи по адаптации стандартов обслуживания под новые рыночные условия, ожидания клиентов или предложения конкурентов. Часто единственным вопросом, который можно задать группе, будет проективный вопрос «Как должен вести себя персонал, чтобы Вам захотелось вернуться в это заведение?» В некоторых случаях компании проводят тестирующие фокус-группы по идеям касательно интерьера, скорости или чистоты в локациях, или сбор идей по «Страшному сервису», чтобы застраховать себя от ошибок в области сервиса.
Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса.
Комбинированные исследования
 |
| Минусы количественных исследований очевидны: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков |
В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:
• Анализ спонтанной и структурированной обратной связи от клиентов (информация может приходить через «горячую линию», книгу отзывов, в результате опросов клиентов и др.)
• Обработка жалоб и рекламаций, с последующим изменением процессов
• Анализ данных из интернета и других открытых источников
Внутренние и внешние исследования
И количественные, и качественные исследования могут проводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания.
Информация «с полей»
Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.
Например, внутренние качественные исследования с персоналом – это фокус-группы, рабочие встречи. Они помогают собрать информацию «с полей» и «выпустить пар» тем сотрудникам, у которых накопились сложные вопросы. Если компании не используют этот инструмент, это может привести к накоплению сопротивления персонала. Регулярные опросы персонала, системная обратная связь «с мест» позволяют составлять индекс лояльности персонала, который напрямую связан с уровнем сервиса.
Количественные внутренние исследования могут быть очень выгодны, т. к. компания проводит их за счет своих ресурсов. Например, в сети АЗК популярны лаборатории по замеру топлива, в рознице – специалисты по мерчандайзингу (проверяют соответствие выкладки стандартам). В отельном бизнесе – эксперты по оценке внутренних процессов, дегустаторы – в ресторанах.
Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже – критичнее отнестись к собственному сервису.
Интегральный показатель по сервису
 |
| Типичной ошибкой многих предпринимателей является утверждение «Этот инструмент не работает». Однако лопата может быть полезной при раскопках и бесполезной при уборке квартиры |
Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становится комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR-показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис.
Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где интегральный показатель по сервису состоял из трех компонентов:
• Оценка руководителя в процессе включенного наблюдения за работой сотрудников в торговом зале (40%);
• Тайный покупатель (40%);
• Плановый показатель по работе с жалобами (20%).
Некоторые компании интегральным показателем считают Net Promoter Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т. к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу.
Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение.
Оптимальный набор инструментов и последовательность
Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним.
Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласиться. Лопата может быть полезной при раскопках и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка – преждевременные разочарования.
Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые топ-менеджеры бросают проект и переключаются на другой, на их взгляд, более современный. Однако они просто могли не дождаться результатов. Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами – это цель любой компании, которая внедряет сервисо-ориентированные принципы и стратегию.
1 Начало см.: Retail https://retail-loyalty.org/journal_retail_loyalty/read_online/art276225/» target=»_blank»]retail-loyalty.org[/mask_link]
