2. Разработан критериальный методический подход к оценке уровня культуры предпринимательства, в который включены количественные, качественные показатели и коэффициент эластичности уровня культуры предпринимательства.
В результаты проведенного исследования выявлена прямая зависимость успеха компании от объема ее инвестиций в социальную сферу. Высокая социальная ответственность бизнеса позволяет сформировать положительный имидж фирмы, что дает компании конкурентные выгоды. Сертификация систем социальной ответственности проводится по международному стандарту SA8000, который свидетельствует о том, что все условия труда в компании или на предприятии приведены в соответствие с общепринятыми нормами и правами человека, а руководство бизнес — структуры готово взять на себя ответственность за соблюдение этих норм. Пройдя сертификацию, компания получает возможность повысить мотивацию для более производительной деятельности своего персонала, формирует позитивную репутацию в деловой среде. Независимая оценка и сертификация систем социальной ответственности компаний и предприятий выявляют просчеты в социальной политике фирмы и позволяют разработать меры, благодаря которым ее деятельность в этой сфере оптимизируется; подтверждает высокую социальную ответственность компании или предприятия.
Как корпоративная культура влияет на результаты бизнеса
Автором на основе обобщения существующих научных подходов к оценке социальной ответственности бизнеса разработана классификация методического инструментария (таблица 2).
При выборе и разработке критериев и параметров оценки культуры предпринимательства, а также оценки показателей социальной ответственности бизнеса неизбежно возникают проблемы связанные с:
Источник: refdb.ru
Какой цвет вашей корпоративной культуры?
Спиральная динамика развития – трендовая теория в управлении корпоративной культурой. По теории, компания может пребывать на одном из восьми этапов развития. От правильности определения этапа зависит эффективность подбора методов для позитивных преобразований в корпоративной культуре.
Д. Бек и К. Кован – последователи американского профессора психологии Клера Уильяма Грейвза, автора модели спиральной динамики, которая объясняет развитие любой открытой системы – человека, организации, государства. В своей книге «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» авторы поделили корпоративную культуру на несколько этапов развития. Для лучшего восприятия они присвоили каждому этапу свой цветовой код. Рассматриваем теорию в разрезе размышлений о совершенствовании корпоративной культуры и необходимости определить текущее состояние, прежде чем планировать изменения.
Суть теории в том, что компания в каждый конкретный момент может пребывать на определенном этапе своего развития, и только справившись с задачами очередного этапа, может переходить на следующие. Фиолетовый, Красный, Синий, Оранжевый, Зеленый, Желтый, Бирюзовый.
Две крайности: кодировка от алкоголя и категорическая нетерпимость
За оранжевым уровнем приходит зеленый, за зеленым желтый, и никакая сила не может остановить наступление уровня, время которого пришло. Причем эти уровни могут совмещаться или конфликтовать друг с другом внутри одной организации или одного человека. В семье человек может быть зеленым, а в компании желтым, в компании отдел бухгалтерии может быть синим, а остальные – желтыми и так далее. К каждому цветовому коду авторы привязали единицу культурного кода и назвали их цМемами – ценностными мемами, которые подобно генам и ДНК человека задают характер взаимодействия с миром. Один человек и одна компания могут проходить круг по спирали, возвращаясь в течение своей жизни к уже пройденным цМемам, но каждый виток – на новом, более высоком, уровне.
Уровни развития организации
Рассмотрим типы (уровни развития) корпоративной культуры, начиная с самого высокого.
Бирюзовый. Людей в организации притягивают духовные связи, а их работа – значима для всеобщего блага. Это самый высокий уровень развития компании.
Желтый. Людям нравится делать работу, которая соответствует их внутренним ценностям. Сотрудникам важен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.
Зеленый. Люди стремятся к бесконфликтным, дружеским отношениям с коллегами. В компании лучшие результаты достигаются путем обмена и участия, а не соревновательности.
Оранжевый. Люди мотивированы достижением материального вознаграждения. Производительность труда повышается конкуренцией. Конкуренция также способствует личностному росту.
Синий. Люди работают лучше всего в условиях, когда им говорят, как все сделать правильно. Смысл жизни заключается в выполнении обязанностей и избегании наказания за невыполнение.
Красный. Люди нуждаются в доминировании со стороны сильного вознаграждающего руководства. Сотрудники готовы многое терпеть, если их основные потребности регулярно удовлетворяются.
Фиолетовый. Главное – чувство принадлежности к какой-то группе. Жизни и души работников принадлежат организации, подобной родителю. Кумовство в такой организации – норма, важно чтобы вокруг были «свои».
Самый нижний – бежевый, связанный с инстинктами и выживанием. Его обычно не включают в цикл развития культуры компании.
Каждый цМем на порядок выше и сложнее предыдущего. Соответственно, решение для проблем первого порядка нужно искать в плоскости второго порядка. Решение проблем желтого уровня нужно искать в бирюзовом. Сами по себе проблемы и конфликты означают назревание необходимости перехода на следующий уровень. Окончательного состояния не существует.
Мы постоянно в движении. Люди или другие системы из более высокого уровня кажутся чужаками и угрозой для представителей текущего уровня.
Примерно так и выглядит постоянное прогрессирование людей, организаций, общества. Подробнее о спиральной динамике – в отдельном материале.
Как узнать цвет корпоративной культуры
По описанию цМемов нам может показаться, что компания относится к тому или иному типу, однако надежно определить этап развития организации можно, используя более стабильные инструменты, чем догадки. Поговорим о них.
Прежде всего важно учитывать, что проводниками корпоративной культуры обычно являются руководители компаний. Они задают тон и являются теми, кто формирует и проводит корпоративную культуру. Поэтому разумно сначала определить, какая система ценностей (ценностный код, цМем) у руководителей компании – начиная от владельцев, и заканчивая руководителями более низкого уровня.
Причем, важна именно индивидуальная система ценностей. Обычно культура компании – на уровень или на половину уровня ниже культуры ее руководителя.
Один из способов определить тип корпоративной культуры – анкетирование. Участникам предлагаются вопросы, связанные с принадлежностью к зеленой, желтой, красной, синей культурам. Например, «В компании большинство сотрудников считают, что все решения должен принимать только руководитель компании».
Отвечая на вопросы, участникам лучше предложить отвечать не просто «Да» или «Нет», но и указать степень соответствия утверждению. Давать ответы на вопросы можно предложить таким образом:
1 – полностью согласен.
2 – скорее согласен, чем нет.
3 – правильными будут ответы и «Да» и «Нет».
4 – скорее не согласен.
5-бальная шкала позволяет выразить свою степень согласия с учетом психологической закономерности 7 +/- 2 единицы информации.
Формулировка вопросов может позволить получить ответы, какой тип корпоративной культуры преобладает в компании (к чему стремятся в компании, что считают эталоном), а также решены ли задачи, связанные с этим типом культуры (удается ли достигать желаемого).
Вместо вопросов могут быть кейсы с вариантами решений, характеризующие разные типы культуры, афоризмы, пословицы, отрывки из произведений.
Например, реакции сотрудников IT-компании на типичные ситуации в зависимости от их типа ценности.
Ситуация 1. В команде временно нет тестировщика, сегодня и в ближайшие дни никто не будет проверять выполненную работу.
Красный: «Можно делать как попало, все равно никто не тестирует, а при сдаче проекта может пронесет».
Синий: «Как можно работать в таких условиях. А если я допущу ошибку? Я не могу допускать, чтобы моя работа была низкой квалификации, мне нужны тестировщики».
Оранжевый: «Возьму на себя задачи, которые выгодно сделать мне, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».
Зеленый и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков, это повышает компетенцию разработчиков и экономит их время».
Ситуация 2. В компании вводят KPI.
Красный и синий: «Этот KPI невозможно достичь!»
Оранжевый: «Теперь ясно, какой KPI нужно получить. Надо хакнуть систему, чтобы KPI в любом случае был выполнен».
Зелёный и выше: «Объясните, как KPI связан с результатом для команды и компании в целом?»
Анкетирование – самый простой способ определить «цвет» корпоративной культуры. Тестируя руководителей, мы получаем цветовой код культуры отдельных лидеров, тестируя большое количество сотрудников, мы на основе индивидуальных субъективных результатов получаем объективную картину, с которой можно работать.
У каждого тренера, коуча, ментора свои тесты, удобные для него, часто разработанные самостоятельно. Некоторые тесты можно найти в открытых источниках в сети – к ним нужно относиться с осторожностью.
Результаты показывают преобладающий цвет, разрыв между стремлениями и полученными результатами, разрыв между индивидуальным цветом и преобладающим. Все это исходный материал для планирования комплекса мер по преобразованию корпоративной культуры, работа над которыми начинается с постановки целей.
Проблемы с корпоративной культурой российских компаний
Чаще всего российские компании сталкиваются с проблемами «красной» культуры. Часто неэффективность работы компании связана не с низкой квалификацией российских лидеров, не с жесткой законодательной системой, как озвучивают в некоторых выводах, а с преобладанием в российском бизнесе «красной» корпоративной культуры.
Авторы спиральной динамики подчеркивают, что нет хорошей или плохой культуры, так почему же красная плоха и чем именно?
Сама по себе красная культура неплоха, но она уместна в условиях войны или для управления людьми с фиолетовой культурой – культурой принадлежности. Фиолетовой культуре свойственно подчиняться «голосу сверху» и объяснять все тем, что «у нас так принято».
Но в такую компанию не пойдут прогрессивные и креативные, а без таких она не выживет в наш век цифровизации. Менеджерам по персоналу приходится привлекать хороших специалистов, неправдоподобно описывая компанию, а мотивировать – высокими зарплатами. Вот и получается несоответствие между руководством и персоналом.
Почему красная культура не подходит современной компании? Давайте разберемся. Красная культура – культура силы. Ее принципы можно охарактеризовать фразами «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак», «Начальник всегда прав». Лидером такой компании становится авторитарный руководитель, жесткий, властный.
Его решения часто носят характер откровенного произвола, при этом он не обсуждает решения и требует подчинения. Другие руководители копируют его поведение. Управленческой системой в таких компаниях является приказ.
Чем все это плохо? Главной ценностью в такой компании становится власть, сотрудники не проявляют инициативу (а какой смысл?).
Как определить, что власть является главной ценностью? Если задать вопрос прямо – вряд ли сотрудники согласятся с таким утверждением. И все же, если идею выдвинет руководитель, она будет иметь наивысший приоритет. Если в компании прежде чем выбрать лучшую идею или приступить к выполнению уточняют, чья идея или кто поручил, значит, решения принимаются не через призму эффективности, а через призму авторства, что является показателем красной культуры.
Какой бы сильной и удачной ни была идея, она рассматривается, исходя из политики – не ущемит ли интересы кого-то сильного. В таких компаниях вполне могут быть приняты провальные с точки зрения бизнеса решения. Это создает атмосферу двойных стандартов. На официальном уровне могут провозглашаться ценности творчества и эффективности, а реально компания будет продолжать жить принципами личной власти и беспрекословного подчинения. Это приводит к позиции не делать ничего, кроме прямых поручений, и порученное не делать слишком хорошо, чтобы не затмить начальника.
Лозунги о постоянных улучшениях звучат во всех официальных коммуникациях, но сотрудники привыкают к тому, что это такая корпоративная игра. Все это приводит к фиктивной отчетности, иногда и к коррупции. Сотрудники оцениваются по лояльности, вместо продуктивности можно наблюдать имитацию бурной деятельности, руководители тратят силы на интриги и усиление личной власти. В результате из компании уходят все, кто делает ставку на результат, а не на политику.
Все инициативы, повышающие прозрачность бизнес-процессов, проваливаются, поскольку эффективное управление красной корпоративной культуре невыгодно. Настоящие улучшения начинаются с открытого признания ошибок, что при таком положении вещей невыгодно.
Преобразования в корпоративной культуре невозможны, если руководство компании к этому не готово. Предварительное тестирование должно определять степень готовности компании к изменениям.
Однако уже подросло поколение «Z», которое не сможет работать в условиях красной культуры, и пора что-то менять. Появляются компании, которые способны честно и прозрачно оценить свои сильные и слабые стороны, открыты к трансформации и заинтересованы в настоящей, а не фиктивной продуктивности. В России уже появляются даже бирюзовые компании.
«Красные» руководители понимают, что «красная» корпоративная культура не в тренде, поэтому вы никогда не услышите от них, что они имеют к ней отношение. С одной стороны, культура компании в разных отделах может быть разнородной, с другой – «красный лидер» никогда не услышит критику в свой адрес, поскольку карьера и благополучие каждого сотрудника зависит не от эффективности, а от лояльности к руководству. Лидеры в таких компаниях часто оказываются в мире иллюзий и часто верят в свою исключительность и непогрешимость, а все провалы связывают с низким качеством персонала.
В качестве аргументов того, что компания не является «красной», руководитель часто перечисляет подтверждение прогрессивности своей компании – внедрение Lean, Agile, KPI, 360 градусов, или говорит о росте уровня вовлеченности.
Что входит в аудит корпоративной культуры
Как справиться с такой ситуацией? Сначала нужно работать над готовностью руководителя к изменениям, после чего привести в компанию руководителей с административным типом управления, способных системно и последовательно внедрять изменения.
Аудит корпоративной культуры обычно состоит из последовательности шагов, начиная с ознакомления руководителей компании с теорией, после чего проводятся глубинные интервью, анкетное тестирование руководителей и сотрудников, обработка результатов тестирования, отчет о результатах, стратегическая сессия по созданию целевого образа корпоративной культуры и разработка плана трансформации корпоративной культуры.
В результате аудита корпоративной культуры компания получает четкое понимание того, какие стереотипы препятствуют развитию корпоративной культуры и соответственно компании, а также определяет направление желаемой трансформации. До формирования желаемой корпоративной культуры на этом этапе еще довольно далеко, но все начинается с первого шага.
Источник: gershanovich.ru
Как создать организационную культуру высоких достижений?
Январь, 2016
Хотите освоить новые рубежи? Повысить производительность или увеличить продажи? Тогда вам стоит обратить пристальное внимание на корпоративную культуру вашей компании. Культура компании является своеобразным локомотивом, ведущим ее к успеху.
Имея схожую структуру, операционные процессы и общую нишу две идентичные компании будут отличаться друг от друга внутренней культурой, которая и определяет лидера. По сути, правильно выстроенная корпоративная культура способна создать из разрозненных членов единый высокоэффективный организм.
Что такое культура «Высоких достижений»?
Культура высоких достижений создает уникальную среду для личности, побуждая каждого члена организации быть нацеленным на победу и принимать верные решения, вне зависимости от статуса и роли. Таким образом, при большей свободе в принятии решений, сотрудники остаются нацеленными на результат даже тогда, когда отсутствует надзор вышестоящих топ-менеджеров. По сути, культура компании, это мощнейший инструмент, определяющий ее развитие посредством влияния на принятие решений.
Как создать корпоративную культуру высоких достижений?
- Вовлеченность и организованность персонала.
- Удовлетворенность клиентов.
- Финансовый успех бизнеса.
- Высокий уровень целостности и рациональности в рамках всей организации.
Разрывы между состоянием корпоративной культуры и ее наиболее эффективным уровнем, согласно вышеприведенных характеристик, могут быть определены путем проведения сравнительного анализа. Однако, в данном случае возникает логичный вопрос:
Как оценить состояние корпоративной культуры?
По сути, данная процедура является своего рода эквивалентом регулярного медицинского осмотра. И было бы весьма ошибочным предполагать, что для ее проведения достаточно предположений или мнения топ менеджемента.
Прежде всего, фидбэк (обратная связь) должен быть получен от персонала на местах и строиться на результатах вовлеченности в эти процессы самих сотрудников. Для этого, очень важно, чтобы сотрудникам организации была предоставлена возможность свободного и четкого описания взаимоотношений между корпоративной культурой, результативностью и влиянием руководства на данные процессы. В особенности, важно определить соответствие каждого из трех вышеперечисленных моментов корпоративной стратегии развития и ценностям.
Ключевым моментом в определении уровня культуры предприятия являются правильно разработанные и внедренные инструменты такой диагностики. Они должны быть просты в применении, понятны для сотрудников и давать возможность прослеживания прогресса. Один из методов определения текущего уровня корпоративной культуры – фидбэк, полученный от сотрудников на основе анкет и оценки ответов с использованием бальной шкалы. Вопросы анкеты должны оценивать лидерское поведение и его влияние на вовлеченность, результативность и культуру.
Все это должно выявить какой тип корпоративной культуры превалирует в настоящий момент в организации. Контролирующая, креативная, конкурентная, скоординированная или иная среда? Как она отличается между другими бизнес единицами или отделами?
Движение к культуре высоких достижений.
Получив снапшот организационной культуры, компании могут определить свое текущее состояние, в сравнении с тем где они хотят оказаться для достижения стратегических бизнес целей и высокой операционной эффективности. Это также является целевым ориентиром для повторяющегося процесса, связывающего корпоративную культуру, бизнес стратегию и результаты. Используемые инструменты оценки могут помочь наладить эффективное взаимодействие с персоналом, обмен лучшей практикой в пределах организации и поддержку преобразующих культурных изменений.
Использование этой простой модели обеспечит метод создания культуры высоких достижений ощутимым и понятным и даст возможность ее обсуждения всем вовлеченным в данный процесс. Более того, она поможет выявить области, требующие организационных изменений. Модель, заставляющая саму организацию быть ответственной за свои результаты, обеспечивает наиболее эффективный фокус на улучшениях определенных нужд и требований, и может внедряться в сроки соответствующие бюджету и задачам. Результаты могут быть интегрированы и сравниваться с другими метриками результативности, такими как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов или репутация брэнда. Зачастую, в компании уже может присутствовать лучшая практика для изучения из работы различных департаментов или регионов, которую можно было бы использовать в работе всей организации.
Создание и поддержание культуры высоких достижений является сложной задачей. Специалисты нашей консалтинговой фирмы, используя уникальные диагностические инструменты, проведут быструю оценку корпоративной культуры, что позволит руководителям выявить скрытые возможности и определить ряд приоритетных мероприятий для достижения поставленных целей.
Источник: scmconsult.ru