Осознавая, что недостатки — это вышедшие за пределы разумного — достоинства, наша компания предлагает рассмотреть недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга и превратить их в достоинства. В статье изложен подход к проектам, по оптимизации бизнеса, основанный на комплексной экспресс-диагностике и построении, так называемых алгоритмов проблем и «карт проблем».
Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга
Наиболее широко известный и распространенный тип проектов управленческого консалтинга — оптимизация бизнес-процессов. Классический проект по оптимизации бизнес-процессов выглядит так: консультанты несколько месяцев проводят интервью с операционными руководителями, изучают документацию заказчика и составляют модель бизнес-процессов «как есть». Затем еще несколько месяцев разрабатывается модель процессов «как должно быть», регламентируется выполнение всех процессов. В результате заказчик получает объемный отчет о выполненной работе со всеми результатами. После этого начинается внедрение новых процессов, и по его окончании проект считается завершенным.
Решение проблем в бизнесе. Уникальная методика поиска прорывного решения
Что при этом получил заказчик? С одной стороны — полную регламентацию процессов, удаление дублирования функций, материал для процессноориентированных должностных инструкций, сокращение сроков выполнения операций и прочие классические плоды оптимизации бизнес-процессов.
С другой стороны, проект длился полгода, а если компания достаточно крупная, то, возможно, и год. За это время внешняя и внутренняя среда бизнеса изменилась, компания выросла, появились новые продукты/услуги и направления. А, следовательно — изменились требования к операционным процессам, к организационной структуре, к системе управления.
При этом консультанты анализировали и оптимизировали старую модель процессов, ту, которая функционировала в компании в самом начале проекта. Тогда получается, что результат работы консультантов устарел еще в ходе проекта, и по его окончании работу, строго говоря, можно начинать заново. Очевидно, что при таком последовательном подходе к оптимизации бизнес-процессов эффективность подобных консалтинговых проектов останется достаточно низкой, не всегда соответствующей их высокой стоимости.
Комплексная диагностика
Каким образом можно повысить эффективность управленческого консалтинга? Логично предположить, что если сократить сроки проекта, его результаты смогут «успеть» за динамично развивающимся бизнесом и, более того, предвосхитить изменения, диктуемые бизнесу ситуацией на рынке. При этом и расходы на услуги консультантов сократятся.
Сроки выполнения работ можно сократить двумя путями. Можно снизить качество работ, что вряд ли устроит заказчика. Можно ограничить функциональную область проекта, но в этом случае есть реальная возможность «проглядеть» проблемы, находящиеся в других функциональных областях.
Эффективнее всего «узкие места» и потенциальные «точки роста» в структуре бизнеса компании выявляются с помощью специализированных комплексных методик диагностики. В основе таких методик лежат различные виды анализа, которые могут не только обнаружить функциональные проблемы отдельных областей, но и проследить их влияние на всю структуру бизнеса.
Как быстро решать проблемы в бизнесе? #бизнес
При диагностике различных функциональных областей деятельности предприятия применяются различные методы анализа.
Например, стратегический — служит для диагностики качества стратегического планирования, финансовый и экономический — для аудита состояния управления финансами и экономической ситуации в компании. Таким образом, большая часть основных, функциональных областей работы может быть подвергнута формализованному аудиту по специализированной методике на предмет выявления «узких мест» и потенциальных «точек роста».
В нашей компании используются методики комплексной сокращенной и полной экспресс — диагностики бизнеса. Одна из них построение алгоритма и/или системной карты проблем организации. Основные компоненты — три вида анализа: управленческий (применяется для диагностики эффективности текущей системы управления в целом и системы управления персоналом в частности; и её соответствия функциональной и отраслевой принадлежности компании), а также уже упомянутые выше стратегический и при полной диагностике — финансово-экономический анализ. Каждый из этих видов анализа содержит комплекс формальных показателей, позволяющих оценить оптимальность работы компании с точки зрения управления финансами, системы управления в целом, стратегического планирования. Помимо этих важнейших областей, анализу подвергаются другие направления деятельности компании.
Вся работа компании рассматривается в разрезе функциональных областей: финансы, маркетинг и продажи, внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и так далее), персонал, система управления и так далее (данный перечень может изменяться в зависимости от отраслевой принадлежности компании клиента).
При сборе информации и ее последующем анализе в каждой из вышеперечисленных областей используется комплекс различных показателей и характеристик, дающих ответы на вопросы:
— какие элементы данной области наиболее сильно влияют на достижение поставленных стратегических целей компании, оптимально ли работают данные элементы;
— насколько структура и функциональность данной области отвечают масштабу и виду деятельности компании;
— существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения, несоответствия функций и так далее), и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов.
Здесь приведены только самые общие, критичные вопросы. При диагностике каждой области, конечно, необходим ее глубокий анализ с использованием показателей, специфичных для рассматриваемой области. Но это уже переход на уровень расширенной или полной организационной диагностики.
Поскольку методика диагностики достаточно универсальна, она может применяться в компаниях любой отраслевой принадлежности.
Проведение такой диагностики занимает, в зависимости от масштаба бизнеса и количества интервью, от трёх – пяти дней, до трёх — пяти недель.
Результат диагностики — это формализованный набор проблем по каждой из областей деятельности компании с пересекающимися связями в различных областях. Такой результат требует обработки и интерпретации, чтобы получить прозрачную структуру проблем и связей между ними. Только тогда можно сделать выводы о ключевых, узловых проблемах, требующих решения, и на их основе разработать план работ по проведению проектов, направленных на оптимизацию деятельности компании.
Алгоритм и карта проблем как инструмент интерпретации результатов комплексной диагностики
Методика интерпретации результатов диагностики базируется на методологии BSC — Balanced Score Card, или ССП — сбалансированной системы показателей. Это разбиение бизнеса на функциональные области — проекции, расположение целей внутри областей и изображение связей между целями внутри и между различными проекциями. Только в нашем случае внутри проекций располагаются не цели компании, а ее проблемы, относящиеся к разным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем компании — карту проблем или алгоритм появления проблем, где на фоне конкретных критериев накладывается проекция реально существующего положения дел в организации.
Очевидно, что такая карта будет громоздкой и плохо читаемой, если расположить на одном листе все выявленные проблемы и показать все связи. Поэтому в нашей практике мы строим карты проблем в различных разрезах, а алгоритм разбиваем на смысловые блоки.
1. Общая карта проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации.
2. Детальные карты проблем. Такой вид карт применяется для диагностики причин возникновения какой-то одной или нескольких важных, ключевых проблем в одной функциональной области. В этом случае ключевая проблема детализируется, и подробно описываются все ее связи с другими областями.
3. Функциональные карты проблем — карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности – например: персонал, стратегия, ИТ или финансы.
Карта проблем, которая построена для выявления корневых причин исследуемой проблемы Например: снижение доходности продаж из-за задержек поставок товара в торговую сеть. «Исходные проблемы» на рисунке будут выделены рамкой. Красным цветом на рисунке будет обозначен основной «критический путь» причинных связей возникновения исследуемых проблем. Черным цветом — проблемы второго порядка, то есть причины возникновения проблем «критического пути». На стрелках коротко охарактеризованы связи между проблемами. Все проблемы дополнительно разделены на две вертикальные проекции — операционные проблемы бизнес-процессов и проблемы, относящиеся к системе управления по каждой функциональной области.
Продолжая пример детальной карты проблем (компания — розничная торговая сеть). Карта строится для выявления корневых причин исследуемой проблемы, а именно снижения доходности продаж из-за задержек поставок товара в сеть (на рисунке они будут выделены рамкой «исходные проблемы»). Этот пример иллюстрирует применение неформальных методов в диагностике, учитывая роль человеческого фактора в возникновении проблем, касающихся квалификации персонала, личных качеств, соблюдения норм управляемости при разработке организационной структуры. В данном случае это вылилось в неуправляемость процесса продаж из-за высокой загрузки коммерческого директора.
На основании набора подобных карт проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности компании, требующим оптимизации.
При этом важно отметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, поставленных руководством компании перед будущей оптимизацией.
Если речь идет о достижении стратегических целей и показателей деятельности компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей.
Если же компания находится в стадии реструктуризации, то важнее окажутся проблемы из области системы управления компанией, а также, например, проблемы соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса.
Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на всё поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых повысит эффективность бизнеса, позволит достичь поставленных целей, более результативно выполнить протекающие в компании стратегические процессы.
Комплексный план повышения эффективности
Каким образом применить алгоритм, полученную карту проблем и ее описание — выводы по ключевым областям оптимизации? Продолжая идею комплексности проведенной диагностики, на основании карты проблем или алгоритма, можно разработать комплексный план повышения эффективности, а проще говоря, план выполнения проектов и работ по решению выявленных ключевых проблем.
Поскольку все выявленные проблемы, чаще всего, относятся к различным, функциональным областям бизнеса, то и работы в комплексном плане совершенно неоднородные, разные. В плане присутствуют и работы по регламентации бизнес-процессов, и ИТ-проекты по совершенствованию оборудования и/или автоматизации процессов, и крупные работы по постановке, например, системы бюджетирования (в области управления финансами) или управления ассортиментом (в области закупок и продаж), и работы по совершенствованию системы мотивации — абсолютно любые задачи из любой функциональной области.
Все работы, относящиеся к одной области, должны быть ранжированы по степени важности и срочности относительно поставленных целей оптимизации. Это помогает упорядочить и, возможно, сократить план как по количеству проектов, так и по срокам их реализации.
Что касается средств реализации всех мероприятий и проектов, то они также будут разными. Для ряда задач, например для регламентации какого-либо процесса или доработки участка оргструктуры, решения каких-то локальных задач в отдельно взятой службе можно привлечь внутренних специалистов — это позволяет сэкономить средства и время, которое уходит на оформление отношений с внешними специалистами.
Задача автоматизации деятельности требует привлечь внешних поставщиков ИТ-решений, которые выполнят проект по внедрению выбранного программного обеспечения.
Для решения задач оптимизации систем управления — как в области управления финансами, так и в области стратегического планирования, а также в случае необходимости комплексной оптимизации какого-либо крупного бизнес-процесса, например цепочки поставок, — могут привлекаться сторонние консультанты, которые выполняют уже четко очерченную задачу. При этом им не приходится выполнять этап разработки модели процессов «как есть», поскольку в их распоряжение предоставляются результаты комплексной диагностики по данной функциональной области.
Таким образом, полученный план работ позволяет четко структурировать все поле работ, разбить его на понятные, логически завершенные проекты с измеримыми результатами, ресурсами и сроками выполнения.
Сроки выполнения всех работ по описанной методике, от начала комплексной диагностики до представления клиенту готового плана, измеряются несколькими неделями. А результат по объему необходимой для принятия решений о необходимости изменений, приближается к выполнению полномасштабного классического исследования и построению модели бизнес-процессов «как есть». Теперь, остаётся построить модели бизнес-процессов «как должно быть» используя полученную информацию как ориентир для ранжирования важности выполнения предстоящих работ.
Источник: www.b17.ru
Навыки выявления и решения проблем в организации
Успешность любой организации во многом определяется успешностью развития ее персонала и отношением к проблемам. Можно приобретать самое новейшее оборудование, использовать самые современные технологии и самые передовые системы управления в работе, но если будет использоваться труд неопытных и неквалифицированных людей, и если к существующим проблемам будет неправильное отношение, то развития у такой компании не будет.
Очевидно, что для развития организации, ее сотрудников необходимо обучать методам эффективной работы.
Решение проблем – не «тушение пожаров»
Одной из главных сфер развития персонала являются навыки выявления и решения проблем.
Умение решать проблемы дает отличные возможности как для развития сотрудников организации, так как развитие возможно только тогда, когда идет решение новых задач и выполняются действия, которых раньше не делали, так и для развития организации, так как любая проблема является ограничением в развитии компании, а решение проблем – это возможность найти и избавиться от этих ограничений.
Важно всем, и в первую очередь руководству компании, понимать, что традиционный подход, который до сих пор принят во многих организациях, похожий на работу пожарных, когда многие могут сказать: «Мы и так решаем кучу проблем каждый день!», не имеет никакого отношения к культуре выявления и решения проблем.
Как можно охарактеризовать такой традиционный подход? Найти самый крупный очаг пожара сегодня и потушить его. Затем найти следующий и потушить и его. И так далее. Задача сегодняшнего руководителя – целый день искать очаги пожара и тушить их. Чем больше пожаров будет потушено, тем больше цениться руководитель.
Однако, постоянное «тушение пожаров» приводит к тому, что ликвидируются только видимые последствия проблем, а причины этих проблем не устраняются. Это очень похоже на прополку сорняков, когда срывается ствол сорняка, а корни остаются. И через некоторое время сорняк снова вылезает наружу.
Необходимые условия успешного решения проблем
Современное и эффективное предприятие должно, для того, чтобы быть конкурентоспособным, создавать условия для выявления проблем, нахождения их причин и решений, которые предотвращают повторное появление проблем.
Что же нужно делать менеджменту предприятия, чтобы создать такие условия?
1. Обеспечить наличие актуальной и правдивой информации. Если нет информации о проблемах, значит, никто не знает, какие решения необходимы. Очень часто, при фиксации информации, часть ее просто не фиксируется, или фиксируется с искажениями. В результате невозможно сделать выводы о самом наличии проблемы, или эта информация искажена.
Очень часто это происходит потому, что честная информация о проблемах предполагает наказание, и сотрудники всеми силами стараются скрыть правду. Каждый должен иметь право заявить об ошибке или проблеме и не быть наказанным. В противном случае информации никогда не будет, или она будет искажена.
2. Мало иметь актуальную и правдивую информацию. Эта информация должна быть еще и общедоступной. Если она существует только в головах у людей, которые непосредственно столкнулись с проблемой, то и решить ее можно только в головах этих людей. Для того, чтобы каждый мог участвовать в поиске корневых причин и их устранении, необходимо создать условия для того, чтобы информация была доведена до как можно большего количества людей, т.е. быть общедоступной.
Для создания условия того, чтобы информация была общедоступной, необходимо приложить немало усилий. Но делать это необходимо. В противном случае самыми ценными сотрудниками компании будут люди, которые просто что-то знают, а значит, нужны, а не те, кто реально помогает организации устранять проблемы.
3. Если работа с проблемами является задачей только отдельных специалистов, то в этом случае тоже развития персонала не будет.
При этом, если поиск и устранение корневых причин проблем будет являться задачей всего лишь нескольких сотрудников, то весь остальной персонал с удовольствием будет выискивать проблемы (даже не существующие), и каждый раз спрашивать: «Ну что, вы решили проблему, которую мы нашли?». Это хорошо, если людям нравится, когда их постоянно озадачивают чужими проблемами. Но, если не нравится, то тогда надо сделать так, чтобы устранение проблем стало задачей всего вашего коллектива.
Перестать искать крайнего можно, если сконцентрировать внимание на том, что нужно делать со своей проблемой, а не смотреть, как решает проблему соседнее подразделение.
4. Сложно решить проблему, когда не хватает квалификации и компетенции в каких-то вопросах. Тут на выручку приходит командная работа. А значит, необходимы четкие и понятные правила, как получить необходимую помощь.
Что произойдет на предприятии, если сотрудник, у которого не хватает компетенций в каком-то вопросе, придет в соседнее подразделение и обратиться за помощью к коллегам? У меня нет уверенности, что ему помогут. Не в силу того, что это коллеги такие, а просто в силу отсутствия правил оказания помощи в таких случаях. В результате от человека просто отмахнутся, или поставят в конец очереди. А может быть и отправят обратно.
Правила должны определять, как запросить помощь, чтобы ее оказали, и как правильно ранжировать все запросы о помощи.
5. Кроме умения работать в команде, персонал должен уметь применять инструменты выявления причин. Не каждый умеет применить методы дедукции, но этому можно научиться.
Выводы
Если персонал будет регулярно выявлять и устранять причины проблем, то это быстро разовьет их навыки и умения. А также устранит ограничения, существующие в компании. Но для этого ему необходимо:
— уметь выявлять и правильно формулировать проблему, чтобы разговаривать на одном языке друг с другом;
— знать где и как собирать необходимую информацию, подтверждающую наличие проблемы и определяющую степень отклонения в проблеме, уметь отделять факты от догадок;
— знать, как выявлять корневую причину проблемы;
— уметь генерировать идеи, направленные на устранение корневых причин;
— иметь навыки командной работы.
Это неполный список условий успешного выявления и решения проблем в организации. И ни одно из условий данного списка не требует от персонала каких-то особенных, сверхъестественных знаний.
Источник: hrtime.ru
Решение проблем предприятия
В управленческом анализе на предприятии есть проблемы, не связанные с внешней средой:
1. недостаточная мотивация персонала;
2. отсутствие системы управленческого учёта.
В целом у предприятия имеется 3 типа проблем:
1. Сущностные проблемы, которые никогда не могут быть разрешены полностью, например, проблема противоречия между стабильностью внутриорганизационной среды и необходимостью постоянного развития предприятия; или проблема департаментализации, когда каждое подразделение склонно преувеличивать собственную роль и важность своих подцелей. Кроме того, оно накладывает на смысл целей свой групповой интерес.
2. Социокультурные проблемы обычно отсутствуют в высокоразвитых корпорациях. Наличие таких проблем зависит от уровня организационной культуры. При высокой организационной культуре легче создать условия для решения стратегических проблем.
В ТНК имеют высокую организационную культуру, достигли высокого уровня мотивации персонала, добились правильного организационного поведения сотрудников, способствующего достижению целей организации. Поэтому руководство ТНК, крупных компаний всегда занято только стратегией, а в России руководство, как правило, вынуждено решать текущие — краткосрочные и среднесрочные проблемы. Необходимо постоянно обучать персонал, особенно руководителей, навыкам проблемного мышления, развивать работников, создавать и поддерживать организационную культуру.
3. Ситуационные проблемы возникают вследствие систематических ошибок менеджеров или возникновения особых обстоятельств. Ситуационной проблемой может быть, например, проблема конфронтации руководителей подразделений предприятия, невысокой квалификации топменеджеров. Все ситуационные проблемы считаются разрешимыми.
Определение стратегических ресурсов и сфер деятельности предприятия
Структура управленческого анализа включает ряд типовых блоков:
1. цели предприятия;
2. портфель заказов и новые продукты;
3. ресурсный потенциал;
4. факторный анализ издержек предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой для реализации управления затратами;
5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники поступления средств;
6. система управления (структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура).
Главной проблемой управленческого анализа является оценка эффективности текущей деятельности предприятия, исходя из задачи обеспечения будущей долговременной прибыли. Задача максимизации прибыли при ее решении наталкивается на повышение вероятности рисков.
Большая величина прибыли и вероятность её получения находятся в обратной зависимости. Уровень рентабельности зависит не только от цены продукции и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Проблемы анализа финансового положения предприятия и детального исследования финансовых показателей изучаются в финансовом менеджменте.
На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей, а также аналогичных предприятий в данной отрасли. Необходимо определить приоритеты. Что важнее: повышать конкурентоспособность существующих товаров, создавать совсем новые товары или прежде всего заниматься снижением издержек производства. Ответ зависит от целей руководства предприятия и текущей ситуации.
В управленческом анализе, кроме того, нужно определить область свободы, которая и обуславливает процесс стратегического выбора. Полезно хорошо знать историю своего предприятия и уметь определять, за счет чего оно прежде достигало успехов и почему сейчас терпит поражение. Надо зафиксировать одну-две стратегических проблемы, нерешение которых может дискредитировать даже самую правильную стратегию. Часто встречающимся противоречием в экономике страны является противоречие между рыночной внешней средой и производственной (а не маркетинговой) ориентацией деятельности предприятия.
Стратегическими проблемами в России являются неэффективный менеджмент; несоответствие системы управления персоналом новым экономическим условиям.
Чем отличаются стратегические проблемы предприятия от его слабых сторон? Слабые стороны всегда определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по продуктам и основным сферам деятельности, а стратегическая проблема возникает, когда наблюдается разрыв между поставленными целями в какой-либо сфере деятельности и текущим состоянием дел в той же сфере. Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы.
Эта формулировка предполагает определенные методы решения проблемы. Решение проблемы может быть направлено как на преодоление выявленных слабостей, так и на развитие возможностей предприятия.
Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются:
• конкурентоспособность предприятия и его продукции.
При этом у каждого из предприятий имеются более мелкие собственные проблемы.
Организационные возможности (структура) предприятия, система управления, система мотивации, организационная культура в любой конкретной ситуации могут быть источниками и сильных, и слабых сторон предприятия. Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятий (задолженность по налогам, неоплаченные кредиты). И только реалистическая оценка финансовых обязательств и возможностей предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.
К другим факторам стратегического выбора и уменьшения коммерческого риска относится возможно большая гибкость управления за счет:
• диверсификации производства (и бизнеса вообще);
• гибкости организации самого производственного процесса.
Это позволяет предприятию обеспечить при необходимости быструю реакцию на изменение конъюнктуры рынка, формировать и оценивать управленческие альтернативы. Сильные и слабые стороны предприятия неразрывно связаны. И центральной задачей управленческого анализа является именно определение сильных и слабых сторон.
Выявление сильных и слабых сторон предприятия основывается на изучении его ресурсов и анализе стратегически важных видов деятельности. И сильные, и слабые стороны предприятия — это не абсолютные, а относительные понятия, потому что их всегда оценивают относительно основных конкурентов или заданных для отрасли нормативов (в частности, по ресурсоемкости продукции).
Во многих случаях целью управленческого анализа и является выявление только сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Чтобы решить задачу выявления, используются следующие подходы:
• внутренний, когда сильные и слабые стороны определяются на основе собственного анализа опыта предприятия и мнений его ключевых специалистов;
• внешний, когда та же цель достигается путем сравнения данного предприятия с конкурентами;
• нормативный, который сводится к поиску ответа на вопрос: какими должны быть основные показатели хозяйственной деятельности предприятия. Эти нормативы задаются отраслевыми экспертами или приглашенными консультантами.
Если предприятие является диверсифицированным, многоотраслевым и к тому же его отделения разбросаны по разным странам, то необходимо исследовать сильные и слабые стороны предприятия сначала на уровне СБЕ, а потом, если это целесообразно, выявлять сильные и слабые стороны корпорации в целом (таблица 3).
Пример перечня сильных и слабых сторон деятельности предприятия
(для многоотраслевой компании)
Основные сильные стороны
Основные слабые стороны
1. Отличная система сбыта
2. Высокая техническая
3. Технический опыт в производстве
4. Наличие внутрифирменного экономического
5. Высокий технический авторитет у
1. Низкая доля рынка
2. Недостаточная унификация
3. Узкий ассортимент продукции
4. Нездоровые отношения в трудовых
5. Высокие цены на продукцию (по
В результате выполнения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов руководство предприятия должно определить, хорошо знать и уметь пользоваться конкурентными преимуществами. Любое предприятие, желающее сохранить или увеличить свою долю отраслевого рынка, должно приложить максимум усилий, чтобы создать и всемерно поддержать уникальные конкурентные преимущества, то есть закрепить свою «индивидуальность».
Конкурентные преимущества предприятия — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности для преодоления сил конкуренции, позволяет привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.
В отличие от сильных и слабых сторон, конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который для них имеет явную ценность и за который они готовы платить деньги сейчас. Распространено мнение практиков бизнеса о том, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы всегда обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основном конкурентные преимущества определяются наличием у предприятия значительных ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемые ресурсы (материальные активы) — это реальные физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерских балансах предприятий.
Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия является улучшение использования указанных ресурсов. Инвентаризация материальных активов и принятие однозначных решений по их структуре может стать первым шагом в разработке стратегии фирмы.
В РФ последние 15 лет многие крупные предприятия были озабочены проблемой структурирования материальных активов, то есть решали вопрос: от каких из этих активов они могут избавиться без большого ущерба для своего бизнеса.
Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) — это, как правило, качественные характеристики предприятия:
— не связанные с людьми нематериальные активы (ноу-хау, изобретения, товарные знаки, престиж, имидж);
— человеческие ресурсы (человеческий капитал) ─ квалифицированный персонал, коллективный производственный опыт, известность управленческой команды.
Другими важными источниками конкурентных преимуществ предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности (производство, маркетинг, патентованные технологии, управление персоналом). В настоящее время практически для всех российских предприятий слабой стороной являются две сферы деятельности: управление финансами и сбыт.
Но вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:
• монопольное положение (энергетические предприятия);
• доступность источников сырья (например, газа);
• высокоэффективное производство (например, на заводах цветной металлургии).
Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, удобные часы работы, высококвалифицированные кадры. Если к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия можно применить внутреннюю оценку, то конкурентные преимущества предприятия должны выявляться только извне.
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся у него ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Потенциал существенно зависит от условий, в которых предприятие вынуждено работать постоянно. Пример таблицы стратегических ресурсов представлен в таблице 4.
В условиях стабильной рыночной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно выполнять на базе специальной таблицы. К проведению управленческого анализа полезно привлекать консультантов, более объективно оценивающих предприятие.
В процессе проведения управленческого анализа принята следующая последовательность действий.
1 шаг — определить уровень анализа: предприятие в целом или СБЕ.
2 шаг — определить характеристики важных ресурсов и сфер деятельности. Из них выделить те, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.
Стратегические ресурсы предприятия (пример таблицы)
Составляющие стратегического потенциала (способности
Источник: studfile.net