В прошлый раз я рассказал о своей концепции развития компаний и пред-этапе зарождения, во время которого предприниматель тестирует новую идею. В этой статье — о том, какой же начальный этап развития организации есть, что его отличает от других и что необходимо сделать предпринимателю, чтобы пойти дальше.
На этапе выживания компания работает как «игра в одного»: основатель вовлечён во все процессы и выполняет все функции. Все задачи он делает хаотично и в зависимости от обстоятельств.
Ключевые процессы на стадии выживания, которые должны быть в приоритете: продажи, маркетинг, финансы и планирование. Обо всём по порядку.
- Главная проблема
- Естественные проблемы и ошибки
- Аномальные проблемы
- Создание / организация / предоставление услуги
- Продажи
- Сервис и взаимодействие с существующими клиентами
- Маркетинг и привлечение клиентов
- Деньги / финансы компании
- Планирование, стратегия и тактика
- HR и взаимодействие в коллективе
- Развитие
Главная проблема выживания
Основной риск, который включает в себя начальный этап развития организации, кроется в его сути. Если основатель будет выполнять все функции один, он так и останется на уровне выживания или ремесленничества.
К чему ГОТОВИТЬСЯ БИЗНЕСУ в 2023 году? / Правила ВЫЖИВАНИЯ БИЗНЕСА в любых условиях
Ремесленничество — это когда предприниматель останавливается и начинает повышать качество товара или услуг, которые он продаёт. Работу ведёт «по сарафану»: без сотрудников, существенных затрат на маркетинг и продажи.
Это не плохо. Кому-то так комфортно — предприниматель станет профессионалом во всех задачах и будет получать небольшой доход один, без подчиненных, партнеров, команды.
Но для человека, который грезит о крупном бизнесе, большой команде и влиянии, это бездействие обернётся неоправданными ожиданиями. Бизнесмену может показаться, что он топчется на месте, не развивается, стагнирует, несмотря на проделанную работу и приобретённые навыки. Такое состояние может привести бизнес к закрытию.
Несколько естественных проблем выживания:
Эти проблемы — естественные для этапа выживания, поэтому не стоит переживать. Их легко исправить.
Аномальные проблемы, которые лучше не допускать на начальном этапе развития организации:
Если бизнесмен сталкивается с этими проблемами, есть риск откатиться до стадии зарождения .
Создание / организация / предоставление услуги
Например, если у бизнесмена локальная пекарня, он и закупает ингредиенты, и печёт торты, и упаковывает, и отвозит покупателю. Эту ответственность руководитель не передаёт — боится, если передаст процесс, на котором построен бизнес, то его умыкнут. Или, стартапер открыл небольшую, но уникальную швейную мастерскую. Он сам производит краситель для ткани вместо того, чтобы передать подрядчику или переместить производство в Китай, где сильно дешевле.
Продажи
На самом деле лучше основателя здесь никто не понимает задачу. Он — носитель производства и поставки, он знает преимущества продукта и отвечает за качество. Важно научиться доносить это до потребителя и понять, как лучше продавать.
Как я зарабатывал в детстве !
Чем отличаются продажи на этапе выживания:
Сервис и взаимодействие с существующими клиентами
Процесс отсутствует. У руководителя не хватает времени и денег, чтобы организовать достойный сервис: контролировать обслуживание, собирать фидбек, содержать техническую поддержку. Он сконцентрирован не на сервисе, а на постоянных продажах и росте аудитории.
Маркетинг и привлечение клиентов
Ещё один ключевой процесс. Руководитель бизнеса продумывает рекламные каналы: откуда и как привлекать аудиторию, как её обработать. Он сам участвует в привлечении, полностью или частично мониторит затраты на кампании, выбирает каналы и продумывает стратегии.
При этом ответственный за задачу может быть другой, но отвечает за результат всё равно основатель.
Конверсии маркетинга на этом этапе детально не отслеживаются, воронка привлечения нестабильная. На этапе выживания важно найти хотя бы один, но постоянный канал трафика
Деньги / финансы компании
Финансы ещё больше выходят на первый план, если стартап — основная деятельность бизнесмена и нет пассивного дохода от сдачи квартиры, например. Важно научиться вести дневник финансов именно личных расходов: еда, транспорт, проживание. Это нужно, чтобы понять, сколько минимально денег нужно для базовых потребностей.
Планирование и анализ
Последний ключевой процесс. На этом этапе у предпринимателя нет бэклога и приоритизации задач: все они срочные. Задачи выполняются хаотично, как только появляются, а результат не анализируется. Основатель должен научиться вести списки дел.
Этот навык важен для перехода на следующий этап. Когда руководитель понимает задачи и распределяет по графику, он контролирует бизнес. Благодаря этому появляется возможность эти задачи делегировать в будущем.
HR и взаимодействие в коллективе
Развитие
Процесс отсутствует. Новые продукты не запускаются, новые рынки не осваиваются — на это нет времени. Как мы уже писали, если основатель начинает генерировать новые продукты без готового прибыльного процесса, итогом будет расфокусировка, разочарование и потери мотивации.
Базовые знания на этом этапе:
- Воронка продаж;
- Скрипты продаж;
- Делегирование задач;
- Личные финансы;
- Приоритизация задач или ведение backloga;
- Ведение графика предпринимателя и тайм-менеджмент;
- Создание технических заданий.
Источник: mihaylov.me
На чем строится стратегия выживания бизнеса
Экономический кризис представляет собой опасность практически для всех направлений бизнеса. Неудивительно, что он частично коснулся каждой компании или предприятия и привнес в ее деятельность целый комплекс проблем. Некоторые сумели противостоять глобальным переменам и выстояли, другие же, даже достаточно серьезные и крупные фирмы, потеряли свои позиции и были вынуждены сдаться..
Однако даже в трудных экономических условиях можно выжить и даже обрести новые возможности. Ведь на ситуацию можно взглянуть с другого ракурса. Она вполне может оказаться полезной, если воспользоваться “бегством” конкурентов, обойти их на рынке товаров и услуг, тем самым укрепив собственные позиции. Для этого необходимо в первую очередь разработать стратегию выживания бизнеса.
Критерии, влияющие на бизнес
Для начала, следует разобраться, как глобальные экономические перемены отражаются на бизнес-сфере. Во-первых, это различные факторы внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на компании и предприятия.
Среди них можно выделить следующие основные моменты, которые, согласно статистике, негативно повлияли на деятельность большинства организаций:
· коммерческие банковские кредиты с повышенными ставками, которые оказались недоступными для большинства организаций;
· импорт оборудования, машин и т. д. и зависимость экономики страны от него;
· отсутствие помощи со стороны государства для компаний и предприятий страны;
· вывоз капитала страны за рубеж в огромных суммах;
· использование частного капитала за границей с целью приобретения различной недвижимости.
Таким образом, вышеперечисленные явления спровоцировали большие трудности для всех отечественных предприятий и компаний и привели к следующим основным проблемам:
· неспособность брать кредиты сроком до 3 лет по причине высоких процентных ставок в банках;
· существенное сокращение спроса среди населения страны;
· отсутствие необходимых изменений в экономической среде со стороны органов государственной власти;
· отсутствие контроля со стороны государства за постоянным ростом цен на различные ресурсы;
· повышенный уровень конкуренции со стороны импортных товаров на внутренних рынках страны;
· отсутствие государственных программ по поддержке отечественных производителей товаров.
Все данные факторы оказали отрицательное влияние на бизнес-сферы и привели к необходимости разработки стратегий антикризисного управления или выживания бизнеса.
Основные особенности выживания
Внутренняя политика многих компаний и предприятий, которые попытались принять меры для сохранения своего дела, сводится к списку определенных действий. Рассмотрим основные из антикризисных мероприятий, которые использовались и практикуются в большинстве компаний и на сегодняшний день.
В первую очередь, как правило, организация откладывает инвестиционные проекты и внутренние проекты развития. Такой подход объясняется просто: совсем скоро у компании или предприятия не хватит средств на их осуществление.
Вторым пунктом в списке антикризисных действий выступают сокращения. При этом сокращаются как сами сотрудники, так и зарплаты и премии для тех, кто остался работать.
И третьим весьма распространенным действием со стороны начальства является закрытие направлений, которые не приносят дохода.
Если разбирать такие действия на конкретном примере, можно предположить, что сеть магазинов продовольственных товаров или одежды проведет следующие мероприятия по выживанию. Во-первых, свернутся различные проекты по развитию, в том числе и по обучению персонала, открытию новых центров и т.д.
Во-вторых, примерно вдвое сократится отдел, занимающийся работой с персоналом, и втрое – отдел маркетинга. Зарплаты оставшимся сотрудникам также могут быть снижены. Возможно, понизятся или вовсе упразднятся различные премии, выдаваемые за определенные заслуги работникам ранее. И, в-третьих, закроются убыточные точки продажи, которые не окупили себя.
Очевидно, что подобное антикризисное управление приводит к сжатию, а не к расширению бизнеса. Основная причина выбора многими компаниями такой стратегии кроется в подготовке к ухудшению дел. Естественно, она небезосновательна, поскольку начальство, в первую очередь, делает свои прогнозы.
Руководители предполагают, что объем продаж в скором будущем существенно снизится, а цены на сырье, товары и энергоносители возрастут. Кроме того, одним из основных доводов в пользу проведения таких мер выживания бизнеса является также потеря возможности привлечения финансов для развития. Под данный пункт подходят все те же банковские кредиты с повышенными ставками либо отсутствие у предприятия возможности брать кредит вообще.
Вместе с этим следует отметить, что такие антикризисные мероприятия, по всей видимости, сократят клиентскую базу, приведут к потере многочисленных ценных работников, а также могут вскоре спровоцировать закрытие бизнеса в целом.
Альтернативные стратегии выживания
Как мы увидели, во многих предприятиях и компаниях условия кризиса отождествляются с вынужденной остановкой в развитии бизнеса и шагом назад. Вместе с этим менеджмент других организаций зачастую использует глобальные экономические перемены в свою пользу и видит в них хорошую возможность более эффективного развития отрасли бизнеса.
Многие специалисты рекомендуют разработать модель, направленную на расширение, а не сужение фирмы или предприятия. Конечно, и в данном случае потребуются некоторые сокращения и ограничения, только иного рода. К примеру, можно в первую очередь сократить необязательные затраты, а не заработную плату или сотрудников.
С данной целью следует отказаться от представительских расходов, лишних площадей для офиса, закупки техники и новой мебели. Кроме того, средства организации в условиях выживания рекомендуется применять преимущественно для оплаты основной деятельности и осуществления необходимых проектов развития, а выплату дивидендов можно заморозить. Это первые шаги, которые помогут правильно распределить расходы и сопоставить их с доходами.
Как оптимизировать бизнес-процессы фирмы
Оптимизация внутренних процессов бизнеса включает следующие основные направления:
1. бизнес-планирование
3.процессы продаж и маркетинга
4. осуществление закупок
Планирование бизнеса в условиях выживания предполагает максимально эффективное распределение финансов и ресурсов фирмы или предприятия, а также их использование в выгодных направлениях.
На управление персоналом, как правило, уходит львиная доля расходов фирмы, очень многие организации сокращают сотрудников. Однако есть вероятность, что они потеряют квалифицированных работников, которые, не исключено, завтра будут работать у конкурентов. Поэтому лучше решать вопрос с другой стороны.
Можно с целью снижения затрат, например, переместить нужную технику из офиса на дом к сотруднику и позволить ему выполнять свои обязанности дома. Также для осуществления процессов управления проектами можно внедрить виртуальные офисы и т. д. Кроме того, множество компаний, которые пошли по пути сокращений, потеряли хороших специалистов. Можно привлечь их в свою компанию и выиграть на этом.
Продажи и маркетинг, в условиях выживания, могут также быть пересмотрены с целью выбора нестандартного решения. К примеру, за рубежом некоторые компании сделали своими клиентами собственных сотрудников, тем самым включив в процессы продаж и маркетинга всю компанию. Им они предложили большие скидки и наиболее выгодные условия, что вызвало у работников подлинный интерес к своей работе, а также привело к привлечению с их стороны новых покупателей-знакомых.
Опыт западных компаний предлагает и другой интересный ход: использование собственных сотрудников в качестве рекламных актеров. Кстати, некоторые отечественные редакции журналов переняли подобную стратегию и получили большую популярность. Например, новую косметику рекламируют не привычные актеры или звезды, а фотограф, главный редактор, корректор и другие сотрудники издания. Это не только снижает расходы, но и приводит к эффективным результатам: потребителю нравится естественность.
Оптимизация процесса закупок в условиях выживания также поможет снизить затраты и перейти даже на более выгодные условия. К примеру, весь процесс закупок может быть перенесен в виртуальное пространство, что даст возможность следить за исполнением заказов, и сократит сроки. Небольшие предприятия и фирмы могут перейти на коллективные закупки у поставщиков.
Таким образом, объединение нескольких организаций сможет рассчитывать на приемлемые условия и существенные скидки.
Источник: psikonsalting.ru
Выживание компаний в экономических реалиях цифровизации
Цифровой мир – это не социальные сети, они лишь небольшая его часть, которая заставляет компании стать более прозрачными.
Посмотрев на бизнес, функционирующий 15 лет назад, кажется, что он был гораздо более стабильным. Однако, сегодня, в основном из-за технологий потребитель меняется, теперь это — информированный клиент. Пользователи взяли на себя большую часть косвенного контроля над компаниями. Многие из нынешних компаний продолжают работать не потому, что они все делают правильно и их клиенты довольны, а из-за накопленной годами инерции. Реалии таковы, что если эти компании не будут предпринимать фундаментальных решений о смене стратегии развития и смены инструментов, то относительно быстро потеряют свои позиции, с большой вероятности исчезновения с карты рынка, какими бы великими и мощными они ни были сегодня. Если утверждение кажется вам резким, то стоит вспомнить, что произошло с Blockbuster
— компания с более чем 50% доли мирового рынка проката стала банкротом, не зная, как адаптироваться, что выбрать для развития бизнеса и в среде смены потребительских привычек клиентов. То же самое произошло и с многонациональной Toys «R» Us (закрыта в 2018г).
Цифровое преобразование- это внутренний процесс компании, который должен основываться на быстрой адаптации к изменениям в определенных процессах, где трансформация, связанная с социальными сетями или цифровым маркетингом- всего лишь малая часть. Переосмысление бизнес-моделей, процессов, модели управления. Цифровая трансформация применима ко всем предприятиям: малым, средним и крупным.
Почему компании должны начинать работать над цифровизацией процессов уже сегодня?
Процессы цифровой трансформации, оцифровки, в зависимости от типа компании, могут занять годы, так как это процесс развития бизнеса в высшей степени внутренний, затрагивающий сотрудников, на способы создавать коммерческие продукты в компании . — на весь контекст бизнеса.
Какие этапы проходят компании до того, как осознают потребность в цифровой трансформации?
С одной стороны мы видим, как на всех конференциях и онлайн площадках говорят о необходимости цифровизации процессов, но с другой, внутри традиционных компаний, — бизнес не знает, как сделать первые шаги, чтобы начать ту самую цифровизацию, еще и так, чтобы превратить в успешное развитие, а не сливание своих временных, финансовых ресурсов и усилий. Во многом поэтому стараются закрывать глаза на вопрос, в надежде, что «пронесет».
Не пронесет, господа. В связи с этим, я хочу упомянуть несколько этапов, которые компания проживает до точки начала изменений: 1. На первом этапе компания прячет голову, создавая свою собственную реальность. Эта позиция, хотя и кажется нежизнеспособной, принимается многими топ-менеджерами и предпринимателями с ожиданием, что цифровое цунами «само произойдет».
Подобная стратегия приводит к функционированию компании в ситуации слепоты, следовательно, теряют возможность корректной адаптации к различным ситуациям. 2. Борьба с проблемой. Создается убеждение, что это проблема, которой надо противостоять, не превратить в конкурентное преимущество для компании, а отгородиться и бороться.
3. На третьем этапе предприниматели, менеджеры признают происходящую реальность и рыночные требования к адаптации. Однако, занимаются ею по вершкам: инвестируя мало ресурсов и, веря, что пары шагов/решений будет достаточно.
Со временем и не всегда разумно потраченными ресурсами осознают, что это не так и необходима перестройка фундаментальной части бизнеса, которая требует квалифицированных специалистов, смены стратегии и бизнес-модели- комплексного подхода. 4. На последнем этапе возникает необходимость на уровне вопроса выживания и получения максимально быстрых результатов, поскольку осознание приходит именно в тот момент, когда видят результаты изменения работы конкурентов. Именно здесь происходит осознание действительных масштабов изменений на реальном рынке. Этот момент- истина, где спешат, решают делать профессионально, с инвестированием ресурсов в соответствии с требованиями среды и профессионализацией организации.
В настоящее время многие уже находятся в точке три и четыре, поэтому компаниям стоит сосредоточить свои усилия на планировании и управлении цифровыми изменениями в новой бизнес-реальности, если хотят оставаться конкурентоспособными.
Цели, задачи и результаты цифровизации.
В чем заключается эта цифровая трансформация? По словам аналитика Брайана Солис- это перестройка технологий, бизнес-моделей и процессов для того, чтобы создавать ценности для клиентов и сотрудников в изменяющейся цифровой экономике.
Цели процесса цифрового преобразования:
- Повышение производительности и эффективности внутреннего функционирования компании.
- Улучшение предоставления услуг или продуктов для клиентов.
- Интеллектуальное корпоративное управление знаниями, информацией и данными.
- Расширение прав и возможностей работников, чтобы взять под контроль риски и делать процесс вознаграждения объективным.
- Гуманизация компании.
- Снижение трения при взаимодействии с клиентами.
- Увеличение скорости обслуживания клиентов.
- Снизить эксплуатационные расходы.
- Повышение уровня лояльности к компании на внутренних и внешних уровнях.
- Увеличение доли рынка.
- Увеличение скорости адаптации к новым технологиям.
Работа с клиентами должна встать в центре изменений, как внутренних, так и внешних процессов: продажи, точки соприкосновения, интеграция действия в макро-процесс с простыми для пользователя шагами. Клиент должен почувствовать себя особенным. Не поверить словам, а почувствовать по результатам. Видите разницу?
В цифровой экономике люди хотят опыт и результат вашего опыта.
От компаний можно услышать, что сейчас у них нет времени на вопросы цифровизации. Тем не менее, Цифровое преобразование является источником мультипликатора результатов.
- Что вы можете улучшить в своей организации в этом месяце, квартале, году?
- Что может нарушить, ухудшить функционирование внутренних и внешних процессов в ближайший год?
- Как происходят коммуникации в компании? Посредством чего? Можно ли улучшить систему?
Если вы держите идею в своей голове, сможете создать план действий в разных направлениях и отделах компании, чтобы работать над ними пошагово, с четко определенным подходом и конкретными сроками реализации.
Как вы знаете, в цифровой плоскости есть только два значения- 0 или 1, у компаний сегодня тоже есть только два варианта..
Еще один важный аспект — оптимизация внутренних точек соприкосновения, то есть включение максимального количества сотрудников в работу с клиентами. Согласно исследованию Harvard Business Review, при вовлеченности и рекомендации компании, ее продуктов сотрудниками (не только отдел продаж), средний рост продаж составляет 37%, по сравнению с теми, где вовлеченность персонала невысока.
Сегодня мы говорим об экспертных продажах, нашем опыте для пользователя, который поможет ему решать его задачи. Говорим о доверии и нахождении клиента в центре системы координат каждой компании, о важности содержания.
Готовы ли вы к новой философии бизнеса? Интегрировать клиента в стратегические бизнес-процессы? Делегировать ему полномочия? Перестраивать подходы и процессы?
Акцентируем ваше внимание на том, что это не быстрый процесс, который должна пройти компания за неделю-месяц. Если вы работаете на рынке продолжительное время, требуется год-два на реновацию фундамента компании- цифровизацию внутренних процессов, аналитики, производства и продаж, обучению сотрудников и прочему. Процесс может быть максимально простым при корректном подходе в его планировании и распределенном по требуемым ресурсам во времени. Однако, для этого, вам уже сегодня стоит посмотреть на вопрос трансформации своей компании под критичным углом.
От вас, и только от вас, зависит готовность компании соответствовать новой экономической реальности.