Заинтересованные группы в бизнесе это

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

2 6 Различаем бизнес планы для разных заинтересованных групп

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По уровню заинтересованности

Основные. Те, кто постоянно задействован в операциях компании. Акционеры, поставщики, сотрудники, клиенты, кредиторы.

Второстепенные. Внешние по отношению к компании лица и организации, которые не имеют с ней постоянных экономических связей, но которые заинтересованы в отдельных результатах ее деятельности. СМИ, местные органы власти, отраслевые лоббисты и так далее.

Исключенные. Лица, не имеющие влияния на экономическую деятельность компании или её функционирование. Дети и общественность, у которой нет интереса к компании.

Карта заинтересованных лиц за 12 минут (Stakeholder map) DBlinov.com

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования. Компания должна стремиться к созданию ценности для всех заинтересованных сторон, а не только к увеличению капитализации и росту прибыли. В этом отличие теории Фримана от классических бизнес-концепций, которые утверждают, что основная цель частной публичной компании — увеличение благосостояния ее акционеров.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Кто такие cтейкхолдеры и как они влияют на бизнес

Если у вас крупный бизнес, значит, вокруг него крутится большое число влияющих на успешность дела людей. Их и называют стейкхолдерами. Но хорошо ли вы понимаете, кто эти люди? О том, как выявить стейкхолдеров и грамотно с ними взаимодействовать — в нашем материале.

Анна Поздняк

Рассказываем, кто такие стейкхолдеры, какие типы стейкхолдеров существуют, и что такое матрица стейкхолдеров.

Кто такие стейкхолдеры

Stakeholder переводится с английского как «акционер». Но в бизнесе под этим термином понимают любого человека, заинтересованного в работе компании. Простыми словами, стейкхолдеры — это лица и организации, прямо или косвенно влияющие на развитие бизнеса.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

К очевидными стейкхолдерам, которых можно назвать сходу, относятся: инвесторы, сотрудники, клиенты и поставщики. Но границы влияния могут быть намного шире. Скажем, СМИ и государственные структуры не знают о существовании вашей компании. Однако они могут способствовать ее развитию или же тормозить его.

Чем занимаются стейкхолдеры

О важности влияния стейкхолдеров на бизнес всерьез задумались еще в 1960-х годах. Тогда в менеджменте окончательно закрепилась мысль, что любая компания — не только инструмент получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует. Так, бизнес воздействует на окружение и испытывает его влияние.

Американский ученый Рассел Акофф предложил включать в число стейкхолдеров, заинтересованных в деятельности современных корпораций, даже будущие поколения людей. Он считал, что многие экологические и социальные проблемы будущего могут быть преодолены, если сегодня наладить взаимодействие бизнеса и общественности.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Само понятие «стейкхолдер» в 1980-х годах ввел Эдвард Фримен в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Теория ученого заключается в том, что организация или проект вместе с окружением образует круг заинтересованных сторон. Поэтому менеджеры должны учитывать их интересы и удовлетворять их требования. Поэтому для успешного развития компании нужно максимально наладить отношения и заручиться поддержкой отдельных заинтересованных лиц и целых групп.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Зачем знать своих стейкхолдеров

Знать друзей и врагов бизнеса — стейкхолдеров, нужно в лицо. Ведь после анализа вы будете понимать, что от них можно ожидать. Исходя из этого легче выстроить стратегию развития компании. Кроме того, вы поймете, кто может помочь проекту в случае форс-мажора. Согласно теории Фримана, управление стейкхолдерами состоит из шести этапов:

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния стейкхолдеров.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение изменений и реализация плана.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Как определить стейкхолдеров

Теория Фримана помогает определить, кто является вашим стейкхолдером. Чтобы сделать это, в первую очередь прошерстите все проекты компании и выделите всех, кто сотрудничал с вами. Удобнее всего будет составить таблицу. Выделим столбцы:

• ФИО стейкхолдера. Или же название организации;
• Должность или роль в проекте;
• Отношение стейкхолдера к проекту. Отражаем цифрой в диапазоне от -5 до +5;
• Влияние стейкхолдера на проект по шкале от 0 до 5.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Также можно добавить графу «Стратегии взаимодействия», где вы спрогнозируете совместную работу со стейкхолдером. Это поможет выявить цели и ожидания от взаимодействия.

Найти стейкхолдеров помогут ответы на вопросы из разряда: Кто нам может помешать? Кто больше всех заинтересован в успешном завершении работы? В чем интерес стейкхолдера? Есть ли у продукта прямые конкуренты?

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Определение стейкхолдеров минимизирует риски при сотрудничестве и внедрении новой стратегии. Анализ, подкрепленный теорией управления, поможет вывить тех, на кого действительно нужно делать ставку при сотрудничестве.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Типы стейкхолдеров

Помочь определить стейкхолдеров для своего проекта вам помогут уже выверенные типы. Они выделены на основе близости и степени влияния на компанию. Итак, существует четыре типа:

Первичные стейкхолдеры

Эти стейкхолдеры наиболее близки к проекту. Это руководство компании и её сотрудники, инвесторы, партнеры и поставщики. То есть, все те, кто работает над проектом, напрямую вкладывает в него силы, знания и ресурсы. Важно понимать, что без первичной группы стейкхолдеров проект попросту не сможет существовать.

Вторичные стейкхолдеры

Такие стейкхолдеры не имеют прямого отношения к проекту и производству, но сильно влияют на него. Сюда можно отнести СМИ, государственные органы, блогеров, общественных деятелей. Так, изданный указ, скажем, в налоговой сфере, может затруднить работу вашей компании. Или же напротив, особое внимание журналистов к выпускаемому вами продукту, повысит спрос и выручку.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Внутренние стейкхолдеры

Сюда можно отнести стейкхолдеров, влияющих на проект рублем. Например, руководство, сотрудников, акционеров и покупателей. Ведь если последние не будут тратить деньги на продукцию, бизнес точно придет в упадок. Интересно, что, работая над общей задачей, каждый из таких стейкхолдеров преследует и собственные цели. Так, работники наверняка хотели бы получать больше, а инвесторы — иметь больше влияния.

Внешние стейкхолдеры

Этот тип стейкхолдеров ориентируется на собственные проекты, но однозначно влияет и на ваш. Ими могут быть банки, конкуренты и посредники. Они могут быть заинтересованы в проекте только косвенно или не заинтересованы совсем, но это не означает, что они не могут оказывать на него воздействие.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Матрица стейкхолдеров

Перед анализом стейкхолдеров нужно изучить матрицу их влияния. Наглядно намного легче определить силу воздействия заинтересованных лиц на проект. Матрица стейкхолдеров — это инструмент, который показывает степень влияния стейкхолдеров и их отношение к проекту. Также с ее помощью можно определить стратегии взаимодействия с ними. Для создания матрицы используют систему координат.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Матрица стейкхолдеров делится на четыре квадрата. По горизонтали – сила влияния стейкхолдера, справа – малая сила, слева – слабее. Вертикальная ось показывает заинтересованность участника: чем выше показатель, тем стейкхолдер лояльнее, чем ниже – больше шанс, что он нам навредит.

ResearchGate
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Как правильно заполнить матрицу влияния стейкхолдеров? Вам помогут наши подсказки.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Как управлять стейкхолдерами

Итак, давайте проанализируем результаты матрицы стейкхолдеров и решим, как ими можно управлять. Безусловно, стратегия взаимодействия будет зависеть от группы.

Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого можно чаще с ними встречаться или же регулярно отправлять email-рассылки. Они должны быть осведомлены о процессах в компании. Такие стейкхолдеры могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Стейкхолдеры с низким уровнем влияния и важности фактически ничего не решают. Эти лица не слишком значимы для проекта. Получается, что менеджеры должны уделять им внимание в последнюю очередь.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Для конкретного примера стейкхолдера возьмем начальника отдела маркетинга. У него есть влияние, но он не лоялен, так как считает, что его идеи не ценят. Он может уволиться и увести за собой часть команды. Нужно тщательно подумать, как перевести его в квадрат D матрицы стейкхолдеров.

Теперь присмотримся к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высокой вовлеченностью. Проект для них достаточно важен, но на его результат они не влияют. Таким лицам нужно периодически сообщать о ходе дел в компании. Также стоит при надобности отстаивать их интересы, ведь сами по себе они слабы.

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Итак, последний вид, который мы можем выделить — стейкхолдеры с высоким уровнем влияния и вовлеченности. Для этих лиц очень важен ваш проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Поэтому следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Загрузка статьи.

Источник: www.mentoday.ru

Управление заинтересованными сторонами проекта или кому какое дело

В успехе вашего проекта заинтересованы не только вы. За вас также болеют ваши мамы, папы, бабушки и дедушки. Здорово иметь такую группу поддержки, но все-таки на вашу работу они напрямую не влияют, в отличие от заказчиков, инвесторов и исполнителей. Вот они как раз помогают довести проект до конца. А вот в каком виде — это уже другой вопрос.

В этой статье мы расскажем:

• что такое заинтересованные стороны;
• кто такие заинтересованные лица;
• как их определить;
• зачем ими управлять;
• какие есть для этого инструменты;
• как составить матрицу заинтересованных лиц

Кто такие заинтересованные лица?

Заинтересованным лицом или стороной можно считать любого, на кого может повлиять успех проекта. Что довольно субъективно само по себе. Человек может посчитать влиянием на себя все что угодно. Еще заинтересованных лиц называют стейкхолдерами.

Представим, что вы делаете продукт для массового пользования. Например, новое приложение для вызова такси. Повлияет ли оно на клиентов? Да, конечно. Получается, они заинтересованные лица.

И с ними тоже нужно работать.

Давайте для наглядности посмотрим, кто может быть заинтересованным лицом:

• заказчик;
• высшее руководство;
• инвестор;
• руководитель проекта;
• команда;
• поставщики;
• внештатный исполнитель.

Как мы видим, диапазон получается большой. Однако при работе с заинтересованными лицами также важно определить, кто и как сильно может повлиять на проект. В зависимости от этого будут меняться механизмы управления.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Эта группа процессов прежде всего про взаимодействия между людьми, коммуникации и контроль пересекающихся интересов. Задача руководителя проекта — учесть все стороны и направить их на достижение общей цели. Или хотя бы сделать так, чтобы они этому не мешали.

Само по себе слово «управление» может смущать. Потому что понятно, как руководитель может управлять командой, поставщиками, подрядчиками. Но инвесторами или заказчиком? В этом случае это скорее влияние на их ожидания и отношение к проекту.

Разберемся, что входит в мероприятия управления заинтересованными сторонами проекта.

Идентификация заинтересованных сторон

Сперва нужно определить, с кем вы имеете дело. Начните с команды, добавьте сюда руководителей и инвесторов, а затем обратите внимание на внешние заинтересованные стороны. Например, потенциальных покупателей или госорганы.

Чтобы ничего не упустить, стоит построить карту заинтересованных сторон. Выглядит она как-то так. Благодаря такому подходу, у вас получится декомпозировать заинтересованные стороны и никого не упустить.

Анализ заинтересованных сторон

Когда у вас на руках есть карта, становится проще понять интересы, потребности, ожидания и отношения между всеми. Это поможет взаимодействовать со сторонами эффективнее. Всю информацию полезно будет хранить в виде таблицы. Если продолжить пример с приложением такси, то можно собрать, например, вот такую:

Заинтересованная сторона

Представитель

Обязательства

Сергей Михайлович Начальников

Выпустить продукт на рынок в кратчайшие сроки, чтобы опередить конкурентов

Оплачивает работу команды и создает все условия для создания продукта

Василий Петрович Кодин

Получить опыт, повышение и бонус за выпуск проекта в срок

Отвечает за работоспособность фронтенд-части приложения

Кирилл Васильевич Пассажиров

Получить более удобное приложение вызова такси

Игнат Борисович Финансов

Получить прибыль с вложенных в проект средств

Он уже вложился в разработку и ждет дивидендов

Наверное, больше чем фамилии стейкхолдеров, вас смутили только цифры в последних столбцах. А они важны!

• Влияние определяет, как сильно сторона может изменить ход проекта и конечный результат.
• Интерес определяет, насколько стороне важен успех проекта.

Откуда взять цифры? Из головы. Серьезно, руководителю проекта нужно проанализировать каждого стейкхолдера и определить их влияние и интерес. В нашем примере мы использовали значения от 1 до 10, но в целом можно выбрать любой диапазон. Эта оценка поможет построить матрицу анализа заинтересованных сторон.

Матрица анализа заинтересованных сторон

Кстати, о ней. Она помогает определить, как действовать по отношению к стейкхолдеру, и сформировать план коммуникации. Чтобы создать матрицу, нужно построить график, где:

• ось Y — влияние;
• ось X — интерес.

Затем график нужно разделить на 4 квадрата. Для этого достаточно прочертить линии посередине оси, в нашем случае — от значения 5. Далее расположите стейкхолдеров согласно их интересу и влиянию.

То, в каком квадрате оказался стейкхолдер, определяет ваше поведение и алгоритм взаимодействия с ним.

Обратите внимание на то, как распределены точки на графике. Это поможет понять шансы проекта на успех. Если они распределены равномерно, это окей. У всех разные интересы. А вот если большинство находится слева, то начало у вас не самое лучшее. В проекте никто, кроме вас, не заинтересован.

Стоит ли его вообще начинать? Работает и обратное: если почти все стейкхолдеры убежали в правые квадраты, возможно вы что-то не учли. Все сейчас в восторге от идеи, но здоровый скепсис необходим, чтобы соотносить ожидания и мечты с реальностью.

Предполагается, что людей из левых квадратов нужно будет переманить вправо: заинтересовать и вовлечь их в проект. Но на практике на это крайне сложно повлиять, так что лучше держать в голове, что отношения сторон не изменятся.

Если у вас крупный проект, то можно создать несколько таких матриц для разных сфер влияния: на бюджет, сроки или качество продукта. Это поможет лучше понять, с кем вы имеете дело и избежать кризисных ситуаций по каждому направлению в отдельности.

Шаблон матрицы заинтересованных сторон
Подготовили для вас таблицу, которая поможет составить матрицу заинтересованных сторон.

План коммуникаций

После составления матрицы появится понимание, что делать с каждым стейкхолдером. Появится стратегия. Для удобства можете закрепить ее в той же таблице.

Дальше следуют пять шагов:

1. Выбрать, с кем будете работать. Когда стейкхолдеров много, со всеми поработать в должной мере не получится. Поэтому сфокусируйтесь только на самых важных из них.
2. Определить план действий и причины низкого интереса. Вам все же стоит попытаться переубедить стейкхолдеров и перетащить их в правые квадраты. Для этого важно понять, почему человеку не так уж и интересен ваш проект. Отталкиваясь от этих причин, вы сможете повлиять на стейкхолдера. Или хотя бы попытаться. Например, если инвестор не слишком заинтересован в нашем проекте, потому что считает, что приложения такси уже достаточно удобны, и ничего нового мы не изобретем. Эту проблему можно решить. Объясните, чем ваш продукт отличается от конкурентов, соберите фокус-группу, чтобы показать интерес пользователей.
3. Создать план коммуникаций. На основании стратегий из квадратов матрицы можно разработать регламенты, которые будут регулировать взаимодействие с заинтересованными сторонами. Определить, кого вы будете активно вовлекать в принятие решений, а кому достаточно будет просто отчетов раз в неделю. Здесь же важно зафиксировать формат передачи информации, каналы связи и регулярность взаимодействий.
4. Согласовать план коммуникаций с заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры должны согласиться, что их будут информировать именно в выбранном формате.
5. Организовать выполнение плана коммуникаций. Определите ответственных за передачу информации и расставьте задачи.

Может показаться, что частота коммуникаций будет зависеть от влияния, но это не так. Например, заказчику может быть достаточно получать отчет на почту раз в неделю и встречаться раз в месяц, чтобы обсудить ближайшие решения. А вот исполнителю важно быть в курсе всего, что происходит, и для него важно организовать ежедневные стендапы по утрам.

План коммуникации важно создать на ранних этапах. Это во многом защита от ситуаций, когда стейкхолдеру не сообщили информацию, и он недоволен. Здесь как раз придет на помощь план коммуникации. Руководитель сможет сказать, что вы действуете согласно документу.

Итого план коммуникации должен включать критерии передачи информации:

• кому;
• какую;
• как часто;
• в каком формате;
• через какие каналы.

Вывод

Управление заинтересованными сторонами проекта — это группа процессов, которая во многом пересекается с управлением коммуникациями. Но прежде всего она служит как прочный фундамент, который регулирует взаимодействия между участниками проекта. Проведите анализ стейкхолдеров и составьте план коммуникаций как можно раньше, чтобы понять, с кем вы вообще имеете дело.

С помощью инструментов из этой статьи вы сможете на ранних стадиях определить расхождения в ожиданиях и определить, стоит ли вообще начинать проект с такими участниками.

Источник: aspro.cloud