Жизненный цикл бизнес модели

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, определить различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода его развития, и оценить деятельность предприятия в целом. Также жизненный цикл предприятия прогнозирует возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Теория жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых на предприятии, находящемся в той или иной стадии развития. Понятие жизненного цикла широко используется в современных исследованиях, т.е. применяется в разных областях.

Жизненный цикл предприятия аналогично живому организму проходит в своём развитии несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями. В переводе с греческого стадия (stadion – ступень развития) рассматривается как часть процессов, которая характеризуется однородностью происходящего.

Существует определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла предприятия, их названий и характеристик. Например, некоторые авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл предприятия (см. табл.1).

Shiftup Business Agility — жизненный цикл бизнес модели. Янина Лашкевич

История развития подходов к жизненному циклу

Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их модели. Рассмотрим наиболее известные модели жизненного цикла предприятия:

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития предприятия:

· · первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

· · вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

Shiftup Business Agility или жизненный цикл бизнес модели | AgileLAB

· · третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития предприятия:

· · рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность;

· · юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

· · зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру) (см. рис. 1) [2; 56]. При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим.

Перенося эту аналогию на развитие предприятия, он считает, что будущее предприятия определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами [4; 36]. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся предприятия. Таким образом, жизнь предприятия рассматривается как продвижение предприятия через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии предприятия, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь предприятия из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Рис. 1. Цикл развития предприятия (по Л. Грейнеру)

Грейнер выделяет пять стадий развития предприятия, каждая из которых завершается своеобразным кризисом роста.

4. Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Структура предприятия, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития предприятия:

· · стадия простых систем;

· · устойчивая стадия предприятия;

· · стадия разработки структур.

Представление предприятия в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри предприятия, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа предприятия и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

5. И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979) [10; 87]. Эта модель является эволюционно-телеологической моделью, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение предприятия в ходе развития ряда обязательных стадий (см. рис. 2) [5; 24].

В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные стадии. Данная теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности предприятия: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любое предприятие сталкивается с определенными трудностями и проблемами.

На каждой стадии развития предприятия их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью предприятия и которых трудно избежать; 2) трудности, которые могут относиться на определенных стадиях развития предприятия к болезням роста, но, не будучи преодолены, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно предприятие уже не может. При правильной стратегии и тактике развития предприятия, оно может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием предприятия и живого организма [1; 173].

Рис. 2. Модель жизненного цикла по И. Адизесу

6. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития предприятия. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания предприятия.

На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жёсткими, структура – формализованной, предприятия – более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

7. В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенным Д. Миллером и П. Фризеном (1984) [7; 36]. Основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией предприятия.

Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (расцвет). Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки (см. рис. 5).

Рис. 5. Жизненный цикл предприятия

1. Этап предпринимательства. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия предприятия. Коммуникации и структура в рамках предприятия остаются, в сущности, неформальными. Члены предприятия затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

З. Этап формализации и управления. Структура предприятия стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами предприятия.

Возрастает роль высшего руководящего звена предприятия, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов предприятия не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Предприятия увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура предприятия становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка предприятия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается.

К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Путь к организационному бессмертию. Модели жизненного цикла организации.

В теории организационного развития есть понятие «жизненного цикла», состоящего из некоторого набора этапов. Причем переход на новый этап организационного развития происходит не планомерно, а завершается кризисом предыдущего. Разрешение кризиса означает переход в качественно новое состояние организационного развития, то есть переход на новый этап жизненного цикла. Наибольшее распространение получили 3 модели: цикл Ларри Грейнера, концепция Ицхака Адизеса, этапы Евгения Емельянова и Светланы Поварицыной.

Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Любая организация в своем развитии проходит определенный путь, определенный набор этапов.

Стадия 1. Рост через креативность. На данном этапе компания обладает очень высоким уровнем гибкости, ключевой персонал обладает достаточно высоким уровнем свободы, не ограниченным внутренними регламентами, инструкциями и распорядительными документами. Как известно, обратной стороной внутрикорпоративной свободы выступает креативность, помноженная на пассионарность основателя бизнеса.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Рост масштабов компании требует регулярного менеджмента, то есть создания системы ограничений. Роль регламентов в развитии бизнеса на данном этапе – ключевая.

Стадия 3. Рост через делегирование. Дальнейшее масштабирование компании требует делегирования ответственности, создания системы управления с декомпозированными центрами ответственности, системами сдержек и противовесов, т.д.

Стадия 4. Рост через координацию. В какой-то момент компания достигает такого масштаба, что на уровне топ-менеджмента требуется отказаться от жесткого централизованного управления. Необходима децентрализация при сохранении возможности осуществлять «мягкую» координацию и регулирование. Как правило, уровень топ-менеджмента оставляет за собой вопросы назначения ключевых кадров, функциональное управление и технологическое развитие. В качестве примера можно привести холдинги и компании с дивизиональной структурой управления.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. В конце 4 этапа возникает кризис креативности, наемные работники предпочитают выполнять распоряжения, но лишены инициативности. Сотрудники, заключая трудовой договор, добровольно лишают себя свободы действий, соглашаясь выполнять должностные инструкции и прочие регламенты, но возникает психологическая пассивность. Так вот на 5-й стадии компания выстраивает систему сотрудничества с малыми инновационными компаниями, через инвестиционные (и не только) инструменты встраивает их в свои цепочки формирования ценности.

Этапы жизненного цикла И. Адизеса

На самом деле модель И. Адизеса апеллирует к той же логике развития, что и Л. Грейнер. Однако декомпозирует этапы, дополнительно выделяя подэтапы в самостоятельные элементы жизненного цикла. Например, этап «Рост через креативность» разделяется не этапы «Выхаживание», «Младенчество» и «Детство (давай-давай). И. Адизес практически не говорит о противоречиях, накапливаемых по завершению каждого этапа, а потому прикладная ценность данной концепции, на мой взгляд, ниже, чем у Л. Грейнера. Графически жизненный цикл организационного развития И. Адизеса представлен на рисунке ниже.

Модель жизненного цикла Е. Емельянова и С. Поварницыной

Организационное развитие российскими бизнес-консультантами видится как последовательное развитие 4 этапов, которые «плюс / минус» соответствуют стадиям 1 – 4 Л. Грейнера.

Е. Емельянов и С. Поварницына опираются на свой опыт работы с российской корпоративной средой, в которой примеры перехода на 5-ю стадию жизненного цикла по Л. Грейнеру достаточно редки, поэтому они поступили достаточно профессионально и не стали заниматься плагиатом, а деликатно умолчали об этом.

Графически жизненный цикл организационного развития Е. Емельянова и С. Поварницыной представлен на рисунке ниже.

Про жизнь после «смерти»

Концепции жизненного цикла, предлагаемые гуру менеджмента, подразумевают некую конечность организационного развития. С одной стороны, рассмотренные модели подразумевают циклическую повторяемость этапов, с другой стороны, авторы по большинству параметров логически завершают жизненные циклы. Посмотрите классические графики, иллюстрирующие модели Ларри Грейнера, концепцию Ицхака Адизеса, этапы Евгения Емельянова и Светланы Поварицыной. В этих иллюстрациях нет и намека на продолжение жизненного цикла. И. Адизес вообще безапелляционно последнюю 10 стадию назвал «Смерть» как бы говоря, что все, «что рождено, должно умереть».

А есть лишь «жизнь» после «смерти»? Мое глубокое убеждение, опирающееся на опыте консалтинговой практики, что организационное бессмертие существует. В общем-то сами авторы перечисленных выше концепций дают рецепт бесконечной жизни организации:

• На системной основе выявлять внутрикорпоративные противоречия (которые возникли в том числе под влиянием фактором внешней среды);
• Быть готовым к том, чтобы на системной основе создавать управляемые кризисы, направленные на разрешение внутрикорпоративных противоречий;
• Подбирать (выращивать) команду управленцев, способную работать в условиях управляемого кризиса.

Если тематика Вашей учебной работы, связана с организационным проектирование, управляемыми кризисами организационного развития, построению систем менеджмента, соответствующих жизненным циклам компании, то Вы, как говорится, обратились по адресу. Коллектив авторов онлайн-сервиса «Учись просто!» — это практики в области менедмжента и бизнес-консультирования, которые хорошо понимают специфику темы именно с точки зрения реального опыта, что позволяет выполнить Ваш заказ с точки зрения прикладной ценности на высоком уровне. Соответственно, любой из описанных вопросов может быть раскрыт не только в формате выпускной аттестационной работы соискателя степени MBA (мастер / магистр бизнес администрирования) любой русскоязычной бизнес-школы, но также в виде иных типов исследования для любых учебных заведений: научно-исследовательская работа, магистерская диссертация, выпускная работа, дипломный проект, итоговая работа, бизнес-проект, эссе, дипломная работа, реферат, курсовая работа, кейс (деловая ситуация) и т.д.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Напоминаю, мы профессионально сотрудничаем со студентами практически всех русскоязычных бизнес-школ:

1. Экономического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
2. Академии PricewaterhouseCoopers
3. Балтийского государственного технического университета им. Д.Ф. Устинова
4. Бизнес-школы AMI
5. Бизнес-школы Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина
6. Высшей школы бизнеса Государственного университета управления (ГУУ)
7. Высшей школы бизнеса Казанского федерального университета
8. Высшей школы бизнеса Новосибирского государственного университета экономики и управления
9. Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ
10. Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС
11. Высшей школы международного бизнеса Самарского государственного экономического университета
12. Высшей школы менеджмента Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ)
13. Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Санкт-Петербург
14. Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ
15. Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС
16. Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного экономического университета, Санкт-Петербург
17. Евразийской школы менеджмента и администрирования
18. Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС)
19. Института государственной службы и управления РАНХиГС
20. Института делового администрирования и бизнеса ГУУ
21. Международной школы бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ
22. Международного института менеджмента ЛИНК
23. Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС
24. Плехановской школы бизнеса «Integral» Российского Экономического университета им. Г.В. Плеханова
25. Санкт-Петербургского международного института менеджмента ИМИСП
26. Стокгольмской школы экономики в России
27. Факультета международного бизнеса Всероссийской академии внешней торговли
28. Факультета международных программ MBA Института общественных наук РАНХиГС (с Kingston University London)
29. Школы IT-менеджмента Экономического факультета РАНХиГС
30. Школы бизнеса «Синергия»
31. Школы бизнеса и международных компетенций Московского государственного института международных отношений (Университет) МИД России
32. City Business School (CBS)
33. Moscow Business School (MBS)
34. Алматы Менеджмент Университет (Almaty Management University, AlmaU)

Делайте заказ, гарантирую, останетесь довольны результатами сотрудничества.

Источник: prostoucheba.ru

Управление жизненным циклом бизнес модели

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»