Существует несколько определений понятия бизнес-процесса (в русской транскрипции операционный процесс фирмы) приведём наиболее часто встречающиеся. Итак, бизнес-процесс это:
последовательность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям клиента;
множество внутренних, взаимосвязанных шагов (функций), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода (продукта либо услуги), необходимого клиенту
процесс преобразование наборов входов в наборы выходов
совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи.
Таким образом, эти определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса: 1. Стоимость — она стремится к минимальной величине.
2. Длительность — она стремится к максимальной скорости реализации процесса.
3. Степень удовлетворённости клиента (качество продукта).
Теперь немного истории. Послевоенная разруха в Японии, борьба за рынки сбыта методом повышения качества товаров способствовала появлению термина Total Quality Management (TQM).
Типичная оценка операций до 80-х гг.: «Все операционные процессы, используемые японской автомобильной промышленностью нам хорошо известны — их успех зиждется на экономике масштабов, на развитом внутреннем рынке, особом отношении рабочих к своему труду, а также на способности эффективнее контролировать инфляцию» (Форд, август 1978г.). 80-90-ые успехи японцев, особенно автомобильной промышленности, не дают покоя американцам.
Этому противостоянию обязано появление методики IDEF, позволяющей анализировать бизнес с точки зрения функциональности системы и представляющей в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой. На базе этой методики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process Reengineering (BPR). Новый взгляд на японское чудо: «Многие объясняют успехи японцев в снижении себестоимости производства и достижении высочайшего уровня качества высокой степенью автоматизации, политикой государственной поддержки, а также особенностями национальной культуры. Вне сомнения, указанные факторы сыграли важную роль, однако первичным источником мирового лидерства стала эффективная реализация глубоко продуманной стратегии, основанной на высочайшей культуре производства, включающей низкую себестоимость и высокое качество, стали результатом успехов в стратегическом управлении людьми, материалами и о борудованием.» (Форд, октябрь 1993г.). Как видно, появилось ещё одно понятия бизнес-процесса.
2. Жизненный цикл бизнес-процесса
Бизнес-процессы – это основа любой успешной компании. Эти процессы объединяют системы, партнеров и сотрудников для достижения ключевых стратегических и тактических целей. Возрастающее число компаний присматриваются к Web-сервисам и сервис-ориентированной архитектуре (Service Oriented Architecture, SOA) для решения проблем интеграции, возникающих при соединении приложений. BPEL и другие стандарты в области Web-сервисов предлагают открытый, переносимый и стандартизованный способ решения типичных проблем развития приложений. Они позволяют создавать решения на базе SOA, которые обеспечивают гибкость бизнеса при максимальном использовании уже задействованных ресурсов и минимизации стоимости развертывания новых приложений.
Жизненный цикл процесса (см. рис. 2.1) состоит из следующих шагов или задач:
Рис. 2.1 BPM-решение полного цикла
Моделирование процесса (Model the process) – во время этого шага владельцы бизнес-процессов создают высокоуровневую модель, состоящую из задач, которые должны выполняться, и нужных для этого ресурсов. Кроме того, делаются некоторые предположения о времени выполнения и стоимости каждой задачи.
Имитация и анализ (Simulate and Analyze) — полученная высокоуровневая модель используется для “прогона” некоторых гипотетических сценариев с целью обнаружения критических участков (paths) и “узких горлышек” (bottlenecks). Полученная информация применяется для тонкой настройки процесса перед его развертыванием.
Внедрение и документирование (Implement and document) — во время этого шага высокоуровневый бизнес-процесс, точнее его описание высокого уровня, преобразуется в модель исполняемого процесса. Сам же процесс документируется для того, чтобы он мог использоваться для обучения и сопровождения в будущем.
Развертывание и исполнение (Deploy and Execute) – этот шаг включает развертывание процесса для BPM-“движка” (BPM-engine) и его исполнение для реализации сквозных (end to end) потоков [управления и данных] между системами и людьми.
Мониторинг (Monitor) – во время этого шага происходит мониторинг бизнес-процессов с целью получения ключевых индикаторов эффективности и других метрик. Это шаг выполняется, как правило, с применением средства мониторинга бизнес-активности (Business Activity monitoring tool) совместно с BPM-“движком”.
Оптимизация и перепроектирование (Optimize and Redesign) – после того, как над системой в течение некоторого времени проведен мониторинг, полученные за это время метрики (historical metrics) могут быть использованы для дальнейшей оптимизации процесса. Реальная пропускная способность процесса и метрики использования могут быть введены в инструмент имитации, чтобы получить оптимальную исполнительную модель.
Рассмотрим теперь каждый шаг более подробно.
Источник: studfile.net
Жизненный цикл и уровни зрелости процессов
Все имеет жизненный цикл, в том числе бизнес-процессы. Жизненный цикл отражает уровни зрелости процессов и в этой статье я объясню почему это важно знать.
Жизненный цикл
Бизнес-процессы организации появляются, живут и умирают, как и любая сущность, в рамках своего жизненного цикла. Однако, как и в жизни, процессы могут достигать разного уровня зрелости.
Уровень зрелости — набор свойств процесса, которые отражают его эффективность и степень управляемости.
При этом в одно и то же время, разные процессы в одной организации могут находится на разных уровнях зрелости. Уровни зрелости процессов напрямую связаны с жизненным циклом и развитием организации.
Понимание уровня зрелости процессов важно, потому что дает представление о:
- Что нужно сделать, чтобы вывести процесс на следующий уровень зрелости
- Понимание того, а действительно ли нужно переводить процесс на следующий уровень зрелости, или можно оставить как есть
- Общем уровне управляемости процессов в компании
Это лишь основные моменты, о которых я хотел бы рассказать сейчас. В дальнейшем я еще буду возвращаться к это теме и расскажу как использовать уровни зрелости процессов для разработки программы развития компании.
Управление бизнес-процессами
Руководство по улучшению бизнес процессов
Провести улучшение бизнес процессов не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Для этого достаточно задать правильные простые вопросы и найти на них ответы. В этой статье вы узнаете, как провести улучшение бизнес процессов через ответы на простые вопросы.
Уровни зрелости процессов
Неполный
Как правило, когда компания только начинает свое существование, все бизнес-процессы довольно хаотичны. Молодая компания действует в условиях высокой неопределенности, и управление процессами происходит в «ручном» режиме. Приходится следить постоянно и за всем по той простой причине, что нет уверенности, что процессы будут работать как надо.
На данном уровне зрелости процессы еще даже толком не идентифицированы. Это означает, что названия, цели и границы процессов не определены. В лучшем случае есть общее понимание того, что деятельность состоит из приблизительного набора процессов. Как правило, на данном этапе под процессами подразумевают функции: продажи, маркетинг, производство и так далее.
Идентифицируемый
Постепенно «ручное» управление дает свои результаты и в компании складывается определенный порядок. Появляется понимание того, как процессы должны работать, чтобы получать определенный результат.
В этом случае уже известны названия процессов и их цели. Чаще всего названия и цели процессов формируются эмпирическим путем, и зачастую отражают специфику компании.
Управляемый
После того как процесс сложился определенным образом, мы можем уже не «тушить пожары», а заниматься его управлением. Это означает, что мы можем планировать результаты бизнес процесса, видеть ход процесса и анализировать его. Кроме того, мы знаем что и где нужно поменять, чтобы процесс менялся нужным нам образом.
Перейдя на данный этап зрелости, компания делает качественный рывок, потому что процессами уже начинают управлять. Т.е. осуществляется планирование и анализ хода, и результатов процессов. Границы процессов четко определены и можно говорить о существенной предсказуемости результатов бизнес-процессов. Что немаловажно, на данном этапе появляется свойство целенаправленной изменчивости процессов. Это означает, что их меняют уже не по наитию, а целенаправленно, добиваясь целевых результатов.
Стандартизированный
Пришла пора перенести описание процесса на бумагу. Вы делаете модель процесса. Это необходимо для того, чтобы облегчить анализ и позволить другим участникам управлять процессом.
На данном уровне зрелости процессы проходят процесс формализации, описания. В отношении таких процессов есть описания, а также документация, необходимая для осуществления и управления процессом. Еще на этом уровне появляется общее понимание допустимых границ значений показателей бизнес-процессов.
Определенный
На данном этапе известны все параметры, характеристики и значения бизнес процессов. Вы уверены в результатах процесса и можете смело сказать, что «все идет по плану».
Если процесс перешел на данный уровень зрелости, это означает, что его ход и результаты полностью предсказуемы и лежать в установленных диапазонах значений параметров. Самый важный признак этого уровня зрелости — устойчивость процесса.
Совершенствуемый
Процесс отлажен и работает на все 100%. По крайней мере, в текущем виде. А значит, вы можете сосредоточиться не на управлении, а на улучшении. Задача управленца не поддерживать текущее состояние процесса, а развивать его. Только через постоянное улучшение процессов происходит развитие компании.
Наиболее важным признаком данного уровня зрелости процесса является смещение фокуса от оперативного управления к системному улучшению.
Если вы стремитесь к развитию и укреплению своих конкурентных преимуществ, вам придется пройти через все уровни зрелости бизнес-процессов. Зачастую многие пренебрегают этапом совершенствования бизнес процессов. Считается, что если процесс работает, то его не надо трогать. Но такой путь ведет лишь к остановке развития и деградации компании на рынке.
Любой компании необходимо как можно скорее достигнуть этапа совершенствования процессов. И никогда не останавливаться в развитии.
Источник: deep-vision.one
Жизненный цикл управления бизнес-процессами
Управление бизнес-процессами подчиняется тем же законам, что и управление другими сложными системами. Обратимся к классическому циклу управления, который в общем виде состоит из следующих этапов (рис. 2.13):
- 1) планирование;
- 2) действие;
- 3) учет;
- 4) анализ и выработка корректирующих воздействий.
Рис. 2.13. Классический цикл управления
Иными словами, мы сначала планируем, затем работаем по плану, ведя учет того, что нарабатываем, после этого проводим анализ учтенных данных. По результатам анализа вырабатываем корректирующие воздействия и переходим опять к планированию с учетом корректировок, т.е. цикл начинается снова. Последние два этапа (третий — учет и четвертый — анализ и выработка корректирующих воздействий) в цикле управления часто объединяют и называют контроллингом.
В контексте цикла управления процессами мы будем рассматривать такие же этапы:
- 1) планирование;
- 2) действие;
- 3) контроллинг.
Управление процессами в соответствии с этим циклом дословно означает: планировать попроцессно (а не по подразделениям!), выполнять действия в рамках процессов согласно плану и осуществлять контроллинг процесса. Контроллинг процессов предполагает попроцессный учет, анализ учтенной информации, связанной с работой данного процесса, и выработку корректирующих воздействий, направленных на улучшение показателей данного процесса.
Важно отметить, что и планирование, и действия, и контроллинг процессов базируются на стратегических положениях, определенных для данного процесса. Мы хотим, чтобы процесс протекал как можно быстрее, или нам важнее его качество? Или гораздо важнее уменьшить операционные риски?
Какими ресурсами мы располагаем, на каких рынках и для каких клиентов мы работаем? — ответы на эти вопросы являются составными частями стратегии процессов (о ней мы будем говорить в гл. 3). Графически цикл управления бизнес-процессами представлен на рис. 2.14.
Рис. 2.14. Цикл управления процессами
Этапы жизненного цикла управления процессами можно также представить в виде последовательности (цепочки) работ, т.е. в виде процесса (рис. 2.15). Процесс управления процессами можно рассматривать как некоторый метапроцесс, который включает последовательность действий по управлению бизнес-процессами компании. Об этом речь пойдет ниже.
Рис. 2.15. Процесс управления процессами — это тоже процесс
Что еще важно при внедрении управления процессами? Важен человеческий фактор, т.е. то, насколько сотрудники компании принимают (или не принимают) новые формы управления и кооперации в рамках процесса, новые роли и связанные с ними новые обязанности. Поэтому жизненно необходимо в ходе внедрения новых («как должно быть») процессов использовать технологии и выполнять действия, которые мы относим к «управлению изменениями», и уделять им повышенное внимание.
Суммируя, можно сказать, что наиболее важными аспектами управления процессами являются: бб
- • стратегия бизнес-процессов;
- • планирование (или проектирование) бизнес-процессов (моделирование, анализ и совершенствование);
- • внедрение бизнес-процессов;
- • контроллинг бизнес-процессов;
- • управление изменениями в рамках процессов.
Далее представлен краткий обзор всех этапов цикла управления процессами, а в последующих главах книги даны детальные описания каждого из этапов.
Источник: studme.org