Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
Найти подходящих кандидатов на вакансию и выбрать лучшего среди множества откликов — лишь полдела. Важно ещё и удержать новичка, чтобы не пришлось возобновлять поиски. Подтверждение тому — простая статистика. Согласно исследованиям iCIMS, 26% новых сотрудников покидают новое место работы, если никто не занимается их адаптацией и обучением. Ещё 44% признались, что хоть и не уволились в первые же месяцы, но всерьёз рассматривали такую возможность.
Эксперты TalentTech предлагают взглянуть на технологии, которые уже сейчас позволяют компаниям удерживать новичков. С их помощью сотрудники проще справляются со стрессом от знакомства с новым коллективом и быстрее выходят на ожидаемую производительность. Кстати, некоторые решения можно внедрить и без многомиллионных бюджетов. Тем более что поиск нового сотрудника на замену ушедшему точно обойдётся дороже.
Как правильно проводить адаптацию персонала
Welcome-курс и интерактивный квест
Торговая сеть «Эльдорадо» придумала для новичков welcome-курс в игровом формате с использованием digital-технологий. Новый персонал знакомится с историей компании, её наградами и достижениями, узнают о корпоративных бонусах и возможностях для развития, встречаются с руководством бизнес-юнитов, посещают один из магазинов сети, а попутно проходят интерактивный квест для адаптации в организации . Это командная игра, доступ к которой активируется на специальном сайте. Отвечая на вопросы и выполняя задания квеста, новички закрепляют информацию об устройстве офиса, внутренних бизнес-процессах, корпоративной культуре и ценностях компании.
Цифровой справочник и чек-лист встреч
В московском офисе студии Disney для адаптации нового персонала используют онлайн-систему, с помощью которой можно найти всю необходимую информацию. Например, справку об истории организации и её ценностях, небольшой словарик с объяснением использующихся в офисе аббревиатур и даже рекомендации, куда лучше сходить на обед.
В первый день работы эйчар регистрирует нового сотрудника в корпоративной локальной сети и рассылает во все отделы его фотографию, краткую биографию и описание новых обязанностей. Также новичкам выдают список людей, с которыми необходимо встретиться, чтобы они рассказали о разных аспектах работы в Disney. Забавный нюанс: вместо проставления галочек по итогам встречи сотрудники закрашивают изображение миниатюрного Микки Мауса. Отличный пример того, как бренд можно продвигать даже в таких мелочах как символ выполненной задачи.
Мобильное приложение с элементами геймификации
В IT-холдинге TalentTech стояла задача найти решение, которое упростило бы процесс адаптации нового персонала , было привлекательным для современной аудитории и стоило при этом не космическую сумму. Так появилось мобильное приложение TalentTech Адаптация со специальными заданиями, которые помогают новичку лучше разобраться в рабочих обязанностях и влиться в коллектив. За прогрессом нового сотрудника следит наставник, который в случае необходимости может прийти на помощь. А подогревают интерес к адаптации с помощью геймификации — каждый хочет оказаться повыше в рейтинге.
Эффективный процесс адаптации
Эльза Егорова
CEO HCM-платформы TalentTech
Чтобы новые сотрудники не оказались в затруднительном положении, все материалы программы для адаптации должны быть собраны на одной площадке, доступной в любое время и в любом месте. Именно поэтому мы остановили свой выбор на мобильном приложении. Учитывая современные тренды потребления контента, информацию лучше подавать в виде наглядных схем, коротких видео и небольших ёмких текстов. Добавьте сюда push-уведомления с напоминаниями о новых квестах и игровые элементы для большего вовлечения сотрудников, и получится универсальный инструмент онбординга.
Источник: potok.io
Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
эксперт по системному управлению
«Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное».
Эдвардс Деминг
кому: собственникам, топ-менеджерам
Если вы бросаете новичков «в бой» без адаптации, то они будут «съедены» проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний «как надо» у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.
Руководителям среднего звена и специалистам — понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.
Оглавление статьи
- Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешивает” собственников
- Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными
- Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”
- К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании
- Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?
- Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации
- А стоит ли их адаптировать?
- Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов
- Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования
- Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий
- Пример оценки компетенции «Планирование»
- Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”
- Кого в итоге адаптировать выгоднее?
Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешивает” собственников
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.
Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.
Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.
Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.
Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.
Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.
Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании
- Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе, даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет — плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
- Сотрудники меняются медленнее, чем компания, особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях — не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
- Обнаруживаются зияющие дыры: в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например:в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике.
- Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе. Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.
Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?
Адаптация сотрудника — это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация — это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.
Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы «пересобрать» программу внутренней адаптации для сотрудников
Цель бизнес-процесса адаптации в компании — насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.
С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо — любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.
Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче — эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):
- “Курс молодого бойца” — минимум для старта;
- “Базовый курс” — освоение базовых технологий для обычной работы;
- “Первый апгрейд” — изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
- и т.д.
Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации
Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.
Компетенция — это способность человека решать определенный перечень задач. Технология — это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент — программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.
Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д.
С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:
- уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” — это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
- угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”— это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).
Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях — буду использовать их, как синонимы.
При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.
Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц).
В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”).
Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.
Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:
- Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
- Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.
А стоит ли их адаптировать?
Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.
Прекратите брать на работу сотрудников, которые адаптируются и изучают новое со скоростью улитки
В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации. Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации — в этом случае они в такой же роли кандидатов).
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 12 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Звоните и задавайте вопросы:
- +7 (812) 643-42-70 (будни)
- +7 (495) 540-47-72 (будни)
Источник: openstud.ru
Адаптация персонала: из чего состоит система и какая роль HR-специалиста в этом процессе
Адаптация персонала – это такой бизнес-процесс, про который все знают, что он должен быть, но на практике на это часто просто не хватает времени. На самом деле, стоит один раз выстроить все элементы этой системы и далее годами она будет работать, помогая вам вовлекать новых сотрудников в работу, снижая текучесть на испытательном сроке, повышая лояльность новичков к компании с первых дней работы и многое другое.
Сотнями компаний уже доказана эффективность адаптации персонала в компании или онбординга. Во многих компаниях используются инструменты удаленной адаптации персонала в связи с тенденцией к дистанционной работе.
Тем не менее, базовые инструменты адаптации остаются одинаковые в независимости от того, как их применять – в офисе или дистанционно. Просто при дистанционном онбординге он более диджитализирован и требует большего арсенала технических инструментов.
Сейчас поговорим обо всей системе в целом и о каждом элементе в отдельности.
Для того, чтобы HR-специалисту было удобнее организовывать и контролировать процесс адаптации конкретного новичка, создается План адаптации нового сотрудника в должности, который включает весь спектр мероприятий с указанием сроков и ответственных лиц.
В данной статье мы примем, что срок адаптационного периода по времени равен 3 месяцам испытательного срока (иногда они могут отличаться).
Источник: hreducation.ru
