Аналитическая ситуационная задача стратегия развития консалтингового бизнеса постановка проблемы

Консалтинг (от англ. сonsulting – консультирование) – это система по оперативному поиску необходимой информации и комплексному анализу данных для принятия наиболее оптимальных в конкретной ситуации решений.

Консалтинг можно характеризовать как помощь для высшего менеджмента компании при принятии решений касательно ключевых проблем, а также помощь для достижения устойчивого развития компании и её конкурентоспособности. Наиболее популярным видом такой помощи выделяют консалтинговый проект.

Общие задачи консалтинга

В большинстве своем, консультационные услуги обладают следующими задачами:

• Диагностика компании и обнаружение слабых мест или проблем, которые она испытывает
• Разработка практического плана действий или рекомендаций (они могут принимать вид проекта по изменениям в компании)
• Разработка наиболее эффективной стратегии
• Внедрение рекомендаций в практику деятельности компании

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Замечание 1

Таким образом, консультанты должны находить решения на те вопросы компании, которые возникают время от времени, и ответы на которые невозможно найти собственными силами компании.

Причины использования консультационных услуг

Существует множество причин, по которым менеджеры как международных, так и российских компаний прибегают к помощи консультантов. Среди них можно выделить следующие:

• Отсутствие достаточных ресурсов компании для решения определенных управленческих проблем. Такими ресурсами могут выступать, как человеческие ресурсы, так и знания либо время.
• Необходимость в быстром решении проблемы, и такая необходимость является временной
• Необходимость независимого взгляда, который может предоставить сторонний консультант
• Необходимость в подтверждении уже принятых менеджерами компании важных решений
• Необходимость в обучении сотрудников либо менеджмента компании определенным знаниям.

«Задачи консалтинга»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Преимущества привлечения консультанта

• Ускорение поиска решений для возникших проблем
• Увеличение эффективности в использовании бенчмаркинга
• Обеспечение объективного и независимого подхода к решению проблем
• Содействие преодолению сопротивления сотрудников изменениям и уменьшение числа конфликтных ситуаций
• Совершенствование навыков, умений и знаний персонала компании
• Увеличение квалификации менеджмента компании в вопросах, связанных с управлением компанией

Функции консультантов

Сторонним консультантам необходимо выполнять множество функций, среди них следует выделить следующие:

• Выступать в качестве экспертов по производству, маркетингу, экономике и пр.
• Являться непредвзятым экспертом для оценки ситуации
• Проводить многостороннее исследование с целью того, чтобы иметь возможность подтвердить определенную точку зрения конкретными фактами
• Быть посредником в спорных либо конфликтных ситуациях
• Проводить обучение сотрудников к нахождению оптимальных решений
• Быть организатором любого обсуждения

Эффективность деятельности консультантов напрямую зависит от опыта и знаний всей консалтинговой команды, так как каждый её участник хоть и косвенно, но принимает роль в консалтинговом процессе. При осуществлении услуг по консалтингу, компания таким образом осуществляет продажу знаний, и, следовательно, она обязана обладать высоким уровнем этих знаний и навыков, а также, что не менее важно, опытом прошлых работ, на примеры которых она может опираться в дальнейших проектах.

Замечание 2

Умения консалтинговых команд или отдельных консультантов заключаются в следующем: постановка задач, разработка предложений, тайм-менеджмент, проведение совещаний и встреч, навыки убеждения и принятия решений, организации, умение обмена информацией и внедрения изменений и прочее.

Источник: spravochnick.ru

Постановка задачи – первый и важнейший этап в консалтинговом проекте

В управленческом консалтинге существуют различные варианты взаимодействия консультантов с Заказчиком. Эти варианты выбирает сам Заказчик с учетом различных факторов, в том числе конкретной проблемы, которую нужно решить, ограничений по срокам, трудовым и финансовым ресурсам (если таковые имеются).

В принципе Заказчик и сам может решить свои проблемы, просто у него на это может уйти больше времени по сравнению с тем вариантом, когда для решения проблем привлекаются консультанты. Если вспомнить известное выражение о том, что время – деньги, то сложно однозначно сказать какой вариант дешевле: делать самим или привлечь профессиональных консультантов.

Кроме того немаловажным может быть и вопрос качества. Если у Заказчика пока нет опыта решения актуальных для него управленческих задач, он может не только много времени на это потратить, но и сделать это некачественно (что потребует затрат времени, а может и денег на переделку) или вообще не сделать.

Отрицательный опыт в данном деле может очень негативно сказаться на компании. Все последующие попытки решить эту (а также и новые) проблемы могут восприниматься сотрудниками в штыки. Они могут убеждать владельцев и/или руководство компании в том, что это делать не нужно и/или что это бесполезно. Опытные консультанты позволят избежать подобных проблем.

Наконец у Заказчика может просто не быть трудовых ресурсов, которые могли бы заняться решением актуальных управленческих проблем. В подобных случаях, возможно, гораздо выгоднее привлечь внешние трудовые ресурсы (то есть консультантов) на временной (проектной) основе, чем брать в штат людей на постоянной основе и регулярно платить им зарплату.

Итак, если Заказчик решает привлечь консультантов для решения какой-то проблемы (или проблем), то он должен понимать как при этом должна быть правильно организована работа. Дело в том, что эффективность решения проблем Заказчика зависит не только от опыта и профессиональных знаний и умений консультантов, но и от того как организована работа.

В большинстве случаев первым этапом консалтингового проекта должна быть постановка задачи. Исключения могут составлять какие-то частные задачи, решение которых может быть организовано иным способом.

Например, если Заказчик привлекает консультантов для разработки бизнес-плана, то данная задача может решаться по другой схеме. На самом деле здесь нужно сделать важное примечание. Если бизнес-план разрабатывается для нужд самой компании, то и в этом случае лучше действовать по рассматриваемой здесь технологии. Кстати, перед разработкой такого бизнес-плана желательно сначала разработать стратегию компании и подготовить четкий стратегический план.

Если же бизнес-план разрабатывается для обоснования получения кредита в банке, то да, в такой ситуации можно поступить гораздо проще. Хотя и в этом случае консультантам придется получить определенную информацию о деятельности компании. Но все же это не какой-то внедренческий проект, поэтому он может быть реализован по упрощенной схеме.

Зачем нужен этап «Постановка задачи»

Большой опыт реализации консалтинговых проектов в различных компаниях, а также общение с представителями многих компаний, позволяет сделать не очень утешительный вывод. Огромное количество предприятий с завидным упорством продолжает наступать на одни и те же грабли.

Многие компании до сих пор при решении своих проблем жертвуют таким важным этапом как постановка задачи. Они считают, что им и так все понятно, не нужно больше терять время и скорее «бросаются в бой».

При этом зачастую даже внутри компании нет единого понимания проблемы, того как ее нужно решать, видения конечного результата и критериев того, что проблема полностью решена.

Если же компания для решения проблемы привлекает консультантов, то у них может быть свое видение того, как нужно решать проблему, какие при этом технологии использовать и что является критериями успешного выполнения данной работы.

Наверное, не нужно писать о том, что нередко это видение у Заказчика и консультантов может отличаться. Такое отличие может приводить к разным конфликтам при выполнении и особенно сдаче выполненной работы. Заказчик может получить совсем не то, что ожидал, а консультанты могут потратить свое время зря, не принеся пользу Заказчику.

Для того, чтобы таких проблем не возникало, и нужно начать с постановки задачи, чтобы все четко прописать и согласовать между Заказчиком и консультантами еще до начала активных действий по разработкам и тем более каким-то изменениям в компании.

Кроме того, есть еще одна важная причина, из-за которой нужно выделять постановку задачи в отдельный этап проекта. В большинстве случаев Заказчик обращается к консультантам для решения какой-то конкретной задачи (проблемы), полагая, что она сейчас является самой актуальной для компании.

Но при проведении комплексного обследования (диагностики) компании может выясниться, что это, мягко говоря, далеко не так. У компании могут быть более приоритетные задачи или обозначенная Заказчиком проблема может являться следствием другой проблемы (или проблем), которую(ые) нужно решать в первую очередь. Не решив проблему(ы) первопричину(ы), не решиться и та самая проблема, с которой Заказчик обратился к консультантам.

Я не утверждаю, что так бывает всегда, но все-таки это не редкость. Поэтому лучше убедиться в том, что проблема, выбранная Заказчиком в качестве приоритетной, действительно является таковой. Кроме того, как уже выше было отмечено, возможно для ее решения придется разобраться и с другой(ими) проблемой(ами).

Наконец еще одной причиной выделения постановки задачи в отдельный этап является необходимость подготовки консультантов к проекту. Да, профессиональные консультанты могут обладать большим опытом и знаниями, но все-равно каждая компания и каждый проект по-своему уникальны.

Для того чтобы консультанты смогли эффективно решить поставленную задачу, они должны иметь представление о конкретных бизнес-процессах компании и о том, как этими бизнес-процессами управляют. Система управления не может существовать в отрыве от реальных бизнес-процессов компании и от ее структуры.

Поэтому для того, чтобы консультанты стали максимально полезными для Заказчика, они сначала должны изучить компанию. Это изучение будет проходить в ходе диагностики, являющейся одним из мероприятий этапа «Постановка задачи».

К тому же, не зная конкретную компанию и точной постановки задачи, консультантам будет весьма сложно нормально оценить сроки и стоимость консалтингового проекта. Поэтому в тех ситуациях, когда Заказчик настаивает на немедленном выполнении проекта без этапа «Постановка задачи», многие консультанты на всякий случай начинают необоснованно увеличивать стоимость и сроки проекта, чтобы потом не оказаться в минусе по деньгам и не получать от Заказчика замечаний о затягивании сроков.

После постановки задачи консультанты уже смогут более точно оценить и стоимость, и сроки решения конкретной проблем(ы).

Таким образом, для эффективного решения проблем компании в консалтинговом проекте необходимо выделить отдельный этап – «Постановка задачи».

Что входит в этап «Постановка задачи»

В ходе выполнения диагностики информация о компании собирается из разных источников, в т.ч. изучаются имеющиеся в компании регламенты и управленческая отчетность, анкетируются сотрудники компании, а также проводятся с ними встречи и т.д.

Затем производится анализ собранной информации, в ходе которого выявляются проблемы компании. По результатам проведенного анализа формируются предложения по улучшению деятельности компании, а также по приоритетным стратегическим задачам (проектам развития), которые нужно решать в первую очередь.

Также подготавливается подробный план реализации первой приоритетной стратегической задачи. Далее этот план, естественно, уточняется и согласовывается с Заказчиком. Для реализации этой задачи также могут привлекаться консультанты или при определенных условиях Заказчик может это сделать самостоятельно (возможно, при минимальном участии консультантов). Либо для решения задачи Заказчику будет достаточно книг и методик, написанных и разработанных консультантами.

Таким образом, некоторые из выделенных приоритетных проектов развития Заказчик может решать самостоятельно, а для решения некоторых привлекать консультантов. Это зависит от конкретных проектов и от конкретной компании.

Сроки и стоимость этапа «Постановка задачи»

Для того чтобы определить сроки и стоимость выполнение этапа «Постановка задачи» в конкретной компании, консультантам необходимо получить определенные данные.

После заполнения данной анкеты будут определены основные параметры первого этапа консалтингового проекта – «Постановка задачи» (стоимость и сроки), а также представлен подробный план его выполнения.

Источник: rik-company.ru

Ситуационная задача №8

Ответ
Внешняя среда, в которой действуют российские предприятия, становится качественно другой: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, следовательно, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями.
Неожиданные изменения во внешней среде, требуя быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешнего среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа происходит рациональный выбор стратегий с возможностью проработки множества вариантов.
Ответ:
а. Маркетинговая цель – продвижение товара на рынке.

б. Стратегия ценообразования. Наше предприятие действует на рынке олигополистической конкуренции, где каждый продавец чутко реагирует на стратегию и действия конкурентов. Стратегия ценообразования определяется в основном предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке.
Цена, назначенная каждым игроком рынка, скажется на уровне спроса на продукцию. В обычной ситуации спрос и цена продукции находятся в обратно пропорциональной зависимости, т.е. чем выше цена, тем ниже спрос и соответственно чем ниже цена, тем выше спрос.
Спрос, как правило, определяет максимальную цену, которую предприятие может запросить за свою продукцию. Ну а минимальная цена определяется издержками предприятия. Нашему предприятию нужно стремиться назначить на свою продукцию такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия.
На установление нашего предприятия среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие пользуется в качестве отправной точки для нужд собственного ценообразования.
При расчете цен на продукцию предприятие использует в совокупности затратный и рыночный методы ценообразования. Ценовая политика предприятия базируется, прежде всего, на оценке конкуренции на новосибирском рынке хлебобулочных изделий. Начальная цена продукции определяется по каждому виду изделий исходя из сложившихся цен на аналогичную продукцию, путем калькуляции себестоимости с учетом цены на данный вид товара на рынке.

в. Каналы сбыта
На практике для сбыта применим каналы:
— сбыт через собственный магазин;
— сбыт розничным магазинам,
— оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно.

г. Содержание рекламной компании
1.Главная цель рекламной кампании — увеличение продаж на 30% за счет привлечения новых потребителей.
Общая продолжительность рекламной кампании – один месяц.
В рекламных сообщениях необходимо указать на преимущества предприятия — высокое качество, оригинальный дизайн, сопутствующие услуги. То есть рекламная кампания – имиджевая и информационная.
2. Текст рекламного обращения: «Хотите быть здоровыми? С нашей продукцией это проще простого».

3. Далее произведем выбор средств и носителей рекламы.
Составим таблицу, в которой отразим степень пригодности того или иного средства рекламы для конкретной задачи (таблица 1).

Таблица 2 — График рекламной кампании

д. Бюджет рекламой компании
Затраты на каждый рекламоноситель приведены в таблице 3. Сюда же включены расходы на создание аудиороликов для радио.
Скидка на радио Шансон – 15% от 20 тысяч рублей. Таким образом, со скидкой стоимость размещения на радио Шансон составит 21 879 руб.
Скидка на радио Европа плюс – 11% от 20 тысяч рублей. Таким образом, со скидкой стоимость размещения на радио Европа плюс — 18 904 руб.
Скидка на Русском радио – 6% от 20 тысяч рублей. Таким образом, со скидкой стоимость размещения на Русском радио составит 19 101 руб.

Таблица 3 — Рекламный бюджет

Общая стоимость размещения с учетом скидок – 207 тысяч рублей, что на 63 тысячи рублей превосходит запланированный бюджет.

е. Прогноз продаж предлагаемой продукции. Планируется повысить число покупок за месяц на 30%. Если до проведения рекламной кампании оно составляло 144 единицы. То после проведения рекламной кампании оно уже составит:
144*1,3 = 187 единиц.

ж. Целевые показатели. Для оценки эффективности разработанной рекламной кампании предлагается после реализации кампании использовать способ опроса по телефону или посетившего салон клиента. При общении с клиентом ему задается вопрос о том, откуда он получил информацию о салоне и ее услугах.

Затем осуществляется обработка полученных данных и выявляется наиболее эффективный рекламный источник. Объективные данные можно получить тогда, когда нет потери недозвонившихся клиентов. Многоканальные телефоны обеспечивают высокий уровень дозвона.
Необходимая информация собирается ежедневно, путем опроса каждого пришедшего или позвонившего потребителя. Результаты опроса фиксируются в таблице учета. Даная таблица также учитывает количество посетивших салон за день, в том числе новых клиентов, что поможет оценить уровень посещаемости после проведения рекламных мероприятий.

Таблица 4 — Предлагаемая форма учета посещений и звонков клиентов

Рентабельность рекламы — это отношение полученной прибыли к затратам (в процентах). Она определяется по следующей формуле:

где П — прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;
U — затраты на рекламу данного товара, руб.
Р =125,5/207*100=60%
Для оценки психологического воздействия рекламы необходимо провести опросы или анкетирование потенциальных покупателей. Эффективность психологического воздействия рекламных средств характеризуется числом охвата потребителей, яркостью и глубиной впечатления, которые эти средства оставляют в памяти человека, степенью привлечения внимания. Для определения степени привлечения внимания потребителей к рекламе можно воспользоваться следующей формулой:

где В — степень привлечения внимания %;
О — число людей, обративших внимание на рекламу и запомнивших ее в течение определенного периода;
П — общее число людей, которые увидели рекламу в этот период.
В = 150000/300000*100 = 50%.
Степень действенности публикации рекламных объявлений в средствах массовой информации можно с некоторой степенью условности оценить по формуле:

где Д — степень действенности рекламных объявлений, %;
К- число покупок в определяемый период времени;
С — общее количество посетителей в определяемый период времени.
Общее количество посетителей планируется в размере: 220 человек.
Дотч = 144/250 *100= 57,6%
Дпл = 187/300*100 = 62,33%.
При использовании данного метода во всех случаях необходимо соблюдать ряд условий: наблюдение должно вестись в будние дни, не отличающиеся повышенной интенсивностью потоков покупателей (желательно в середине недели); продолжительность наблюдений зависит от характера средства рекламы, действенность которого предстоит установить.
Таким образом, разработанная рекламная кампания позволит увеличить выручку на 30 %, а следовательно и прибыль. Рентабельность рекламной кампании составит 60%. Следовательно, эффективность работы предприятия повысится.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014, — 512 c.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф ; сокр. пер. с англ. / науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
4. Баталова О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] / О. С. Баталова // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 103-106.
5. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент /И.А. Бланк. – Киев, Ника-Центр Эльга, 2010.- 404 с.
6. Бруснева И. М. Мониторинг, анализ и прогнозирование регионального продовольственного рынка: дис. … канд. экон. наук : 08.00.13 / И. М. Бруснева. – Ставрополь, 2005. – 166 с.
7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент : пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб. : Питер, 2012. – 814 с.
8. Попов Ю. Л. Идентификация стратегии: проблемы отнесения принимаемых решений к категории стратегических // Вклад молодого специалиста в развитие строительной отрасли Волгоградской области: материалы XXIV внутривузовской научно-практической конференции. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2012. – С. 229-231.
9. Портер М. Конкуренция. – М., 2000г.
10. Томпсон А. А. (мл) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон (мл), А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
11. Трифонов Ю.В. Инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/33160 (дата обращения: 18.12.2015).
12. Трифонов Ю.В., Солдатов А.А. Стратегия предприятия на этапе становления нового рыночного пространства // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. № 3 — 1. С. 221-225.
13. Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6892 (дата обращения: 18.12.2015).
14. Tannenbaum R., Weschler I., Massarik F. Leadership and organization. – Routledge, 2013.
15. Фадеева Г. Д. Виды рыночных стратегий строительного предприятия [Текст] / Г. Д. Фадеева, В. В. Пашкова, К. С. Паршина // Молодой ученый. — 2013. — №11. — С. 485-487.
16. Федоров В. К. Об организации и функциях инновационного менеджмента высшего звена управления научно-производственным объединением / В. К. Федоров, А. Е. Кислуха // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 9. – С. 34–37.

[1] Баталова О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] / О. С. Баталова // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 103-106.

[2] Составлено автором

[3] Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент : пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб. : Питер, 2012. – 814 с.

[4] Портер М. Конкуренция. – М., 2000г.

[5] Томпсон А. А. (мл) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон (мл), А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

[6] Томпсон А. А. (мл) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон (мл), А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

[7] Попов Ю. Л. Идентификация стратегии: проблемы отнесения принимаемых решений к категории стратегических // Вклад молодого специалиста в развитие строительной отрасли Волгоградской области: материалы XXIV внутривузовской научно-практической конференции. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2012. – С. 229-231.

[8] Федоров В. К. Об организации и функциях инновационного менеджмента высшего звена управления научно-производственным объединением / В. К. Федоров, А. Е. Кислуха // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 9. – С. 34–37.

Специалисты компании Курсар оказывают информационно-консультационные услуги. Результат такой работы не является готовым научным трудом. Сервис не несет ответственности за дальнейшее использование предоставленного материала третьим лицам. Публичная оферта

Источник: kursar.plus