Анализ бизнес стратегии организации пример

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Пыжова Ж. Ю., Тихомиров Л. Д.

В статье рассматриваются методологические подходы к стратегическому анализу предприятия, структура и последовательность проведения анализа внешней среды для обоснования вариантов дальнейшего поведения предприятия на рынке.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Пыжова Ж. Ю., Тихомиров Л. Д.

Проблемы развития предприятий транспортного машиностроения (на примере ООО «Метмаш»)
Инновационный климат предприятий мясной промышленности в системе агропромышленного комплекса

Анализ конкурентоспособности и угроз экономической безопасности предприятий Республики Мордовия (на примере ооо «ВКМ-Сталь»)

Применение динамического метода оценки конкурентоспособности при разработке стратегии устойчивого развития мясной отрасли Краснодарского края

Планирование резервов повышения качества продукции предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Strategic analysis and estimation of actions of the industrial enterprise (on limited liability company «Meraash» example)

Methodological approaches to the strategic analysis of the enterprise, the structure and the sequence of the realization of the environment analysis for the substantiation of variants of the further enterprise behavior in the market are considered in the article. The contents and the analysis technique are given on the concrete example. The combination of the theory and practice of the strategic analysis allows to recommend the article to practical workers of the enterprises and students.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Текст научной работы на тему «Стратегический анализ и оценка действий промышленного предприятия (на примере ООО «Метмаш»)»

Ж. Ю. Пыжова, к. э. н., доцент, ВГАВТ.

603950, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5а.

А. Д. Тихомиров, генеральный директор, ООО «Метмаш».

606442, Нижегородская область, г. Бор, ул. Луначарского, 128.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЙСТВИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕТМАШ»)

Разработка любой стратегии предприятия основывается на результатах стратегического анализа, цель которого — выявление действительной стратегии, преследуемой предприятием, выявление основных его слабых точек и составление прогноза относительно его долгосрочных шансов на успех. Стратегический анализ предприятия дает новое видение стратегических проблем и позволяет быстро выявить опасности, которые несет в себе предполагаемая стратегия, является фундаментом для решения многих проблем, определяет отклонения от ожидаемого состояния или от нормы, выявляет причины и последствия отклонений.

Фундаментом стратегического анализа является анализ внешней среды, включая исследование факторов прямого и косвенного воздействия. Предметом анализа внешней среды являются наиболее значимые факторы, тенденции и процессы, происходящие в рабочей зоне внешней среды, непосредственно влияющие на деятельность предприятия. Факторы зоны косвенного воздействия имеют существенное значение при анализе внешней среды региона, отрасли. При анализе отдельного предприятия эти факторы мало влияют на стратегическую позицию предприятия. Опыт свидетельствует о том, что основным инструментом анализа внешней среды является PEST-анализ, логическая схема которого приведена на рис. 1.

5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний

Совокупность факторов, имеющих схожую направленность и продолжительность воздействия, создаёт устойчивую тенденцию. Последовательное, целенаправленное развитие тенденций, взаимосвязь следующих друг за другом стадий развития представляет собой процесс.

Для проведения PEST-анализа деятельности ООО «Метмаш» необходимо предварительное изучение внешней среды по основным направлениям: поставщики продукции, основные потребители и конкуренты (таблицы 1-3).

Данные табл. 1 показывают, что наиболее крупным (и постоянным) поставщиком -кредитором ООО «Метмаш» является ОАО «Завод Нижегородский теплоход». Вместе с тем, структура поставщиков продукции крайне неустойчива, о чем свидетельствует низкий коэффициент устойчивости — 0,38. В 2007 и 2008 г. наблюдается активизация работы с поставщиками путем привлечения новых поставщиков запчастей и комплектующих, однако объемы работы с ними существенно ниже, чем в предыдущие годы.

На предприятии по результатам анализа выявлена достаточно широкая потребительская сеть (более 35 потребителей продукции), основные из которых представлены в таблице 2. Однако, все они характеризуются средними показателями надежности (не более 0,6) и дос-

Структура основных поставщиков (кредиторов) ООО «Метмаш»

Поставщики 2004 2005 2006 2007 2008 Коэффициент устойчивости

тыс. руб. уд вес тыс. руб. уд вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес

ОАО ВТОРМЕТ Канавинский ф-л 3393,3 15,4 2787,7 9,0 226,4 0,3 _ _ _ _ 0,6

ОАО «Завод Нижегородский теплоход»* 7367,9 33,4 10564,2 34,2 30762,6 41,8 957,4 1,8 671,5 1

ООО «Фирма СТИКС» 1007,8 4,6 _ _ _ 0,2

ЗАО «Единые ферросплавные системы» 397,2 1,8 910,4 у 2,9 189,6 03 773,6 4,3 0,8

ООО «Метал о-сплав — НН» 420,4 1,9 2493,1 8,1 180 0,2 318 0,6 _ 0,8

Прочие 9471 42,9 14162,7 45,8 42256,7 57,4 51464,5 97,6 16735,7 92 —

Итого 22077 100 30923 100 73618 100 52730 100 18191 100 0,38

Примечание. ОАО «Завод Нижегородский теплоход» в период 2004-2006 гг. продал ООО «Метмаш» здания, землю, оборудование.

Структура основных потребителей продукции (дебиторов) ООО «Метмаш «

Поставщики 2004 2005 2006 2007 2008 Коэффициент надежности

тыс. руб. УД вес тыс. руб. уд вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес

ОАО «Волгограднефте-маш» 1773,5 4,5 1111,9 2,2 _ _ 837,3 3,15 0,6

ООО «Вектор-НН» 324,2 0,8 324,2 0,6 324,2 — — — — 0,6

ООО «Металлокомплскт» 2477,3 4,8 632,6 2,1 632,6 1,6 0,6

ООО «Метакрафт» — — — 780,6 2,6 333 0,8 — — 0,4

ООО «Экскаваторный завод Ковровец» _ _ _ 309,9 0,8 234,9 0,9 0,4

ОАО «Втормет Кана-винский филиал» _ 433 1,4 1405,4 3,6 1299,9 4,9 0,6

ООО НПО «Нефтегазовые системы» 3079,7 7,9 6158,8 23,2 0,4

ОАО «Дзержинскхим-маш» __ _ 1087 3,6 1038 2,6 _ _ 0,4

Прочие 37196,2 94,7 47759,7 92,4 27275,6 89,2 32439 82,7 18000 67,8 —

Итого 39278 100 51688 100 30578 100 39225 100 26548 100 0,27

таточно низкими объемами сбыта. Так, удельный вес в общем объеме сбыта продукции колеблется от 0,6 % до 23,2 % у ООО НПО «Нефтегазовые системы». Характерной и положительной тенденцией в работе с потребителями является формирование устойчивой их группы, о чем свидетельствует постоянное снижение дога прочих потребителей.

Рис. 1. Логическая схема РЕвТ-анализа промышленного предприятия

Важным направлением стратегического анализа является оценка конкурентных позиций предприятия. В основе метода анализа лежит оценка четырех групповых показателей (критериев конкурентоспособности предприятия), которые представлены в табл. 3.

Сравнение показателей ООО «Метмаш» за разные периоды позволяет оценить не только динамику эффективности деятельности, но и усиление конкурентной стратегии предприятия (таблица 3). Согласно полученным расчетам предприятие является конкурентоспособным (Кп>0). «Идеальной» конкурентной стратегии, полученной путем моделирования лучших показателей деятельности за рассматриваемые периоды, более всего соответствует конкурентная позиция ООО «Метмаш» в 2007 году (минимальное отклонение — 0,14).

По итогам исследования поставщиков, потребителей и конкурентного потенциала предприятия построена аналитическая карта «РЕБТ-анализ внешней среды» (таблица 4).

В рамках «РЕБТ-анализа внешней среды» необходимо также оценивать привлекательность рынка, его стратегический макро- и микроклимат, поскольку оценка рынка как непривлекательного может повлечь за собой коренное изменение стратегии. Исследование состояния стратегического климата рынка транспортного машиностроения Нижегородской области (таблица 5) позволяет выявить возможные угрожающие проблемы (в экономической и финансовой сфере, дефицит сырьевых, топливных,

энергетических и материально-технических ресурсов) в деятельности ООО «Мет-маш». Вместе с тем, проведенный анализ макро- и микроокружения предприятия выявил и перспективные возможности, такие как: достаточный уровень социальной и коммуникационной сферы предприятия, развитость отношений с потребителями и партнерами, наличие групп стратегического влияния на уровне города и района.

Конкурентоспособность ООО «Метмаш»

Направления и показатели конкурентоспособности Ед. измерения Годы

2004 2005 2006 2007

Эффективность производственной деятельности предприятия (Эп)

1. Затраты на рубль доходов руб/руб 0,86 0,89 0,82 0,74

2. Фондоотдача руб/руб 307,26 17,21 5,39 7,10

3 .Фондовооруженность руб/чел 817 17827 66430 66870

4. Рентабельность продукции % 2,20 0,90 4,00 12,40

5. Рентабельность производства % 40,20 25,50 39,10 41,00

6. Рентабельность производственного потенциала % 9,09 8,63 11,85 16,63

Эп(минимум) 0,31 0,45 0,25 0,16

Эффективность финансовой деятельности предприятия (Эф)

1. Коэффициент автономии руб/руб 0,06 0,05 0,05 0,16

2. Коэффициент платежеспособности 0,03 0,03 0,06 0,10

3. Коэффициент абсолютной ликвидности 1,03 0,90 0,63 1,49

4. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах дней 25,00 29,00 27,00 25,74

5. Рентабельность финансового потенциала % 41,93 26,02 38,82 42,93

Эф (минимум) 0,20 0,27 0,20 0,00

Эффективность ма жетинговой деятельности предприятия (Эм)

1. Коэффициент реализации готовой продукции 0,92 0,95 1,02 0,93

2. Коэффициент оборачиваемости производственных запасов дней 75,00 75,10 81,00 125,40

3. Коэффициент устойчивости поставщиков 0,093 0,097 0,106 0,006

4. Коэффициент надежности потребителей 0,016 0,012 0,007 0,010

5. Рентабельность продаж % 1,90 0,80 3,30 9,20

Эм(минимум) 0,13 0,18 0,15 0,30

4.Эффективность деятельности персонала предприятия (Эт)

1. Производительность труда руб/чел 251163 306752 357802 474858

2. Рентабельность трудозатрат % 8,16 3,43 13,02 37,9

Эт(минимум) 0,42 0,48 0,25 0,00

Конкурентоспособность предприятия (Кп) = 0,33 Эп+0,28 Эф+0,28 Эм+0,11Эт

0,24 0,33 0,21 0,14

Аналитическая карта «PEST-анализ внешней среды» ООО «Метмаш»

Группы факторов влияния Возможности Угрозы

1. Поставщики 1.1. Основные поставщики материалов, заготовок расположены в территориальных границах Нижегородского региона. 1.2. Общее число поставщиков в последние годы имеет устойчивую тенденцию к росту. 1.3. В период 2006-2007 г.г. значительно возрос показатель материалоотдачи (с 1.57 в 2005 г. до 2.1 в 2006 г.).

1.1. Сравнительно низкий коэффициент устойчивости поставок (без учета веса), который составляет 0.38. 1.2. Коэффициент устойчивости поставок в последние годы имеет тенденцию к снижению. 1.3.

Остаётся высоким удельный вес материальных затрат в общем объеме выпуска продукции (на уровне 50-60 %).

2. Потребители 2.1. Спрос на продукцию предприятия имеет тенденцию к росту. В связи с ФЦП по развитию транспортного комплекса. 2.2. Группа предприятий-потребителей (ОАО «Волгограднефтемаш», ООО «Метал-локомплект», ООО «Втормет» и др.) имеют надежные взаимосвязи с ООО «Метмаш» (коэффициент надежности — 0.6). 2.3.

Предприятие имеет возможности к диверсификации продукции. 2.1. Ограничен круг устойчивых потребителей продукции (2004 г. — 8 предприятий, 2008 г. — 6). 2.2.Широка география поставок продукции, что приводит к росту транспортных расходов. 2.3. Низкое значение коэффициента надежности потребителей 0.27

3. Конкурентный потенциал •Л Н ! о 3.1. Наметилась устойчивая тенденция роста рентабельности продукции (с 0.9% в 2005 г. до 12.4 % в 2007 г.); производства (с 25.5 % в 2005 г. до 41.0 % в 2007 г.); продаж (с 0.8 % в 2005 г. до 9.2 % в 2007 г.).- 3.2. Растет производительность труда персонала (с 251 тыс. руб./чел. в 2004 г. до 475 тыс. руб./чел в 2007 г.). 3.3.

Улучшается маркетинговая деятельность в области реализации продукции (коэффициент реализации от 0.92 до 1.02). 3.5.3атраты на рубль доходов в последние три года снижаются (с 0.89 руб./руб. в 2005 г. до 0.74 в 2007 г.). 3.4.

Устойчивый рост эффективности производственного, финансового потенциала и трудозатрат с 2005 г. до 2007 г.: — производственный потенциал (с 8.63 % до 16.63 % соответственно); — финансовый потенциал (с 26.02 % до 42.93 %); — трудозатраты (с 3.43 % до 37.9 %). 3.1 Показатель конкурентоспособности имеет тенденцию к снижению (с 0.33 в 2005 г. до 0.14 в 2007 г.). 3.2.

Остаётся низким показатель фондоотдачи и, как показывает анализ, продолжается снижаться (с 17.2 в 2005 г. до 7.1 в 2007 г.). 3.3. Растут производственные запасы, что приводит к росту их оборачиваемости (с 75 дней в 2005 г. до 125.4 дней в 2007 г.). 3.4. Низкое значение абсолютной ликвидности (от 0.63 до 1.03).

Оценка состояния стратегического климата

№ п/п Параметры оценки Оценка уровня состояния параметров в баллах

1. Параметры стратегического макроклимата

1.1. Социальная и коммуникационная сфера (уровень жизни, транспорт, связь)

1.2. Технологическая и информационная сфера

1.3. Экономическая и финансовая сфера (налоги, льгота, кредиты)

1.4. Правовая сфера (законодательная база, региональные и отраслевые акты)

Итоговая оценка стратегического макроклимата

2. Параметры стратегического микроклимата

2.1. Зона рыночных отношений (сегмент рынка, уровень конкуренции)

2.2. Зона хозяйствования (отношения с потребителями и партнерами)

2.3. Зона инвестиций (капитальных вложений)

2.4. Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

2.5. Зона трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, рабочих)

2.6. Группы стратегического влияния на уровне города, района, области

Итоговая оценка стратегического микроклимата

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Итого по стратегическому климату

1. Оценка макроклимата

2. Оценка микроклимата

Итоговая оценка состояния стратегического климата

Сочетание преимуществ и недостатков, выявленных при исследовании внутренней среды ООО «Мстмаш». с угрозами и новыми возможностями внешней среды позволяет оценить стратегическую позицию предприятия как конкурентную (рис. 2).

Вместе с тем. в рамках проведения стратегического анализа предприятия возможно использование и других методов, где механизмы обеспечения интересов предприятия и парирования угрозам соотносятся с положением предприятия. Одним из методов подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE заключается в том. что для предприятия выделяются четыре группы факторов. где каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 (табл. 6).

На основе полученных средних групповых значений факторов строится матрица стратегического положения и оценки действий в оси координат (рис. 3), которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия. Графическое представление стратегического состояния ООО «Мстмаш» показано на рис. 4.

1 8. С1 (о 1 5 позиция позиция

05 | оборонительная конкурентная

Рис. 2. Матрица конкурентных позиций предприятия

Финансовый потенциал (Р$)

Рис. 3. Матрица стратегического положения и оценки действий

Матрица стратегического положения и оценки действий ООО «Метмаш»

Факторы стабильности обстановки: 1 2 3 4 5 6

Технологические изменения много мало

Темпы инфляции высокие низкие

Изменчивость спроса большая малая

Диапазон цен конкурирующих продуктов большой малый

Препятствия для доступа на рынок много мало

Давление конкурентов сильное слабое

Ценовая эластичность спроса гибкая негибкая

Среднее по группе 3,6

Факторы промышленного потенциала 1 2 3 4 5 6

Потенциал роста малый большой

Потенциал прибыли малый большой

Финансовая стабильность низкая высокая

Уровень технологии простая сложная

Степень использования ресурсов неэффективное эффективное

Легкость доступа на рынок легко сложно

Производительность, задействование производственных мощностей низкая высокая

Среднее по группе 3,7

Факторы конкурентных преимуществ 1 2 3 4 5 6

Доля рынка большая небольшая

Качество продукции высокое низкое

Жизненный цикл продукта начальный конечный

Цикл замены продукта фиксированный сменяемый

Лояльность покупателей сильная слабая

Использование мощностей конкурентами сильное слабое

Вертикальная интеграция высокая низкая

Среднее по группе 3,0

Факторы финансового потенциала 1 2 3 4 5 6

Прибыль на вложения низкая высокая

Финансовая зависимость несбалансированная сбалансированная

Ликвидность несбалансированная сбалансированная

Необходимый / имеющийся капитал большой малый

Поток средств слабый сильный

Легкость ухода с рынка малая большая

Риск предприятия большой малый

Среднее по группе 3,4

Конкурентные преимущества 1

Рис. 4. Графическое представление стратегического состояния ООО «Метмаш»

Таким образом, стратегическое положение ООО «Метмаш» можно охарактеризовать как конкурентное с возможным переходом в наступательную позицию. Это состояние характерно для привлекательной отрасли транспортного машиностроения. При этом ООО «Метмаш» получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором предприятия является финансовый потенциал, поэтому необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. В этих условиях наиболее целесообразно использование таких механизмов как: поиск финансовых ресурсов (путем привлечения кредитных ресурсов) и расширение сбытовой сети (географически и в рамках вертикальной интеграции).

STRATEGIC ANALYSIS AND ESTIMATION OF ACTIONS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE (ON LIMITED LIABILITY COMPANY «METMASH» EXAMPLE)

Z. J. Pyzhova, A. D. Tikhomirov

Methodological approaches to the strategic analysis of the enterprise, the structure and the sequence of the realization of the environment analysis for the substantiation of variants of the further enterprise behavior in the market are considered in the article. The contents and the analysis technique are given on the concrete example. The combination of the theory and practice of the strategic analysis allows to recommend the article to practical workers of the enterprises and students.

Источник: cyberleninka.ru

Анализ бизнес стратегии компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес-стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Работа содержит 1 файл

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет менеджмента и маркетинга

Кафедра _________________ __________

по дисциплине стратегический менеджмент

Тема: АНАЛИЗ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.

Студент (Ф.И.О.)

№ личного дела 06 ммд 12662

специальность менеджмент организаций

форма обучения заочная

Руководитель

Анализ бизнес стратегии предприятия на примере ЗАО «Инновационная Бизнес Группа»

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес-стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки бизнес-стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, бизнес-стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая бизнес-стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Определяющим направлением бизнеса для Инновационной Бизнес Группы является аутсорсинг бизнес-процессов коммерческих предприятий. Выбор направления обусловлен предпосылками развития рынка в настоящее время.

Общие тенденции развития рынка ведут к необходимости повышать технологический и профессиональный уровень не только собственно основного доходоприносящего продукта бизнеса, но и обеспечивающих его производство бизнес-процессов и систем. Определяющими причинами является растущая конкуренция в сфере производства и услуг, активное вхождение высокотехнологичных зарубежных поставщиков, ужесточение требований к качеству отчетности и ведения учетных операций со стороны федерального законодательства. Для поддержания высокого профессионального уровня инфраструктуры бизнеса требуются финансовые инвестиции в технологии, увеличение затрат на менеджмент и обучение сотрудников. Как следствие становится выше риск для основного бизнеса, поскольку он связан с проблемами замещения квалифицированного персонала и принятых технологий в случае их ошибочного выбора.

Использование модели аутсорсинга второстепенных бизнес-процессов предприятия помогает решить перечисленные задачи и сохранять устойчивость основного бизнеса при изменениях обеспечивающих систем. Потребителями этих услуг можно рассматривать крупные и средние компании.

Закономерностями развития рынка является географическая экспансия крупных компаний и как следствие потребность в подготовке инфраструктуры в регионах открытия.

Основной мотив для применения аутсорсинга крупными компаниями — концентрация на основном бизнесе. Задача по обеспечению доходов в регионе присутствия — определяющая для менеджера регионального офиса крупной компании. Помимо этого использование аутсорсинга обеспечивает большую прозрачность. Планировать и контролировать расход средств, которые тратятся на оплату услуг стороннего сервис-провайдера, значительно легче, чем оценивать затраты, размытые по нескольким собственным департаментам. При этом улучшаются и другие финансовые показатели, которые влияют на оценку эффективности бизнеса, например отношение прибыли к численности персонала или стоимости активов.

Аутсорсинг для средних по размеру компаний — это прежде всего снижение расходов и повышение эффективности за счет использования опыта профессионалов. Компаниям выгодно передавать некоторые бизнес-процессы внешним исполнителям, поскольку они оказываются не в состоянии быстро найти специалистов необходимой квалификации и эффективно осуществлять эти процессы самостоятельно.

Рассматривая аутсорсинг как основную перспективу развития бизнеса «Инновационной Бизнес Группы», акцент главным образом делается на продажу отдельных услуг по сети федеральным клиентам и комплексный аутсорсинг малых и средних компаний, итогом которого должно стать сопровождение компаний по следующим направлениям:

• постановка и обеспечение продвижения компании;
• кадровый менеджмент;
• постановка и обеспечение финансового управления;
• обеспечение экономической безопасности бизнеса;
• юридическое сопровождение.

Направления обслуживания компаний-клиентов объединены и могут прирастать по принципу их участия в построении эффективной экономической модели бизнеса.

Обслуживание клиентов в этом случае может происходить по трем сценариям:

• точечная продажа отдельных услуг по направлениям;
• постановка работы по направлению с перспективой самостоятельной поддержки в дальнейшем;
• аутсорсинг текущих задач (абонементное обслуживание).

В зависимости от потребностей и возможностей клиентов определяется наиболее оптимальный комплекс обслуживания.

Подводя итог, можно сказать, что основой рыночной стратегии холдинга «Инновационная Бизнес Группа» является предоставление услуг по созданию эффективной модели бизнеса в регионе с учетом региональной представленности участников группы и интеграции их возможностей.

Стратегическими целями создания «Инновационной Бизнес Группы» как регионального холдинга является:

1) достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных направлений и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры;

2) упрочение позиций отдельно взятых направлений на региональных рынках за счет: поддержания принятых по направлению единых стандартов качества; взаимного использования клиентских ресурсов, повышения привлекательности услуг с учетом продажи комплексных решений для предприятий, роста узнаваемости и представленности бизнес-направления при использовании общего бренда, возможности заключения контрактов с клиентами федерального значения с учетом предложения региональной бизнес-сети, достижения конкурентных ценовых преимуществ;

3) капитализация ИБГ за счет продажи комплекса услуг по направлениям.

Основные задачи «Инновационной Бизнес Группы»:

1) выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса: не ограничиваться тактическими решениями по факту свершившихся движений финансовых потоков — заниматься стратегией развития бизнесов:

1. повышение уровня менеджмента по направлениям бизнеса;
2. разработка методов прогнозирования и контроля за состоянием бизнеса;
3. использование коллективного опыта и интеллекта для оценки и разрешения проблем бизнеса;
4. становление управляющей компании как автономного и полноценного участника холдинга.

2) перевести понятие управления холдингом с уровня управления предприятиями на уровень управления бизнесами:

2.1. закрепление организационной структуры, предусматривающей разделение полномочий по административному и стратегическому контролю за состоянием развития бизнеса;

2.2. формирование слоя менеджмента на уровне управления предприятиями;

2.3. повышение управляемости и сокращение издержек за счет создания общей технологической, методологической и ресурсной платформы для развития сети предприятий по каждому направлению услуг;

2.4. минимизация временных и материальных затрат менеджмента холдинга «ИБГ» (члены Совета директоров) на постановку и контроль непрофильных для бизнеса задач (финансовый учет, ИТ-сопровождение, юридическое сопровождение).

3) добиться восприятия холдинга как единой компании, бренда:

1. разработка единой маркетинговой стратегии, комплекса продвижения;
2. формирование корпоративной культуры, общих правил поведения и традиций;

3.3.разработка эффективной системы внутреннего обмена информацией и обеспечения взаимодействия между участниками холдинга при реализации комплексных/сетевых проектов.

4) ввести систему отбора бизнесов по инвестиционной привлекательности: сохранить и развивать бизнесы, имеющие перспективу рентабельных инвестиционных вложений; остальные перевести в непрофильные и готовить к продаже.

Основные принципы Инновационной Бизнес Группы:

«Инновационная Бизнес Группа» ориентирована на высокое качество предоставляемых услуг, вкладывая в это понятие:

• компетентность занятых в создании услуг специалистов;
• передовые технологии предоставления услуг;
• творческий подход в предоставлении услуг — альтернативные варианты решения вопросов и разработку рекомендаций;
• клиентоориентированность услуг и персонала;
• наличие официально признанного профессионального статуса компании и ее специалистов (участие в профессиональных сообществах, профессиональные аттестаты и т.д.);
• непрерывный процесс профессионального обучения (обеспечение информационными ресурсами, постановка системы внутреннего обучения, поощрение обучения наиболее ценных сотрудников)

«Инновационная Бизнес Группа» предусматривает в развитии ассортимента своих услуг, как универсальные решения, так и индивидуальные комплексные решения под клиента

«Инновационная Бизнес Группа» придерживается принципа финансовой самостоятельности направлений: каждый участник «ИБГ» ответственен за формирование эффективного бизнеса.

«Инновационная Бизнес Группа» приветствует расширение бизнеса ее участников, соответствующее общей рыночной концепции группы.

«Инновационная Бизнес Группа» поощряет инициативу профессионального роста сотрудников и предоставляет в первоочередном порядке возможность карьерного роста для внутреннего кадрового резерва.

«Инновационная Бизнес Группа» заинтересована в сохранении и преумножении стабильного кадрового состава. В интересах группы сформировать устойчивый кадровый резерв, ориентированный на развитие самостоятельности и профессиональный рост.

В связи с разработкой единой стратегии развития предприятия и совместного продвижения услуг целесообразно использовать общие экономические принципы и единые подходы к финансовому управлению в рамках холдинга.

Для этого разработана внутренняя система экономического планирования и анализа деятельности предприятий холдинга.

Источник: www.stud24.ru

Пример анализа бизнес-стратегии

Рассмотрим в качестве примера отдельных аспектов выработки бизнес-стратегии фирмы на основе технологической стратегии следующую ситуацию. Предположим, существует машиностроительное предприятие с условным названием “Альфа”, которое оснащено набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей высокого класса ни основе западных комплектующих. При этом миссия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.

Для того чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5-10 лет и разработать оптимальную стратегию их достижения руководству предприятия недостаточно обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров. Необходимо располагать дополнительной информацией:

об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами,

о динамике конъюнктуры рынка автомобилей,

о рынках факторов производства,

проанализировать возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми “Альфа” располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа;

оценить способность организационно-производственной и управленческой структуры предприятия адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы.

Без этой информации невозможно правильно проанализировать научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, оценить его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке. То есть нельзя оценить способность предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.

Предположим, что в результате усиления стагфляции снизилась покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть индивидуальных потенциальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой “Альфа”.

Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения объемов промышленного производства за счет экономической политики правительства и Центрального банка снижения инфляции средствами ограничения предложения денег. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким ценам, нерационально.

Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и, в конечном счете, — банкротству предприятия. Отсюда следует, что необходимо избрать другую стратегию выживания. Предположим, что Совет директоров фирмы “Альфа” рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей.

В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала, который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять ручную механизированную сборку, выяснилось, что характер технических ресурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей, а финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.

При выработке стратегии, прежде всего, необходимо выявить те элементы в деятельности фирмы, которые могут являться основой достижения стратегических целей. То есть, другими словами необходимо рассматривать не элементы сами по себе, как материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей ПС, которые открываются при использовании этих элементов, (средств, технологий, ноу-хау, ресурсов).

Чтобы адекватно “отвечать на вызов внешней среды” необходимы:

способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Допустим, на фирме “Альфа” имеется следующий состав ресурсов:

технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;

производственные (в составе фирмы отсутствует сектор, ориентированный на разработку новых технологических процессов или обеспечивающий адаптацию технологий к решению возникающих производственных задач;

технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;

кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;

пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;

информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информации;

организационные структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответствующие директивные документы;

финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.

Приведенные вербальные характеристики дают основание сделать следующие выводы.

1.Способность фирмы “Альфа” к макро и микроэкономическому анализу ситуации не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма “Альфа” не располагает, в достаточной мере, пространственными, информационными и финансовыми ресурсами для организации служб информационного обеспечения и маркетинга.

2. Если фирма “Альфа” обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества фирме “Альфа” потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить составляющую стратегического потенциала.

3. С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стратегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспеченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме “Альфа” способность к реализации конкурентоспособных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей организационной структуры (производственно-технологического сектора с необходимым оборудованием).

4. Хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального банка или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких “способностей” фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Рассмотрим возможные факторы обеспечения конкурентного преимущества при переходе к серийному выпуску автомобилей:

наличие инвестиционных возможностей, обеспечивающих требуемый уровень производства;

наличие научно-исследовательской базы, обладающей высококвалифицированными кадрами;

наличие прогрессивной технологии и соответствующих средств технологического оснащения для развертывания серийного (массового) производства автомобилей;

наличие квалифицированных кадров, способных обеспечить точное соблюдение качества производства;

наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров, способной оперативно обновлять устаревающие под воздействием научно-технического прогресса знания;

наличие традиций дизайна высокого уровня и условий для его продвижения в НИОКР и производство;

наличие системы предпродажного и послепродажного обслуживания автомобилей, способной обеспечить профилактику и ремонт автомобилей с требуемым уровнем качества и приемлемой для клиента ценой;

После того, как определены возможные факторы достижения конкурентного преимущества, необходимо выяснить возможности обеспечения реализации (привлечения) данных выделенные факторов.

Влияние местных конкурентов на создание факторов производства. Известно, что наличие группы местных конкурентов стимулирует быстрое развитие специализированных инфраструктур, способствует увеличению числа квалифицированных кадров, совершенствует знания рынка и т. п. Страна, в которой группа местных конкурентов мала (две-три конкурирующие фирмы), не способна обеспечить достижение мирового лидерства в легковом автомобилестроении ни по одному из перечисленных факторов. Многолетняя практика функционирования в России двух основных конкурентов (АвтоВАЗ и АЗЛК) в производстве малолитражных автомобилей примерно одинакового класса показывает что, несмотря на наличие достаточно крупных разрабатывающих центров, значительных по размерам производственных баз и других факторов, автомобили, изготовленные в серийном производстве этих заводов, на мировом рынке практически неконкурентоспособны. На внутреннем рынке, автомобили, изготовляемые АвтоВАЗом, более предпочтительны, главным образом, за счет более (чем у АЗЛК) совершенной системы послепродажного обслуживания и наличия более удачных решений сочетания мощностных характеристик двигателей и массогабаритных характеристик кузовов (хотя, конечно, и уровень обслуживания, и указанные решения не могут быть признаны отвечающими мировому уровню).

Влияние национальных проблем на создание факторов производства. Конкурентное преимущество создается в первую очередь у фирм тех отраслей, деятельность которых сопряжена с решением важнейших национальных проблем. Применительно к рассматриваемому нами примеру — отрасли легкового автомобилестроения — это утверждение вполне правомерно. Долгие годы считалось, что в СССР, а затем и в России приоритетным является развитие общественного транспорта, поэтому государственные инвестиции направлялись в основном только в производство грузовых автомобилей и некоторых других видов общественного транспорта (метрополитен, трамваи, троллейбусы, автобусы и т.п.). Производство легковых автомобилей не относилось к числу важнейших национальных проблем, что отрицательно сказалось на стратегическом потенциале этой отрасли.

Влияние внутреннего спроса на создание факторов производства. Большое влияние на создание факторов производства оказывают параметры спроса. Высокий спрос направляет государственные и частные инвестиции в создание того или иного общего или узкоспециализированного фактора.

Несмотря на то, что в СССР развитие легкового автомобилестроения не относилось к числу наиболее важных национальных проблем, спрос на малолитражные автомобили был чрезвычайно высок. В постсоветский период этот спрос нарастает, но искусственно сдерживается установлением заводами-монополистами чрезмерно завышенных цен, что начинает отрицательно сказываться, прежде всего, на самих этих заводах.

Однако потребность в легковых автомобилях подобного класса не перестала быть актуальной. Правда теперь эта потребность все больше удовлетворяется за счет подержанных автомобилей иностранного производства. Государство, осуществляя патерналистскую политику в отношении заводов-изготовителей, старается воздействовать на спрос путем установления высоких таможенных пошлин и другими средствами. Но, тем не менее, потенциальный спрос на автомобили высок и имеет тенденцию к дальнейшему росту.

Влияние родственных и поддерживающих отраслей на факторы производства. Эти отрасли стимулируют механизмы совершенствования специализированных факторов. Трудно найти отрасль национальной экономики, которая не оказывала бы непосредственного влияния на формирование факторов конкурентного преимущества в отечественном легковом автомобилестроении. Это —металлургия и электротехническая промышленность, текстильная и химическая промышленность, нефтепереработка и производство стекол, приборостроение и радиотехника и т.д., и т. п. Иначе говоря, автомобилестроение требует развитого промышленного потенциала всей страны. Поэтому обеспечить конкурентное преимущество любой фирмы отечественного легкового автомобилестроения может только существенное развитие всех основных отраслей национальной экономики.

Таким образом, можно сделать вывод, что основным препятствием к реализации стратегии, основанной на развитии серийного производства автомобилей на фирме “Альфа” является невозможность обеспечения основных конкурентных преимуществ ввиду отсутствия на рынке необходимых (отечественных) факторов производства. Создание этих преимуществ требует продолжительного времени и осуществления значительных инвестиций в создание производства и инфраструктуры. В данный момент это не представляется возможным. Поэтому могут быть рассмотрены две различных стратегии:

А) Организация сборочного производства зарубежных моделей на базе создания совместного предприятия;

В) Переориентация фирмы с производства автомобилей на оказание сервисных услуг.

Реализация стратегии А предполагает наличие у фирмы широких стратегических возможностей во-первых, для привлечения значительных кредитных ресурсов к реализации данного проекта, во-вторых, для привлечения иностранных партнеров к участию в проекте. Из начальных условий, при которых мы рассматривали данную гипотетическую фирму, следует, что она такими возможностями не обладает. Поэтому для нее более предпочтительна реализация стратегии В.

Технологические предпосылки реализации стратегии В могут быть выявлены с помощью построения матрицы конкурентных преимуществ. Предположим, что в ходе предшествующей деятельности фирмы ее работники приобрели уникальную квалификацию в сфере определенных технологических операций, подкрепленную соответствующим “ноу-хау” и наличием необходимой технологической базы. Тогда при исполнении вида сервисного обслуживания, включающий данную операцию в качестве основной фирма будет иметь конкурентные преимущества, основанные на использовании старых “ноу-хау”. Таким образом, одной из основных задач анализа в ходе формулирования стратегии фирмы является анализ существующей или возможной будущей технологии с точки зрения того, сможет ли она обеспечить фирме конкурентные преимущества.

Примерная форма такой таблицы приведена ниже (см. таблицу 3.3).

Таблица конкурентных преимуществ фирмы “Альфа”

В клетках таблицы расставляются балльные оценки, характеризующие сравнительное положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по данной позиции. Наличие высоких оценок по двум-трем позициям является основанием для формирования стратегии. В на основе преимуществ, основанных на технологических факторах.

Источник: kazedu.com