Как устроена индустрия детских товаров, каким требованиям должны соответствовать производители и без чего не обходится ни одна хорошая игрушка? Директор отдела потребительских товаров Hasbro, выпускница СКОЛКОВО EMBA Майя Москвичева рассказала в беседе с ректором бизнес-школы СКОЛКОВО Маратом Атнашевым.
Источник: Фотобанк Hasbro
Как давно вы в компании Hasbro? Чем занимаетесь?
С 2011 года, начало моей работы в Hasbro пришлось на середину обучения в бизнес-школе СКОЛКОВО на программе EMBA, когда Hasbro приняло решение самостоятельно развивать направление потребительских товаров в России. Пришлось окунуться в совершенно новую бизнес-структуру и выстраивать процессы практически с нуля.
Я занимаюсь лицензированием: мы передаем права на использование брендов Hasbro производителям, и на полках магазинов появляется больше разных товаров с любимыми детьми персонажами: рюкзаков, одежды, книг, косметики и других. У Hasbro в портфеле порядка полутора тысяч брендов. Но есть настоящие звезды: MY LITTLE PONY, TRANSFORMERS, масса для лепки PLAY DOH, Бластеры NERF, знаменитая игра «МОНОПОЛИЯ». Башня JENGA — тоже наш бренд.
Бизнес-план: как заработать на детских товарах из Китая. Как закупать игрушки оптом из Китая
Бренды Hasbro — это наша интеллектуальная собственность, и бизнес-модель подразделения Потребительских товаров построена на ее монетизации. Оценка глобального лицензионного рынка — порядка 270 млрд долларов. Россия — это примерно 1,5% этого рынка. С 2010 года Hasbro удалось подняться с 9 на 4 строчку в мировом рейтинге по объему продаж потребительских товаров, оценка оборота более 7 млрд долларов за 2017 год. Это заслуга всей команды из разных регионов.
Наши партнеры-производители должны соответствовать высоким требованиям к качеству и безопасности продукции, что подтверждается правом поставить лого Hasbro на их товарах. Партнеры платят лицензиару роялти с продаж — это очень справедливая бизнес-модель для партнерства. Для успешных брендов она очень высоко рентабельна и очень выгодна. В России уже более 500 компаний работает в этой индустрии с разными правообладателями. Активно развиваются в этом направлении многие медийные бренды, в том числе российские.
По ощущениям, практически все бренды, что вы назвали, — локальные лидеры в своих сегментах.
Да, верно. Hasbro занимает вторую строчку в объёме продаж игрушек в России. Типов игрушек очень много. Начиная от настольных игр, где мы — игрок номер один в мире, а «Монополия» — самая знаменитая игра, заканчивая инновационными игрушками.
Может быть, у вас был FURBY — говорящий интерактивный зверёныш с приложением, которого можно кормить, поить, веселиться, обучать, также с ним можно разговаривать. Это игрушка на стыке новых технологий и обычного плюша.
Как выглядит структура компании, кто за что отвечает?
Hasbro — глобальная компания, с большой структурой. Созданием брендов и разработкой их стратегии занимается бренд-маркетинг. Это очень важная роль, она фактически объединяет все подразделения вокруг одной идеи. Большое внимание уделяется потребителю — сегодня он очень влияет на создание бренда, а бренд-менеджерам очень важно понять «инсайты» своей целевой аудитории.
Далее бренд развивается в разных направлениях. Кратко можно выделить 4: производство и дистрибуция контента (фильмов и анимационных сериалов), производство диджитал контента, производство и продажа игрушек, лицензирование потребительских товаров.
Большой фокус у компании — на создание контента. Этим занимаются студии, которые принадлежат Hasbro: Allspark Pictures, Boulder Media и Allspark Studios. Они производят анимационные сериалы, которые потом показывают в 180 странах, в России — на канале Карусель. В партнерстве со студией PARAMOUNT создается знаменитая сага TRANSFORMERS. В середине декабря выйдет на экраны очередная история об автоботе Бамблби.
Диджитал контент (игры, мобильные приложения) создается по лицензии глобальными игроками: Electronic Arts, Gameloft и другие. Игрушки — наш основной бизнес, он включает все процессы от идеи до логистики в магазины. Это полноценная структура со складами, отделами продаж, маркетинга и трейдмаркетинга, в России сейчас команда почти 100 человек. И четвёртое направление — потребительские товары, это отдельная команда в нашей структуре, в которой есть категорийные менеджеры, креативный департамент. Мы плотно связаны с другими подразделениями в части продвижения брендов.
То есть покупатель незаметно попадает в такую систему, окружающую его?
Он попадает по своей воле, если любит бренд. Если у потребителя нет связи с брендом, нет любви к его истории, то сколько ни выстраивай систему — взаимной «химии» не будет.
Что нужно, чтобы все части процесса развития бренда срабатывали?
Постоянное общение между департаментами, реализация стратегии, планирование, коммуникации. Так как у нас разные департаменты работают в разных бизнес-сферах, то важно согласовывать общие задачи, быть открытым к новым идеям, уметь поддерживать друг друга и выстраивать эффективные процессы в сложной структуре. Много кросс-функционального общения.
Для департамента потребительских товаров особенно важно быть прибыльным для партнеров-лицензиатов и помогать им выполнять разные бизнес-задачи: от входа в новый сегмент до оптимизации затрат на маркетинг. Исключительно важную роль все-таки играет сам бренд и то, как компания доносит его ценности потребителю. Наши бренды опираются на важные общечеловеческие качества.
Например, MY LITTLE PONY — это история о дружбе с девизом «дружба — это чудо», она учит быть добрым, уметь поддерживать, дружить, договариваться, мириться после ссоры. Это набор социальных ситуаций, в которые ребёнок попадает. Когда история понятна, бренд начинает быть любимым, живёт долго и успешен коммерчески.
Фотобанк Hasbro
Ваша сеть партнерств по лицензии в России — это малый и средний бизнес, в основном?
Очень разный. В целом порядка 100 компаний работают с нами по лицензии в России. «Детский мир», «Макдональдс», сеть «Кари», издательство «АСТ» и «Эгмонт» — это крупный бизнес.
Много партнеров среднего бизнеса и лидеров в своей категории: компании — производители текстиля, одежды и обуви, посуды, продуктов питания. С малым бизнесом мы иногда работаем, но для успеха требуется инновационность идеи и стабильность продаж. Мы можем помочь такому бизнесу существенно вырасти в средний и сэкономить на маркетинговых тратах.
Hasbro — это только физические игрушки? Что такое диджитал для физической продуктовой линейки Hasbro?
Сейчас мы наблюдаем, как физические игрушки приобретают свою «цифровую» версию. Вы можете поиграть в Монополию, Трансформеров и Маленьких Пони на мобильном телефоне.
Игры создаются нашими партнерами или самостоятельно Hasbro. Сейчас очень важно иметь физический продукт в сочетании с цифровым — это новый способ потребления. Но физические игрушки и игры остаются очень востребованными, к ним просто добавляется цифровое воплощение.
Насколько важны в вашем сегменте digital-каналы?
В России всё ещё телевизор — дёшево и эффективно, но мы видим, как YouTube догнал и, вероятно, скоро его перегонит. Родители ищут на YouTube видео-контент, которые они считают интересным и полезным для своих детей. В возрасте 2-3 лет дети уже начинают выбирать контент самостоятельно. Часто дети готовы смотреть не мультяшные истории, а жизнь какой-нибудь девочки Маши, которая играет с куклой с утра до вечера, а мама Маши старательно снимает ее игры и публикует видео на YouTube.
Сегодня дети-блогеры имеют от 2 до 5 миллионов подписчиков – это существенная аудитория, с которой нужно работать. Конечно, мы привлекаем в наши проекты этих звездочек. «ВКонтакте» — самое ядро наших фанатов. Только официальная группа MY LITTLE PONY насчитывает порядка 180 тысяч человек. Девочки очень активно общаются с нами в группе, участвуют в конкурсах, оставляют отзывы и обсуждают новые истории мультика. Социальные сети, YouTube мы задействуем по каждому крупному бренду, это уже must have.
Какой жизненный цикл у бренда в детской индустрии?
За 3 года можно увидеть успех нового бренда. Прелесть и особенность «детского» бизнеса в том, что каждый год у тебя подрастает новое поколение. Каждый год у тебя новый первоклашка, которому нужен портфель. Мы видим в этом определенную стабильность для бизнеса, а детям наши истории кажутся всегда новыми и интересными. Конечно, дети тоже меняют предпочтения, любят много всего и сразу.
Вы видите изменения во вкусах, в потребностях? Или в среднем каждый ребёнок в 3-4 года хочет примерно того же?
Заботливое отношение к детству в развитых странах появилось после Второй мировой войны, когда население в целом стало жить гораздо лучше. Это серьезное изменение.
Но есть и стадии развития ребенка, которые вряд ли подвергаются изменениям. В определенном возрасте мы учимся осознавать себя, говорить и читать, примеряем социальные роли, играем в дочки-матери или машинки. Поэтому пупсы и машинки — это начинается в одном возрасте, по мере взросления превращается в куклу с нарядом и машинку-робота, например.
В индустрии игрушек сейчас есть очень быстрые «товарные» тренды, они не связаны с развитием ребенка, но время от времени врываются на рынок. Например, сумасшедшая популярность всего коллекционного, когда нужно собирать тысячи чего-нибудь. Компании-производителю нужно успеть быстро оценить, что хочет потребитель, быстро создать продукт, быстро обеспечить дистрибуцию и массивную поддержку продаж. Но как надолго?
Есть какие-то отличия, понимание, что в России с этой индустрией всё по-другому, не так, как, например, в Турции или Китае?
Если говорить про потребителей — Россия не сильно отличается глобально. Бывают локальные феномены, связанные с историческим наследием — популярность «Маши и Медведя» или «Спокойной ночи, малыши», например. Но такие примеры есть везде. У России есть свои финансовые, логистические особенности. Размер страны диктует правила.
Есть национальные лидеры индустрии, формат сети «Детский мир» в сочетании с масштабом можно выделить как особенность. В России – все еще не развит e-commerce по сравнению с Европой и США. Мне удалось поработать несколько лет со странами Ближнего Востока и Турцией, мы выстраивали в этих регионах бизнес потребительских товаров. Регулярно общаюсь с нашими европейскими компаниями. Культура управления бизнесом отличается заметно от российской.
В России важна иерархичность, статусность. Владельцы бизнеса стараются напрямую контролировать бизнес-процессы, делегируют обязанности только частично. Авторитарный стиль управления встречается часто, но то же самое можно сказать о Турции и Ближнем Востоке.
Европейские компании более открыты новым идеям, демократичны в управлении и гибче в принятии решений, часто ищут стратегического партнерства, инвестируют долгосрочно. В России привыкли хорошо просчитывать бизнес на короткий период, это диктуют наши экономические условия. Но мы видим, что и глобальная среда тоже быстро меняется, так что теперь скорость и гибкость важны везде.
Когда вы работаете с российскими предпринимателями — это встраивание в глобальную цепочку с Hasbro. Обязательно идти сразу поставлять товары на экспорт или можно сначала без этого сотрудничать?
Можно и нужно сотрудничать на локальном рынке, который компания хорошо знает. Hasbro требует от производителей соблюдения международных стандартов, так что это отличный опыт для партнеров перед выходом на экспорт. Вы здесь видите какой-то спрос и потенциал у российских компаний-производителей для экспорта? Некоторые российские компании начали создавать интересные и востребованные продукты именно в детском сегменте и выходят на европейский рынок, кто-то с большим, кто-то с меньшим успехом. Есть знаменитая своими моделями боевой техники «Звезда», они давно по всему миру продают, они признанный лидер сегмента.
«Маша и Медведь» — один из успешных и ярких российских проектов, очень заметны на многих рынках, но это история про успешный контент и лицензирование европейских компаний-производителей.
Что бы вы таким компаниям посоветовали?
Много аспектов нужно проработать, чтобы быть успешными в экспорте. В России производственная база очень сложная, мировое лидерство в производстве игрушек принадлежит Китаю. В Белоруссии есть огромная фабрика «Полесье», одна из крупнейших в Восточной Европе. Внутри России производства детских товаров подобного масштаба нет. Нужно вкладывать средства в сложный 3D-молдинг, инновационные разработки, которые дорого стоят, выстраивать дистрибуцию.
Если экспортировать — находить правильных локальных партнеров, и понимать их интерес в работе с вашим производством. Это непросто при глобальной конкуренции с китайским производством. Зато точно большой потенциал есть у студий, которые создают бренды и контент — это анимационные и игровые проекты, их сейчас довольно много.
Студии продают контент в разные страны, становятся заметными и узнаваемыми на местах. При помощи лицензионной модели они выводят свои бренды на экспорт, продавая лицензии местным производителям. Это отличный путь.
Источник: www.skolkovo.ru
«Работал с 9 утра до 9 вечера без выходных — и мне это нравилось». Как 23-летний афганец построил бизнес на продаже игрушек
Афганцу Хасибу Райми 23 года. 8 из них он занимается бизнесом в Беларуси. Ежедневная работа для Хасиба ― привычка. Он постоянно тестирует новые ниши и не боится пробовать свои силы в необычных проектах. Не все и не всегда удается, но у него много амбиций и команда, с которой он собирается реализовывать свои планы.
Читайте непростую, но вдохновляющую историю «Принца игрушек».
«С 15 лет я работал продавцом на рынке»
― Моя семья переехала в Беларусь из Афганистана, когда мне был год. У нас традиция: старший сын в семье становится кормильцем, поэтому я с 15 лет работал продавцом на рынке Экспобел. Приходил рано, открывал магазин и весь день торговал игрушками. Когда мне исполнилось 17, стал ездить на закупки в Москву.
Покупал товар, отдавал его в машину, возвращался в Минск и с утра опять был на рынке. Сначала брал с собой $ 500, постепенно стал покупать на большие суммы. Из-за моей занятости на рынке мне было некогда учиться, за полтора года я поменял две школы.
Экспобел ― оптовый рынок, туда приезжают на закупку товара люди из разных городов Беларуси, чтобы затем продавать у себя. Конкурентов на рынке много, но у меня было преимущество ― я хорошо ориентировался в том, что пользуется спросом, а так как ездил за товаром сам, то мог предложить чуть лучшую цену. Но понимал ― покупатель может прийти на рынок и купить то, что ему нужно, у кого угодно, до меня просто не дойти.
В какой-то момент понял проблему ― оптовики из других городов тратят много времени на то, чтобы приехать в Минск. Подумал: а почему бы не отправлять им товар с доставкой? Стал спрашивать про это покупателей, многим моя идея пришлась по душе. Так я стал брать у людей контакты, знакомиться с оптовиками из разных городов.
У меня стала формироваться своя клиентская база в группе в Viber: около 200 человек со всей Беларуси. Кто-то заказывал раз в месяц, кто-то раз в неделю. Мне было тогда 18 лет.
Заметил, что почти все конкуренты, которые занимались игрушками, называют себя с приставкой toys (игрушки): AmantyToys, BigCityToys. Чтобы как-то выделиться из их массы, назвал себя «Принц игрушек», повесил баннер на проходе, сделал визитки. Я шутил, что когда раскручусь, стану «Королем игрушек». Конкуренты меня не слишком любили: большинство пассивно сидели в своих павильонах в ожидании клиентов, а я сам занимался выгрузкой товара, постоянно куда-то бегал, общался с людьми, брал у них контакты. Можно сказать, сидел на десяти стульях.
Сначала работал один, но с ростом заказов понял, что мне нужна помощь. Моя старшая сестра Cунам в то время была продавцом в бутике, я предложил ей работать вместе. Тогда же снял офис и склад в 150 «квадратов» в задании недалеко от Экспобела. Из-за того, что это был цокольный этаж, аренда выходила совсем недорогая. Я продолжал общаться с покупателями на рынке, сестра в основном занималась группой в Viber и делала прайсы.
Клиентская база росла, постепенно заменили маршрутку на экспресс-почту. Часть клиентов стали приезжать не на «точку» на Экспобеле, а в офис. Мне нравилось, что благодаря офису вся активность происходит не на глазах у всего рынка. К тому же мы привозили товар сразу на склад, конкуренты не видели, какие именно новинки мы продаем.
«Напрямую из Китая разница с ценой товара, который я закупал в Москве, была около 40%»
Московские продавцы на рынке ― тоже посредники, они привозят товар из Китая. В 2019 году я познакомился в Москве с китаянкой, которая доставляла партии товара для моих московских продавцов. Она мне скинула свои прайсы, и я увидел: разница с ценой товара, который я закупал в Москве, около 40%. Понял: если буду покупать у нее, смогу предлагать покупателям лучшую цену, буду получать большую прибыль и еще привезу новинки, которых ни у кого нет.
Я рискнул: заказал товар из Китая на $ 2000, он пришел ко мне спустя дней двадцать. Первые ощущения: «Как круто! Можно не зависеть от поставщиков и диктовать рынку свои цены!». Начал комбинировать заказы из Китая с еженедельными поездками в Москву. Полностью отказаться от поездок я не мог, так как доставка из Китая достаточно дорогостоящая, к тому же идет 3 недели, а снабжать людей товаром нужно постоянно.
Расписание у меня было такое: со вторника по воскресенье я работал на рынке, затем разбирался с заказами, вечером в воскресенье ехал в Москву, возвращался в понедельник ― и так постоянно. Не скажу, что мне было это сложно, разве что зимой, так как Экспобел ― уличный рынок.
Постепенно наша клиентская база расширялась, их было уже около 400 человек. Росту базы и заказов сильно помогло то, что я лично объехал все рынки Беларуси, познакомился там с продавцами игрушек и предложил свои услуги. У меня была старая грузовая машина, и мы решили развозить заказы для клиентов сами, не пользоваться услугами экспресс-почты. Попутно у нас были офлайн-продажи (оптовые и розничные) на рынке.
Клиентов мы информировали так: я отправлял сестре фотографии новых товаров, которые привозил еженедельно, она формировала прайс-лист и высылала в группу. Затем мы собирали заказы и отправляли их по городам. Конкуренты постепенно стали нас копировать и тоже собирать клиентов в Viber-группы. Иногда я заказывал товары из Москвы по телефону, но это было дороже на $ 500−1000 за партию товара, чем приехать лично.
«Мне стали доверять и давать товар на реализацию без оплаты»
Как-то в Минск приехала в гости та самая китаянка. Я показал ей Беларусь, у нас установились теплые дружеские отношения. Когда она вернулась в Китай, то перед Новым годом отправила мне на реализацию крупную партию товара: целую фуру примерно на $ 70 000. Она аргументировала это тем, что видела мой подход к работе и уверена, что может мне доверять.
Подобное было и с московскими торговцами ― они видели, что я приезжаю за товаром каждую неделю и трачу по $ 15 000 — $ 20 000. В итоге некоторые стали отпускать мне продукцию в кредит, без оплаты. К тому же, среди торговцев в Москве было много моих земляков-афганцев. Так, перед Новым годом я продал за месяц товара на $ 220 000, это было моим рекордом. В то время у меня уже работало 3 сотрудника.
Вот как можно описать мою жизнь тогда: продаю на рынке оптом, попутно отвечаю на вопросы покупателей в розницу, параллельно заказываю товар у поставщиков и бегу разгружать машину. С 9 утра до 9 вечера ежедневно. И такой ритм жизни меня вполне устраивал.
Постепенно я начал перегорать и уставать от такой активности. Но останавливаться было нельзя ― стоит сделать паузу хотя бы на неделю, как всю клиентскую базу переманят другие поставщики. Стал пробовать создавать одностраничные сайты ― видел, что в этом будущее. Задумался, как еще мы можем продвигать свой товар в Интернете.
«Решил сосредоточить свои усилия не столько на продаже игрушек, сколько на помощи в доставке товаров из Китая»
В 2019 году ко мне обратился знакомый с предложением ― есть госзаказ на 15 000 промо-бутылок с символикой II Европейских игр. Сложность в том, что изготовить их нужно было за 2 месяца: это очень сжатые сроки, и никто не хотел браться. К тому же требовалось вкладывать свои средства, расчет предполагался после окончания работ.
Я решил попробовать: нашел в Китае производителя, они изготовили эти бутылки и выслали нам авиапочтой. Дольше всего шел этап согласования: «Подвиньте логотип чуть выше, увеличьте, не так сильно…». Для меня это был интересный кейс: оказывается, можно что-то изготовить, получить деньги и не надо разбираться с сотней оптовиков.
Решил сосредоточить свои усилия не столько на продаже игрушек, сколько на помощи в доставке товаров из Китая. К тому же для этого не нужно было вкладывать свои деньги в закупку товара: оказал услугу ― заработал. В 2020 году этим занимались немногие. Развивать проект решили вместе со знакомым. Сделали крутую упаковку: сайт, логотип, видео, размещали контекстную рекламу.
Я думал, что клиентами станут те, кто заказывал у меня товар на рынке, но люди опасались замораживать средства и волновались относительно того, что именно приедет. Некоторые заказы были довольно крупные, но искать клиентов было сложно.
С пандемией начались сложности с доставкой товаров из Китая, одна партия товара вообще потерялась. Такой вариант развития событий мы не предусмотрели заранее и никак не страховали грузы. Получилось, что значительную сумму за товар должны погасить мы. После этого мы проработали еще совсем немного, всего проект просуществовал около года.
«Несколько месяцев создавал курс по выходу на маркетплейсы»
В 2021 году в Беларуси начался большой интерес к маркетплейсам, уже работал Wildberries, появился Ozon. Мне была интересна эта тема, стал понемногу продавать игрушки на этих площадках. Рынком я уже не занимался, передал дела другому человеку.
Понимал, что для продвижения важно развивать свою медийность. Завел Instagram и нашел специалиста, который помогал бы мне его вести, писать тексты, снимать фото и видео. Постепенно у меня появился менеджер по Wildberries, который работал с заказами клиентов.
Так как тема продаж на маркетплейсах интересна многим, решил создать свой курс «Обучение бизнесу на Wildberries». Такие продукты уже вовсю запускались в Москве, но в них был большой недостаток ― это была теория без объяснений, где собственно брать сам товар. А я мог не только рассказать, как же работать на Wildberries, но и помочь с доставкой товара из Китая, с открытием ИП, с контентом для продвижения. По сути, дать всю экосистему «под ключ».
На создание курса ушло несколько месяцев. К нам в команду добавились оператор, креативный продюсер, организатор мероприятий, PR-менеджер. Осенью 2021 года мы сняли сериал из 6 эпизодов в формате реалити-шоу: он в юмористической форме показывал то, как строятся продажи на Wildberries.
Этот сериал мы разместили у блогеров и за 10 дней собрали 20 заявок на курс. По стоимости сформировали 2 ценовых пакета: за $ 500 и за $ 1500, разница была в наличии дополнительных бенефитов (помощь с контентом, логистикой из Китая). Я был удивлен, что большинство выбрало более дорогой вариант.
Курс состоял из 3 живых встреч по 5 часов. Мы не жалели денег на дополнительные расходы и кейтеринг ― понимали, что работаем на свой имидж. Кроме меня выступали и другие спикеры: юрист рассказывал, как открыть ИП, а менеджер по Wildberries объясняла особенности работы с личным кабинетом. Около 70% времени говорил я, хоть раньше у меня не было опыта публичных выступлений. По итогу курса сняли хорошее видео для дальнейшего продвижения и получили высокие оценки от слушателей.
Через месяц запустили вторую группу, еще через месяц ― третью. На данный момент у меня уже обучилось 50 человек. Это и молодые парни 19−20 лет, и люди 35 лет и старше из разных городов Беларуси. Процентов 80% ― мужчины. У большинства уже есть свой бизнес, но они решили освоить новую нишу.
«После 24 февраля планы пришлось изменить»
24 февраля у нас должна была запуститься группа по открытию своего бизнеса на Wildberries, но после начала «спецоперации» мы остановили этот курс: для запуска нового бизнеса сейчас слишком высока неопределенность.
Зато запустили онлайн-курс «Менеджер маркетплейса» — поняли, что люди будут переезжать, и для многих будет актуальна удаленная профессия. Это совершенно новая специальность, но она уже востребована из-за роста маркетплейсов.
20% дохода приносит услуга помощи в доставке товаров из Китая. Мы заново запустили это направление, видим в нем большую перспективу и наняли отдельного руководителя по Китаю.
Что происходило с Wildberries последние 3 месяца и какая там сейчас перспектива
Wildberries каждый квартал показывает хороший рост по продажам, но ввиду «спецоперации» и введенных санкций у всех появилась паника, что Wildberries ждет крах. Я так не считаю.
Главное, что должен понять каждый продавец Wildberries: рынок B2C всегда работал и будет работать, так как люди в любом случае будут покупать товары. Так было на примере Covid19 — весь рынок ушел в онлайн, что подняло продажи на маркетплейсах на новый уровень.
Рынок трансформируется, и выросли продажи товаров первой необходимости. Ниша игрушек, в которой я работал, в кризис сильно просела: люди начинают экономить и не растрачивают свои финансы на ненужные вещи. На какие-то товары был бум продаж: с ростом курса доллара люди, которые не успели купить валюту, чтобы их накопления не обесценились, покупали все подряд.
Как повлияли санкции на маркетплейсы? Для продавцов WB это сыграло в какой-то степени в плюс:
- Крупные бренды начали уходить с рынка СНГ, а это именно те бренды, которые на WB были монополистами. Во многих категориях рынок начал освобождаться. Идет улучшение российских производств, и на замену иностранным придут новые отечественные производители.
- Закрылось множество офлайн-магазинов, из-за этого люди все чаще начинают покупать онлайн.
- Китай и РФ укрепляют свои партнерские взаимоотношения, это также хорошо повлияет на e-commerce.
Wildberries — это полноценный бизнес. Продавцы здесь очень гибкие и могут продавать любой товар, если на него есть спрос. Как в любом бизнесе, если ты опытен и готов к неожиданностям, то выживешь. Те, кто зашел на волне хайпа, могли прогореть. Но это жизнь: мы развиваемся, получаем опыт, учимся на своих ошибках, встаем и идем дальше.
Любой кризис — для кого-то возможности, а для других — потери.
За эти месяцы Wildberries хорошо себя зарекомендовал и сейчас опять показывает рост. Впереди лето, появится новая волна продаж для тех, кто продает в правильных нишах.
Источник: probusiness.io
Как два брата и сестра создали бизнес на $1 млрд, продавая дешевые игрушки
Путь семьи Моубрей к успеху в производстве игрушек был тернистым — на нем было и дешевое съемное жилье в Гонконге, и суды с конкурентами, и товары, которые никто не хотел покупать. Теперь, когда их бизнес стоит более $1 млрд, предприниматели хотят освоить новые территории
Ник Моубрей работает в 12-комнатном особняке в новозеландском городке Коутсвилл. Раньше тут жил киберпреступник Ким Дотком — здесь его и задержали в 2012 году. У 34-летнего Моубрея жизнь поспокойнее. В своей усадьбе, занимающей полгектара, он держит виноградник, дающий урожая на 2000 вина в год. Такую жизнь мужчина может себе позволить благодаря своему быстрорастущему бизнесу.
Компанией-производителем игрушек Zuru он управляет вместе со своими старшими братом и сестрой — Мэтом и Анной. Прохаживаясь по своей библиотеке, предприниматель объясняет: «Моя философия состоит в том, что прилагаемые усилия всегда должны быть соразмерны цели».
Zuru, основанная в 2003 году, специализируется на производстве недорогих игрушек вроде Bunch O Balloons — устройства, которое за минуту наполняет 100 шариков водой.
Свою продукцию фирма реализует в 120 странах, ее можно найти во всех крупных розничных сетях США. Ежегодный объем продаж компании составляет более $400 млн. Компания базируется в Гонконге, где живут Мэт и Анна. Благодаря гонконгской прописке Zuru платит налоги по низкой ставке.
Компания никогда не брала в долг, за исключением начального займа в $20 000 от родителей Моубреев, инженера и учительницы. Сейчас бизнес стоит больше $1 млрд и полностью принадлежит Нику, Мэту и Анне. Но если планы этой троицы воплотятся в жизнь, то в будущем предприятие может стать еще дороже. Игрушки — лишь первый этап. Потом ожидается линейка потребительских товаров — например, памперсы и корм для домашних животных.
«Мы готовы на все, чтобы сделать компанию еще прибыльнее. Для меня в этом и заключается смысл ведения любого бизнеса», — рассказывает Ник, занимающий должность генерального директора на пару с Мэтом. Их сестра Анна в высказываниях более сдержанна: «Мы из Новой Зеландии, и поэтому очень скромны. Но бизнес стал для нас настоящим приключением».
Фирма начиналась как хобби. В 12 лет Мэт смастерил мини-модель воздушного шара и с этим проектом одержал победу на новозеландской научной ярмарке. Вместе с Ником они ходили по окрестным домам и продавали наборы всем желающим. В 19 лет Мэт ушел из колледжа и основал небольшое производство на ферме родителей. Когда 18 лет исполнилось Нику, он тоже решил не продолжать учебу.
Вместе братья отправились в Китай, чтобы сделать из своего увлечения полноценный бизнес. Путь с самого начала оказался весьма тернистым. «В первую ночь нам пришлось спать в кустах у гонконгского аэропорта», — вспоминает Ник. Затем братья поселились в городе Шаньтоу в 300 километрах от Гонконга и арендовали там квартиру за $20 в месяц в восьмиэтажном доме без лифта. Анна присоединилась к ним спустя год.
Будущие предприниматели не теряли времени зря. Они начали с того, что стали присваивать себе разработки других компаний. Первыми подделками стали копилка и светящийся диск фрисби от двух маленьких производителей игрушек. «Мы нашли их в интернете и просто скопировали», — признается Ник.
С этими товарами компания участвовала в одном из важнейших мероприятий в этой индустрии, Нью-Йорской ярмарке игрушек. Там они заключили контракт с дистрибьютором. Однако еще до завершения мероприятия о копиях своих товаров узнали оригинальные производители, и изготовитель фрисби подал на Zuru в суд. Спор в итоге удалось урегулировать во внесудебном порядке.
После переполоха семья Моубрей переключилась на налаживание дистрибуции на зарубежные рынки — так, Zuru стала закупать для перепродажи игрушки от гонконгской компании Zing. Со временем в поисках новых источников дохода Zuru начала производить игрушки сама. Однако самое сложное было еще впереди.
В 2005 году Zuru в партнерстве с китайским производителем выкупила за $1 млн права на карманную игровую приставку, на которой пользователь мог играть за футболиста Дэвида Бекхэма. У партнеров был заказ от Walmart на покупку 2,2 млн за $29 млн. Когда производство началось, американский ретейлер отменил более 80% от заказанного объема, что сразу привело Zuru к огромным убыткам. «Я летал туда-сюда и буквально упрашивал Walmart войти в наше положение», — вспоминает Ник. С огромной неохотой торговая сеть все-таки согласилась заплатить за 800 000 устройств.
Однако появление приставок на прилавках Walmart обернулось полным провалом. По словам Ника, «товар так и стоял на полках, будто его кто-то намертво приклеил». Путь в Walmart для продукции Zuru теперь на долгие годы был заказан.
Однако неудачи не остановили семью Моубрей. Они вернулись к работе и со временем вывели на рынок игрушки, которые оказались финансово успешными. Например, Bunch O Balloons, самое известное творение Zuru, приносит компании $200 млн в год, а пластмассовые животные на батарейках из серии Robo Alive — $60 млн.
Тем не менее некоторые игрушки от Zuru слишком уж похожи на продукцию конкурентов. К примеру, игрушечные пистолеты Zuru из серии Dart Blasters, которые расходятся по 35 млн штук в год, до боли напоминают бластеры от Nerf. Еще есть серия машинок Metal Machines, невероятно похожая на Hot Wheels от Mattel, а также пластмассовые фигурки персонажей, аналогичных тем, которые продает LEGO. В прошлом декабре производитель самого известного в мире детского конструктора подал на Zuru в суд, указав на то, что фигурки новозеландской фирмы «из-за чрезвычайной и очевидной схожести можно легко спутать» с фигурками LEGO. Судебные разбирательства идут по сей день.
Ник Моубрей видит все иначе: «Мы занимаемся не имитациями, а инновациями. LEGO защищают свою нишу, но они не хозяева рынка. Это так же, как говорить, что автомобиль с двигателем впервые создала компания Ford. И что же, теперь запретить строить автомобили всем, кроме Ford?»
В остальном бизнес идет вполне спокойно. В июле Ник прилетел в Штаты, где познакомился с миллиардером Биллом Акманом, занимающимся хедж-фондами. В США он хочет наладить связи с ретейлерами для продажи совершенно новой продукции Zuru, такой как корм для питомцев и моющие средства.
«Производить игрушки — это здорово. Мы добились впечатляющих успехов, ведь вкусы детей меняются каждые полгода, и это самый сложный бизнес на свете», — говорит Ник. По его собственным оценкам, первое предложение в рамках нового проекта, а именно линейка памперсов под брендом Rascal https://www.forbes.ru/biznes/382291-kak-dva-brata-i-sestra-sozdali-biznes-na-1-mlrd-prodavaya-deshevye-igrushki» target=»_blank»]www.forbes.ru[/mask_link]
