Бизнес команда что это такое

Потенциал любого бизнеса заключается в людях, которые его строят: тех, кто предлагает и воплощает в жизнь яркие идеи, выполняет рутинную каждодневную работу и поддерживает коллег словом и делом. Этот потенциал, воплощенный в командной работе, способен приводить к вершинам успеха. Но, будучи не реализованным, может иметь отрицательный заряд, приводящий к стагнации и самым драматическим последствиям. О чертах и особенностях командной работы, в том числе в удаленном режиме, о том, как создаются команды, и готов ли российский бизнес менять подходы к управлению рассказал Александр Гудиев, член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента».

Что такое команда

С точки зрения психологии, команда – это группа людей, объединенных общей целью, имеющих взаимозависимый характер деятельности и находящихся в прямом личном контакте. В контексте результативности мы с коллегами оперируем другим значением этого слова. Команда – это стадия развития группы, члены которой системно и регулярно проявляют синергетический эффект. То есть результативность группы существенно больше, чем сумма результатов отдельных людей, причем результативность эта закономерная, а не на уровне отдельных эпизодов. Добавлю, что команда создается для достижения экстраординарных результатов.

Команда в Бизнесе

Команда – это также форма управления работой коллектива, которая основывается на психологических, индивидуальных и групповых особенностях. Объединяющие элементы команды – общие цели. К которым люди относятся не формально, а, что называется, горят ими и верят в них, разделяя цели по ценностным соображениям. Речь идет о том, что при достижении целей, каждый выиграет. Если же цель «не зажигает» сотрудников, не объединяет, не вызывает веры и чувств, то и вовлеченности не стоит ожидать.

Истинную команду характеризуют три аспекта – мотивация, инициатива и самоконтроль. В идеале команда – это самоуправляемая единица, которая с высокой степенью мотивированности и взаимной поддержки настойчиво действует по достижению цели и, соответственно, гибко реагирует на изменения, причем делает этот инициативно, а не по команде извне.

Таким образом, плюсы командной работы следующие:

1. Принципиально иной уровень мотивации членов команды.
2. Гибкое реагирование.
3. Меньший объем внешнего контроля, который требуется для выполнения задач и продуктивной работы.

Что делает группу командой

Помимо наличия общей цели, команду характеризует очевидный взаимозависимый и взаимоувязанный характер деятельности. Как минимум, это увеличивает количество поводов для коммуникации и взаимной поддержки.

Да, встречаются команды, объединенные не рабочими задачами, а только общими целями и ценностями. Это требует большей стимуляции взаимодействия между сотрудниками. При этом соотношение результатов и прилагаемых усилий может быть не оптимальным, поэтому рекомендуется формировать команды исходя из контекста выполняемых задач.

Нужна ли команда в бизнесе?

Кроме того, к главным чертам команды относятся:

• Единое информационное поле.
• Понимание участниками, кто и чем занят, а также вклада других в дело.
• Необходимость увязки сильных сторон членов команды, компенсации недостатков.

Принципы командной работы

1. Ключевой принцип команды – работаем вместе для достижения общей цели.
2. Открытость: участники говорят о проблемах, не скрывают слабые и сильные стороны, делятся и положительными, и отрицательными результатами, помогают и просят о помощи. Открытость тесно связана с вопросом доверия: без этого потенциал командной работы останется не реализованным.
3. Постоянное совершенствование маленькими шагами по философии Кайдзен. Постепенно будут расти степень принятия и сплоченности участников команды, что также чревато рисками: если сотрудники ориентируются исключительно на личные взаимоотношения, то начинают игнорировать целевую составляющую и результат. Поэтому важно неустанно смотреть вперед, ставить цели и самосовершенствоваться.

И, конечно, для команд важен общечеловеческий принцип уважения.

Как развивается команда

На пути к команде каждая группа проходит стадии развития, которые требуют участия лидера: правильно смоделированные и простимулированные процессы создают сильную команду, порождают доверие и принятие.

Схематично эта работа представляется следующим образом: Знакомство – Неформальное знакомство – Проверка единства целей и взглядов – Создание иерархии – Распределение задач – Первый совместный опыт результативности – Извлечение уроков.

Согласно модели развития команд Б.Такмена и М.Дженсена, представленной в 1977 году, команды проходят ряд фаз:

1. Формирование – коррекция отношений к целям, регламентам, ролям, друг другу.
2. Бурление – возникновение трений, в том числе в силу того, что члены команды начинают больше понимать, чем занимаются.
3. Нормирование – члены детально понимают, как лучше друг с другом работать, по каким нормам живет группа, как организовать процессы.
4. Функционирование – продуктивная работа, процессы постоянно оптимизируются.

Эта этапность может быть нелинейной: например, если в команду добавляется пару новых участников, происходит замена лидера или цели, то она снова может вернуться на этап формирования. Возможно, также, возникновение стагнации, в случае, если успехи команды приводят к тому, что она начинает «почивать на лаврах» и теряет стимул к развитию. Если же задачи, которые решает команда постоянно усложняются, а планка вызовов – растет, не возникает соблазна затормозиться и спокойно почивать на лаврах.

При этом, с развитием команда меньше нуждается в единоличном управлении, а стиль лидерства начинает смещаться в сторону командного или партисипативного, при котором решения принимаются самими участниками. Вершина этого движения – распределенное лидерство, когда сотрудники принимают решения, руководствуясь ситуацией и задачами, а правом влияния наделен каждый член команды и остальные поддерживают его в принимаемых решениях. Такой вариант не всегда доступен в силу культурных, ментальных и других особенностей деятельности. Если бизнес компании предполагает высочайшую степень ответственности или жесткую иерархическую культуру, то полноценные варианты распределенного лидерства не будут реализованы.

Кроме того, не каждая команда способна продолжительное время функционировать в режиме распределенного лидерства. В некоторых ситуациях управление рационально передать наиболее компетентному сотруднику. Наконец, гибкие команды, которые легко переходят на этап самоуправления, скорее характерны для проектных задач, которые собирают профессионалов с успешным опытом совместной работы в кросс-функциональные команды.

Как вырастить из коллектива команду

Еще пару лет назад некоторые работодатели рассматривали тимбилдинги и другие фановые мероприятия подходящим способом для построения команд. Пики популярности тимбилдингов, как самостоятельных мероприятий, пришлись на 2004-2005 годы и 2010-2012 годы – в кризисные годы, как правило, было не до этого. Наигравшись с тимбилдингами и изучив, что это такое, бизнес начал предъявлять к этой форме работы дополнительные требования. Они проводятся, например, в качестве дополнения к стратегической сессии для топ-менеджмента, либо встраиваются в программы празднования памятных дат в жизни компании.

Командообразующие мероприятия по-прежнему востребованы после слияния двух компаний, когда требуется познакомить персонал, в том числе в неформальной обстановке, либо донести изменения миссии и ценностей, новые идеи и подходы. Кроме того, действенны тимбилдинги на начальных этапах развития бизнеса, либо, чтобы взбодрить команду, переключить с повседневной рутины и сделать refresh отношений. Таким образом, они полезны в нескольких случаях:

1. На конкретных этапах развития бизнеса.
2. При решении специфических задач.
3. В качестве поощрения. Мероприятие проводится в качестве элемента корпоративной культуры и связано с вознаграждением за труд. Конечно, не в минус зарплате!

Форматы тимбилдинга могут быть любые: игры на сплочение коллектива, динамические тренинги, квесты, активный отдых. Совместная деятельность обладает командообразующим эффектом, а игровой формат добавляет дополнительные мотивирующие элементы и снижает сопротивление. Даже совместное благоустройство территории, создание и установка скворечников – работают, если выполняется обязательное условие – грамотное целеполагание, включающее содержательную часть и групповую деятельность, а также рефлексию и саморефлексию. Такие мероприятия позволят познакомить персонал с элементами организационной культуры, сервисом, в игровой форме продемонстрировать ценностно приемлемое и ожидаемое поведение. В мероприятия также «вшиваются» механики тренировки и осознания этого материала.

Однако, никакие подобного рода мероприятия, проводимые по отдельности, не могут быть основным инструментом создания, формирования или развития команды. Рассматривайте их как элемент цепочки действий в груминге команды и инструмент сближения людей и донесения до них идеи, улучшения атмосферы и комфортности взаимодействия.

Этапы груминга команды

Настройка командной работы подразумевает системные усилия, предусматривающие трансформацию положения дел как на уровне топ-менеджмента, так и среди линейных сотрудников. Как правило, работа выстраивается по следующему алгоритму:

1. Переговоры с заказчиком – в идеале с собственником или генеральным директором для досконального изучения потребности и масштаба трансформации: точечное вмешательство и воздействие или реализация стратегии развития командных форм работы.
2. Изменения стартуют с топ-менеджмента – проведения тренинговых программ по командной работе, командному менеджменту, командному лидерству. Этот этап предполагает 2-3 месячное взаимодействие и после тренинга: например, выбираются и реализуются темы и векторы развития, формируются команды изменений.
3. В середине этого процесса начинается программа для линейных менеджеров. К этому моменту новые видения топ-менеджмента доходят до этого уровня, линейный менеджмент начинает испытывать потребность в прокачке навыков. Проводится обучение по теме командного менеджмента, управления изменениями, наставничества.
4. Когда вертикальное воздействие в достаточной степени настроило менеджеров верхнего, среднего и линейного уровней, начинается работа с сотрудниками фронт-офисов. Доносится понимание того, что от них требуется, какие формы взаимодействия будут поощряться и ожидаться в будущем.

Добавлю, что, если на верхних уровнях работа ведется тренинговая, индивидуальная, основанная на факторах целеполагания и лидерства, то для рядовых сотрудников чаще всего используются массовые форматы.

Готовы ли российские руководители к изменениям

Сегодня руководители бизнес- и государственных структур осознают необходимость такой работы не на уровне интереса к модной тенденции, а осознания того, что командная работа и лидерство, проектные подходы, гибкое управление ведут к успеху.

Когда ситуация постоянно меняется, топ-менеджеры приходят к пониманию, что единоличного ресурса перестает хватать. Время авторитарных правителей уходит, а руководители охотнее отпускают бразды ручного управления. Тектонический сдвиг для российского менеджмента произошел во время локдауна в 2020 году – тогда объем непосредственного контроля внезапно сократился, но работа при этом не остановилась, а организации не начали самоуничтожаться. Первый тест на практике показал, что можно не руководить всем и всеми лично, перестать корпеть и чахнуть над подчиненными, а передать командам больше инициативы и позволить самоуправление.

Добавлю, что ряд серьезных российских компаний, в том числе и производственных, занимается темой команд с середины 2000-х годов. И, отмечу, в этом преуспели! Кроме того, в последние пару лет скорость изменений стремительно увеличилась. Далеко зашли банки, ритейлеры – для них цифровизация и гибкое управление стали залогом выживаемости.

Недавно с коллегами завершили проект для предприятия, занятого в ВПК. У клиента не было проблемы со сбытом, а стояла потребность открытия нового производства. Руководство предприятия пришло к выводу, что в ситуации дефицита ресурсов, не добавляя гибкости и оперативности, не внедряя принципов самоуправления и не передавая инициативы сотрудникам перспективы развития крайне туманы. Без работы с мотивацией, командным подходом, формулирования и продвижения целей и ценностей, которые персонал будет разделять, завтра выживет редкая компания.

Конечно, готовность к такого рода изменениям определяется спецификой деятельности компании. Например, в некоторых организациях иерархичность культуры, жесткое управление – необходимость. Другой катализатор изменений – сдвиг в сторону рынка работника, а не работодателя.

Наступило время людей, которые с юности знают, что работать нужно в командах, понимают пользу гибкости и современных подходов к управлению. Выйдя на работу, эти люди начинают транслировать работодателю такие ожидания – время палочной дисциплины постепенно уходит. Да, конечно, в некоторых сферах средний возраст руководителей традиционно высок, тем не менее и здесь ситуация меняется. Например, на одном из наших проектов костяк организации составляли инженеры-конструкторы ранней советской закалки, но в полной мере понимающие необходимость развития молодых сотрудников и осознающие необходимость не отставать от них.

Однако, как это ни странно, сильнейшее сопротивление изменениям исходит со стороны руководителей среднего звена, которым объем работы и задач позволяет сохранять власть в одних руках. И это понятно: топ-менеджмент застраховал себя положением в компании, закреплением места в совете директоров, а вот представители среднего менеджмента такой карьерной «подушки безопасности» не сформировали и считают собственные позиции менее стабильными. Тогда остается рабочим принцип: «И так работает! Не будем лезть, иначе сломается». Печально, но такая позиция тормозит принципиальные изменения.

Источник: ast-academy.ru

Формирование команды в успешных компаниях

Добрый день, меня зовут Васильев Максим и я серийный предприниматель, частный инвестор. Сооснователь инвестиционного клуба VASH INVEST, ментор. И я с полной уверенностью могу сказать, что успех компании делают люди, которые в ней работают. На самом деле, работа с командой занимает почти половину моего рабочего времени и сейчас я вам расскажу свой опыт и почему для меня так важны люди, которые занимают руководящие должности в моих компаниях.

Что значит команда для меня?

По сути, моя команда — это мои руководители отделов. Некоторые из них переходят из проекта в проект, некоторые стабильно развивают текущий бизнес. Но это самые доверенные лица в компании, у которых есть полномочия принимать решения и брать на себя ответственность.

Атрибуты команды

Команда должна иметь общие цели. Люди могут быть разного характера, но их нужно чем-то объединить иначе от команды не будет никакого толка, кроме того, команда должна быть мотивирована на достижение этих целей.

Второе, в команде точно должны быть расписаны роли и зоны ответственности, чтобы она могла эффективно функционировать. Также команда должна иметь определенную долю свободных действий и даже немного самоорганизации не повредит, а наоборот создаст толчок к развитию.

И разумеется, команда должна быть сплоченной, на сколько это возможно. Но что еще более важно, руководитель должен безоговорочно доверять своей команде, как минимум в профессиональном плане.

Давайте обсудим зачем бизнесу команда?

Тут все довольно очевидно, первое, чем полезна команда — это четкое разделение обязанностей внутри нее, сразу понятно не просто то за что отвечает, а еще какой результат можно ожидать.

Второй, немаловажный фактор успеха — это разные точки зрения, разные умы, которые направлены на единую цель — это помогает правильно выбирать решения, не допускать ошибок, да и вообще смотреть на ситуацию, практически со всех сторон и увидеть все риски, которые есть.

Третья часть — мое личное наблюдение, когда мы усиливали команду, на следующие несколько месяцев вся компания словно зажигалась. То есть новый человек, как правило приносил драйв и азарт для всей компании, который всегда приводил к выдающимся результатам.

Четвертый аспект — это надежность. Я не всегда могу быть в городе или даже в офисе, но я точно знаю, что если случится что-то плохое, то с вероятностью 90% я узнаю об этом так: “А еще сегодня, вот такая ситуация вышла, но мы сделали то-то, и проблема решена”.

И пятый по очереди, но не по важности, момент — скорость исполнения задач. Хорошая команда решает проблемы быстро и качественно, при этом она смотрит на ситуацию с точки зрения бизнеса: “А что нам даст это решение и сколько оно будет стоить?”.

Как я формировал свою команду?

Начнем с того, что я не до конца ее еще сформировал, это процесс бесконечного роста и совершенствования, и в данный момент я точно знаю, каких специалистов мне в ней не хватает. Но что важно, как только мы найдем этих специалистов и выйдем, на новый результат как компания, нам потребуется снова увеличивать команду профессионалами для нового рывка.

Заместитель

О том, что мне нужен заместитель я узнал в отпуске. Оказалось, неприятности в бизнесе могут случится, когда я вернулся из отпуска. В самом начале, я замыкал весь бизнес на себя, и после небольшого отпуска на меня буквально обрушилась несколько десятков встреч, столько же документов на подписание, какие-то вопросы стратегического характера, мне пришлось переносить какие-то планы и мероприятия.

Так всегда бывает, когда замыкаешь все управление только на себя и вот после того, как я со всеми делами разобрался, я точно понял, что мне нужен тот, кому я могу доверять во время своего отсутствия.

Если честно, тогда я еще представлял, что найду такого же как я и все будет хорошо, но чуть позже, я понял, что такие же люди как я, уже имеют свой бизнес и они не будут работать на меня. Поэтому, я понял, что мне в первую очередь нужен администратор, куратор и советчик.

У меня был очень скромный опыт взаимодействия с людьми в такой должности, поэтому я очень долго читал вакансии, что же от таких людей требуется, и еще дольше читал их резюме. В итоге, я принял следующее решение — я честно составил вакансию, расписал все обязанности и условия, предупредил о ненормированном рабочем графике, указал среднюю заработную плату и стал ждать откликов, они, кстати, не заставили себя долго ждать.

Почти месяц я проводил собеседования и выбирал кандидата. Было много хороших соискателей, но всегда было что-то не так, то опыта не хватало, то человек был просто исполнителем. Когда я понял, что уже все, процесс растянут неприлично долго, я выбрал 4 самых потенциально интересных людей и попросил их об еще одном собеседовании, на котором я задавал вопросы в стиле: “А что вы будете делать, если…”.

Да, это не самый корректный вопрос, но он показывал на сколько человек готов думать и действовать самостоятельно. И выбрать одного из четырех было уже проще. Надо сказать, что это человек уже 2 года работает со мной рука об руку и я сделал правильный выбор. И в процессе работы стал именно тем заместителем, о котором я даже мечтать не мог.

Координатор и организатор

Любой бизнес в какой-то момент нуждается в таком человеке, и даже при условии, что у меня был заместитель, все равно очень многое не успевали делать, ведь бизнес и конкуренция росли. И этот человек в моей команде появился просто по воле случая.

У меня была необходимость быстро найти линейный персонал буквально на пару позиций, и для этой цели я нанял HR менеджера на удаленку. Это было быстрое и простое собеседование, так этот проект был небольшой, найти кандидатов быстро, которые согласны на наши условия и предварительно их оценить, а после этого, записать на встречу со мной.

16 команд продуктовой разработки: страшный сон наяву или необходимость для бизнеса?

Усилия монопродуктовых компаний сосредоточены вокруг одного продукта или сервиса. Однако не ждите, что команда мечты появится у вас уже завтра по щелчку пальцев. Для слаженной работы над продуктом важен грамотно подобранный состав участников, правильное распределение ролей в процессе разработки, а также четко продуманный набор компетенций для каждого. Каким образом организовать работу, если у вас 16 продуктовых команд, и все они работают над созданием и развитием одного проекта? Сейчас расскажу.

Одна, две или много?

• Создать однуscrum-команду . Стоит иметь в виду, что она не сможет справиться с большой нагрузкой. Поэтому такой вариант подойдет, например, стартапам или начинающим компаниям с маленьким сервисом или продуктом.
• Если компания обладает достаточным количеством ресурсов, в первую очередь, человеческих, то в рамках продуктовой разработки можно разделить команду на департаменты и отделы. Каждый из них будет отдельно отвечать за бизнес и IT: первые формулируют задачи, а вторые их выполняют. К сожалению, такая структура работает только на бумаге, а в реальности мы получаем баги, неточности в интерфейсе и постоянные откаты назад. Кроме того, страдает скорость выпуска новых фич, а также их качество из-за необходимости постоянных согласований и отсутствия возможности креативить у разработчиков. В процессе разработки важна синергия всех участников процесса, ведь чем ближе условные постановщик и исполнитель задачи друг к другу, тем лучше. Другими словами, чем быстрее происходит коммуникация, тем быстрее решаются задачи и тем лучше продукт получится на выходе.
• Создать кросс-функциональные команды . «Лига Ставок» пошла именно по этому пути. Базовая ячейка компании — продуктовая команда до 15 человек (лучше 12). В ней сосредоточены все роли и компетенции со стороны как бизнеса, так и разработки, поэтому участники могут самостоятельно вносить улучшения в продукт. У каждой команды есть определенная зона ответственности и метрика, над которой она работает. В кросс-функциональных командах достаточ но синергии между участниками, существует свобода творчества и самовыражения, все объединены общей целью и решают одну задачу.

Как понять, что кросс-функциональные команды вам необходимы?

Создать и поддерживать эффективную работу нескольких кросс-функциональных команд сложно. Но если напротив каждого из пунктов ниже вы поставите галочку, возможно, это ваш вариант.

• Вы — крупная компания, работающая над созданием и развитием масштабного продукта или сервиса, который требует больших затрат с точки зрения бизн еса и стека технологи й.
• Высококонкурентный рынок дик тует свои условия: нужно действовать быстро, а любая задержка может привести к потере клиентов. Например, это относится к беттингу и индустрии развлечений: «Лига Ставок» в этом году добавила раздел ЧМ по футболу с разницей всего в несколько часов со своим прямым конкурентом.
• В своем продукте или сервисе вы научились р азделять путь клиента на отрезки, каждому из которых соответствует бизнес-метрика, на которую можно влиять. Важно понимать, как улучшения того или иного показателя можно выразить в конечном размере прибыли для компании.

Определение состава и распределение ролей

К этим задачам нужно подходить с двух сторон: продукта и стека технологий в компании.

Во-первых, стоит понять, на какие смысловые части можно разделить продукт: подумайте, какие этапы клиентского пути можно выделить. Далее за каждой продуктовой командой закрепите определенный отрезок, за который она будет отвечать.

К примеру, в нашем случае CJM начинается с этапа активации, то есть с момента скачивания и установки приложения до первой ставки. Следующая команда ведет пользователя от первого до третьего пари, другая отвечает за возвращение клиента на седьмой день. Можно подумать о детализации. Например, мы отдельно выделили команду социальных механик, так как в нашем продукте присутствует функциональная составляющая.

Во-вторых, может существовать несостыковка между фронтендом и бэкендом с технической точки зрения: появляется набор систем и компонентов, которые нужно улучшать. В этом случае становится понятно, специалист какого профиля необходим, к примеру, на этапе активации.

Бизнес

Как настроить бизнес-процессы в Bitrix24

Как настроить бизнес-процессы в Bitrix24

В чем сложности?

Казалось бы, достаточно разделить разработчиков на кросс-функциональные команды во главе с product owner, определить их состав, распределить роли, — и готово. Но не все так просто.

Существуют сложности во взаимодействии между командами. В процессе внедрения Agile-подхода на уровне одной команды, даже если их 400, все понятно. Большинство крупных компаний ломаются, когда пытаются масштабировать свой подход к взаимодействию команд.

Во-первых, могут возникнуть технические трудности. Важно развести команды так, чтобы они могли работать изолированно друг от друга. Продукт не должен быть монолитной базой, ведь в этом случае ошибка одной из продуктовых команд может затронуть зону ответственности другой. Займитесь изолированной архитектурой по блокам: регистрация пользователей, платежи, заключение пари и так далее. В этом случае каждая команда будет существовать в зоне своей ответственности, и микросервисная архитектура не позволит сломать весь продукт, если кто-то ошибется в рамках своего модуля.

Во-вторых, непродуманные инженерные практики могут помешать качественному клиентскому опыту. Решите, каким образом происходит сборка, какие ветки используются, по каким тестовым контурам идет проверка.

«Наша DevOps команда с нуля создала новую инфраструктуру с тремя разными средами разработки. Каждая из них находится на собственном Kubernetes кластере. Сегодня для создания новой среды разработки нам требуется 2 часа, конечная цель — сделать это в один клик.

В центре разработки находятся принципы двенадцати факторов и Cloud Native ( программный подход к созданию, развертыванию и управлению современными приложениями в средах облачных вычислений ). Наша QA-ком анда (quality assurance-команда / команда по обеспечению качества) старается максимально автоматизировать процесс тестирования, так как сложность и глубина проверок разработки в средах отличается. Большое внимание уделяется нашему CI/CD ( Непрерывная интеграция / Непрерывное развертывание ), который совершенствуется день за днем.

Отмечу, что в разработке не существует конечного этапа, после которого можно считать, что команда добилась успеха. Постоянное развитие — то, что драйвит и заставляет двигаться вперед », — комментирует Марин Путникович, главный архитектор компании «Лига Ставок».

В-третьих, непонимание взаимосвязи между метриками может помешать качественной оценке. В случае монопродуктовой компании сложно изолированно понять степень влияния релиза одной фичи на один конкретный показатель, поэтому важно научиться считать эффективность каждой команды.

Изначально нужно хотя бы на бумаге обозначить метрики и зоны ответственности и внедрить практику проверки фич. Этот процесс должен быть организован только через A/B-тестирование. Проверяться должны все показатели на определенный процент аудитории. Кроме того, каждую из команд стоит оценивать независимо.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Собираем обратную связь

Самоощущение каждого человека в отдельности так же важно, как и эффективность работы всей команды в целом. Нужно понимать, что тунеядству и лени в продуктовых командах места нет. Важно получать фидбэк от каждого члена команды, чтобы держать руку на пульсе и грамотно оценивать, насколько комфортно и эффективно взаимодействие между людьми.

Именно поэтому каждый месяц мы собираем обратную связь от команд по нескольким тезисам:

1. Я бы взял [Фамилия и имя коллеги] на работу, если бы он устраивался в компанию сейчас.
2. Я бы взял [Фамилия и имя коллеги] в работу над сложным и срочным проектом.
3. [Фамилия и имя коллеги] — ценный сотрудник для нашей команды.
4. Я бы выдал [Фамилия и имя коллеги] премию, если бы распределял бюджет на это.

Скриншот ежемесячного опроса продуктовых команд

На каждый из вопросов предусмотрено три варианта ответа: « Да », « Нет » и « Не взаимодействовал ». По результатам опроса продакты могут поставить вопрос об эффективности работы того или иного человека. Но никакой речи о схеме ТВ-программы « Последний герой » из нулевых не идет. Если вдруг так получилось, что в команде кто-то не прижился, чаптер-лид попытается интегрировать его в другой коллектив. Но есть условие: потенциальные коллеги должны быть готовы принять новичка.

Зачастую сыгранность оказывается важнее hard skills, именно поэтому мы выступаем за то, чтобы в рамках решения определенной задачи состав команды не менялся. Общими усилиями в комфортной атмосфере новички, по нашим наблюдениям, могут добиться бóльшего, чем разрозненные профессионалы, которые вынуждены постоянно находить общий язык с новыми коллегами.

Планы на будущее

Постоянное развитие продуктовых команд — вызов для любой компании. На первый взгляд может показаться, что если вы уже разделили клиентский путь на несколько отрезков, то дальше детализировать его невозможно. Нужно помнить о том, что чем короче этот отрезок, тем более точно можно влиять на определенную метрику, связанную с ним напрямую. В этом направлении работа в компании планируется в первую очередь. Таким образом поступательно увеличится количество продуктовых команд, а их зона ответственности будет уже.

Закон Меткалфа гласит, что полезность сети пропорциональна половине квадрата численности ее пользователей. Иначе говоря, в системе из 4 человек могут образоваться 8 типов взаимосвязей между участниками, а в цепочке с 12+ людьми количество коммуникаций переваливает за 100. В этом случае менеджерить цепочки взаимодействий становится очень сложно. Поэтому мы работаем над тем, чтобы зафиксировать число людей на 12 и не превышать предел управляемости.

Эффективный маркетинг с Calltouch

• Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
• Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI

Источник: www.calltouch.ru