Бизнес модель представляет собой описание способов создания ценности

Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/ В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua: https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь — от формулирования гипо

3. Шаблон бизнес-модели

• Получить ссылку
• Facebook
• Twitter
• Pinterest
• Электронная почта
• Другие приложения

4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)

• Получить ссылку
• Facebook
• Twitter
• Pinterest
• Электронная почта
• Другие приложения

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран
3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности

Суть моделирования цепочки создания ценности состоит в том, чтобы видеть в каких зонах у вас существуют ограничения. Для этого необходимо разработать систему показателей деятельности вашей фирмы, через которую вы сможете фиксировать узкие места. Эти параметры должны стать KPI конкретных функциональных подразделений. С их помощью вы сможете не только контролировать деятельность этих подразделений, не только выявлять и снимать узкие места, но и даже определять потенциал вывода на рынок новой продукции и перспективы формирования новых бизнес-моделей.

Я полагаю, что в рамках предложенной мной схемы можно предложить разные варианты описания цепочки создания ценности реального бизнеса. Если вам понятен принцип, то конкретную математическую модель вашего бизнеса вы сможете разработать самостоятельно. Однако в этой статье я продемонстрирую один и реальных вариантов разработки и использования математической модели бизнеса, на основе предложенных мной ранее принципов.

1. Все начинается с источников вашей активности по обслуживанию заказов. Вы принимаете заказы пассивно или вы сначала активничаете на рынке (например, устраиваете PR-кампанию). В любом случае это приводит к поступлению заявок на вход вашей системы.
2. Дальше вы прослеживаете путь обработки этих заказов в вашей фирме. Обычно обработка заказа идет в двух направления: сначала обрабатывается заказ, а затем он выполняется (т.е. один поток идет от рынка клиентов к рынку поставщиков, а второй в обратном направлении). В любом случае процесс заканчивается получением со стороны клиента денег и формированием с ним отношений по поводу последующих поставок.

В этой логике каждый шаг схемы фактически вписан в технологическую цепочку. Саму цепочку можно представить в качестве единого развернутого процесса с самостоятельными исполнителями каждой функции. И, если это получится, то мы можем достаточно легко оценить, где возникает системное ограничение. Это функция, выполняемая на 100 % от своего потенциала, в отличие от других функций.

Чтобы четко рассчитать потенциал, следует оценить продуктивность ресурса, обслуживающего каждую функцию и сравнить с фактическими показателями. Более того, можно оценить стоимость выполнения каждой функции (в количестве времени и его стоимости соответствующего специалиста) (пример более подробного описания использования методики смотрите ниже).

Это в самом простейшем варианте. При анализе реальных процессов обработки запросов вы обнаружите, что одни и те же люди (или станки, ресурсы) выполняют разные функции, принадлежащие одной функции, но направленные в разные стороны (т.е. на взаимодействие со своими внутренними поставщиками и клиентами). Более того, эти разные функции имеют различный вклад в денежный проход фирмы. Ниже мы будем разбирать работу сети магазинов продаж запчастей и заметим, что вес функции «подбор ассортимента с максимальной маржинальностью» (которая зависит от скидок поставщиков и соответственно функции по выбиванию скидок у поставщиков) гораздо весомее функции «обработка входящих звонков» с точки зрения использования одного и того же ограниченного ресурса (продавца). Именно для рассчета приоритетов работы ограниченного ресурса и нужна математическая модель вашего бизнеса.

Давайте рассмотрим пример.

Мы рассмотрим сеть магазинов запчастей КоСмарт (благодарю Кима Фомкина и Дмитрия Наривончика за разрешение публикации данных).

В этой сети вся основная работа по генерированию денежного потока лежит на сотрудниках магазинов и ключевых специалистах офиса, чья задача в первую очередь состоит в установлении выгодных отношений с поставщиками. Более того, установление отношений с поставщиками – это функция руководителя сети. На местах сотрудники магазина видят интерфейс ПО с различными фильтрами по поиску необходимого ассортимента. Работа состоит в стимулировании спроса через различные маркетинговые акции и обслуживание запросов клиентов, как по телефонам, так и за прилавком.

Описание бизнес-модели начинается с прослеживания процессов выполнения заказов клиентов.

1. Все функции описываются в порядке выполнения. Порядок выполнения нумеруется. Исходной точкой рассматривается входящий запрос. Все функции фиксируются как связи между подсистемами бизнеса (снабжение, обслуживание или производство, продажи), рынком поставщиков и рынком клиентов. Проще всего описывать уже сложившуюся систему обработки входящих запросов.

Однако специфика текущей реальности такова, что любой этап функционирования бизнеса (например, новый сезон) фактически начинается с маркетинговой проработки рыночной ниши, на которую направлена деятельность фирмы. Более того, этап развития экономики при падении волны спроса все более важным делает функцию маркетинга, которая результируется в количестве обращений.

Именно этот процесс описан в таблице. Принципиально важно указывать, какая служба какую функцию выполняет. Обращаю также ваше внимание на ограниченный набор бизнес-процессов, осуществляемых на фирме, а также вовлеченность в этот процесс фактически всех участников цепочки. Так происходит на уровне относительно невысокого уровня разделения труда на фирме.

В дальнейшем каждый процесс можно привязывать к конкретной функции, а вспомогательные функции этого процесса других подсистем подчинять владельцу процесса. Конечно важно потом все это связывать в едином управленческом цикле.

2. Второй процесс, реализованный через те же самые функции теми же самыми исполнителями. Но этот процесс уже непосредственно связан с обработкой запросов клиентов.

3. Таким образом описываются все процессы магазина. Затем нам надо получить способ рассчета системных ограничений. Для этого мы расписываем KPI каждой функции с точки зрения влияния на денежный поток фирмы (или проход в терминологии ТОС).

На картинке ниже показана часть таблицы учета результатов реализации функций и оценки реализации их потенциала, т.е. учета фактических результатов реализации каждой функции и их влияния на общий финансовый результат (проход по ТОС Голдратта). В приведенном примере это затраты на работу каждой подсистемы и общий денежный поток. При этом системные ограничения фиксируются как отношения максимального потока денег, который возможно получить от обработки всех входящих запросов и потерь этого денежного потока на каждом из переходов между подсистемами. В свою очередь первый процесс показывал нам емкость рынка и уровень инвестиций (на мероприятия и продвижение), которые необходимы для превращения потенциального спроса во входящие звонки.

Анализ существующей модели показал, что наибольшая маржинальность образуется не через цену товара, а через скидки поставщиков, соответственно в ассортиментной программе были сделаны изменения в пользу приоритизации товаров с максимальной маржинальностью. Кроме этого, оказалось, что ориентация на неявные потребности клиентов неоправданна, на нее уходит слишком много времени, а квалификация менеджеров-консультантов сказывается на скорости обработки заказов и формирования устойчивых отношений с клиентами для дальнейших продаж.
Кроме этого стало ясно, что затраты на существующие каналы продаж значительно превосходят возможные (интернет-сайт с автоматизированным подбором запчастей, включенной аналитикой и оценкой маржинальности товарных групп и скидок).

Теперь давайте посмотрим, как с помощью этой методики прописывается собственно финансовая модель бизнеса. Вот как использование этой методики описывает Дмитрий Наривончик:

Источник: www.know-man.com

Базовые основы бизнес-моделирования

Рассмотрим процесс формирования бизнес-модели компании. Высокая динамика факторов внешнего окружения, сокращение жизненных циклов товаров и услуг, а также постепенное смещение фокуса от разработки долгосрочных стратегий позиционирования к формированию на относительно короткое время эффективных бизнес-структур обусловило высокую актуальность тематики бизнес-моделирования в современном стратегическим менеджменте.

Сложившегося, всеми принятого определения бизнес-моделей на сегодняшний день не существует. Недостаток последовательности и четкости в определении термина представляет собой постоянный источник путаницы, что препятствует налаживанию единого направления исследований в области бизнес-моделирования. В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения термина бизнес модели.

В общем и целом можно, следуя логике ДерекаАбелла, рассматривать бизнес-модель как сумму ответов, которые компания дает на следующие три взаимосвязанных вопроса:

• 1. Кто является нашим целевым потребителем?
• 2. Какие товары (услуги) мы должны предлагать нашим целевым потребителям и что их должно отличать от всех остальных?
• 3. Как мне это сделать с максимальной эффективностью?

Выборочные определения бизнес-модели

Бизнес-модель представляет собой «архитектуру продуктовых, сервисных и информационных потоков, включающую описание различных участников бизнеса и их роли; описание потенциальных выгод для различных участников бизнеса; описание источников получения доходов»

Бизнес-модель представляет собой «эвристическую логику, которая объединяет технический потенциал с реализацией экономической ценности»

Бизнес-модели — это «истории, которые объясняют логику работы корпораций. Хорошая бизнес-модель отвечает на извечные вопросы Питера Друкера: Кто является потребителем? Какова потребительская ценность? Она также отвечает на вопросы, которые должен задавать каждый управляющий: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? Какова лежащая в основе экономическая логика, которая объясняет, как мы доставляем ценность потребителям по определенной цене?»

Morris et al., 2005

Бизнес-модель — это «краткое представление того, как следует обращаться к взаимосвязанному набору решений в областях венчурной стратегии, архитектуры и экономики с целью создания устойчивого конкурентного преимущества на определенных рынках. » Бизнес-модель «включает шесть ключевых компонентов: представление ценности, потребителей, внутренние процессы/компетенции, внешнее позиционирование, экономическую модель и личные/ инвестиционные факторы»

Johnson et al., 2008

Бизнес-модель «состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые совместно создают и доставляют ценность». Элементами являются предложенная потребителям ценность, формула получения прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы

«Бизнес-модель — это логика деятельности фирмы, способ, с помощью которого она осуществляет операции по созданию ценности для своих стейкхолдеров (лиц или организаций, оказывающих или способных оказать существенное влияние на бизнес) . отражением реализуемой фирмой стратегии»

«Бизнес-модель четко определяет логику, данные и другие свидетельства, которые поддерживают ценностное предложение для потребителя, а также жизнеспособную структуру доходов и затрат для создания компаниями этой ценности»

Создание оптимальной с точки зрения той или иной компании бизнес-модели состоит из трех ключевых этапов. Первый предполагает осознание того, что успех бизнеса начинается вовсе не с мыслей о бизнес-модели, а с мыслей о возможности удовлетворения потребностей реальных потребителей. Второй этап заключается в разработке шаблона, на основе которого формируется понимание того, каким образом компания, реализуя вышеуказанную возможность, может достичь планируемого уровня прибыли. Наконец, третий этап касается уже действующих компаний: он заключается в осознании того, как сильно следует изменить текущую модель, чтобы она позволила реализовать сформулированные на двух ранних этапах задачи. Схематично предложенную последовательность трех этапов можно изобразить следующим образом.

Рис. 2. Механизм выбора бизнес-модели компании

Источник: studref.com

Схема создания ценности бизнеса

В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара.

Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой.

Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бо́льшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее, в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности. Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности: снабжение, развитие технологий, управление человеческими ресурсами, инфраструктура компании.

Снабжение, в отличие от входящей логистики, связано с процессом приобретения материальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы.

Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование. Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов.

Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам. В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации.

Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки. К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов.

Применение цепочки ценности. Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией

Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

Источник: mydocx.ru