Анализ подходов к созданию и внедрению инноваций в ведущих странах мира позволяет выделить типовые модели управления интеллектуальной собственностью и оценить возможность применения зарубежных наработок в деятельности отечественных наукоемких предприятий.
Для использования результатов интеллектуальной деятельности в своей деятельности предприятие должно обладать особыми правами, которые существенно отличаются от прав собственности на материальные объекты. Монополия на использование полученных результатов интеллектуальной деятельности в юридической терминологии называется исключительным правом и означает, что никто не вправе использовать нематериальный объект без разрешения владельца.
Для успешной реализации инновационного процесса необходима адекватная организация управления интеллектуальной собственностью, включающего в себя механизм создания и последующей коммерциализации интеллектуальной собственности.
Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group) выделяет три базовые модели разработки инноваций и их коммерциализации [1, 2]:
Интеллектуальная собственность. Что необходимо знать?
Модель дирижирования подразумевает тесное сотрудничество с другими компаниями на основе системы управления взаимоотношениями или управление сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в результате. Компания-дирижер самостоятельно реализует лишь часть инновационного процесса, в остальном полагаясь на партнеров. Таким образом, риск и прибыль пропорционально разделяется между всеми участниками. Примерами компаний, использующих модель дирижирования, являются Boeing и Apple.
Данная стратегия позволяет компаниям более гибко действовать в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся технологий, при этом она дает возможность снизить риски и уровень капиталовложений для каждой компании-участника инновационного процесса, а также легко производить изменения в продукте на этапах коммерциализации в ответ на изменения рынка.
Модель лицензирования позволяет компании коммерциализировать свои идеи и интеллектуальные активы, не вкладывая деньги в их внедрение в производство. Необходимым условием для использования этой бизнес модели является наличие у предприятия значительного инновационного потенциала. Такая модель коммерциализации интеллектуальной собственности традиционно используется университетами и научно-исследовательскими центрами, но не пренебрегают ей и крупные промышленные предприятия.
Описанные бизнес-модели предполагают различные стратегии управления интеллектуальной собственностью. В интеграционной модели все предприятие использует результаты интеллектуальной деятельности в собственном инновационном процессе, делиться технологией с конкурентами ему невыгодно, поскольку это ведет к потере монополии. Модель дирижирования предполагает передачу технологий партнерам, участвующим в инновационном процессе в форме лицензий, инжиниринговых услуг, консультаций и т.п.
Единого, оптимального для всех подхода к выбору стратегии управления инновациями не существует. По статистике Boston Consulting Group, основной фактор, оказывающий влияние на выбор менеджеров компаний – это величина имеющегося у организации капитала. Однако для принятия решения необходим систематический анализ возможностей предприятия, его внутренних особенностей и окружения в трех основных направлениях: инновации, отрасль, риски [3].
НОУ-ХАУ секреты производства. Как защитить бизнес и интеллектуальную собственность
Для анализа особенностей инновации требуется спрогнозировать жизненный цикл продукта. В случае, длительного жизненного цикла будет оправданным применение модели интегрирования, поскольку она позволит возместить большую часть инвестиций. Также необходимо определить, требуется ли создание дополнительной структуры или новых технологий для внедрения данной инновации, привлечение новых партнеров.
–ресурсы, необходимые для выхода на отраслевой рынок;
–уровень конкуренции в данной сфере;
–существующий механизм выхода на отраслевой рынок;
Кроме того, при выборе стратегии необходимо учесть четыре вида рисков:
При проектировании системы управления интеллектуальной собственностью конкретного предприятия необходимо учитывать различные внутренние и внешние факторы, в том числе, отрасль, ресурсы, которыми обладает предприятие, уровень конкуренции, и т.д. [4]. Это позволит выбрать оптимальную модель управления инновациями, значительно повысить эффективность инновационного процесса на предприятии и, соответственно, его конкурентоспособность.
1. Дроговоз П.А., Кашеварова Н.А. Анализ зарубежных моделей и механизмов управления интеллектуальной собственностью и их адаптация на российском предприятии ракетно-космической отрасли // Электронное научно-техническое издание «Инженерный журнал: наука и инновации». ISSN 2308-6033. М.: МГТУ им. Н.Э.
Баумана, 2013. Выпуск №3 [http://engjournal.ru/catalog/indust/hidden/645.html]
2. Ковчуго Е.А. Исследовательские университеты: управление интеллектуальной собственностью // Биржа интеллектуальной собственности. – М.: 2006. – Том V. — № 9. – С. 21-25.
3. Лоскутов А.Э. Международные аспекты управления интеллектуальной собственностью: опыт BMW // Патенты и лицензии. – М.: 2012. – №12. – С.24-25.
4. Дроговоз П.А. Концептуальное проектирование системы стратегического управления процессами военно-гражданской интеграции в высокотехнологичных отраслях машиностроения // Вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. – 2011. – Серия «Машиностроение». – Специальный выпуск №3 «Актуальные проблемы управления машиностроительными предприятиями». – С.5-19.
Источник: be5.biz
Конкуренты, бизнес-модель и интеллектуальная собственность
На что обратить внимание при разговоре с инвестором или издателем.
1779 просмотров
Фрагменты беседы о презентации проектов инвесторам и издателям из 184 выпуска подкаста «Как Делают Игры».
Александр Кожевников, Brandcraft: Я в индустрии чуть более 13 лет. В основном занимался вопросами маркетинга и издательства. Начинал с «Акеллы», был в EA, «Фабрике Онлайн». Сейчас веду несколько проектов, включая собственное агентство, где у меня есть несколько партнёров.
Brandcraft — комплексный механизм обслуживания издательств и студий от юридического консалтинга до покупки трафика, организации мероприятий. Мы делаем большую часть заказов «под ключ». Есть различные проекты с западными издателями и российскими студиями, где я помогаю решать те же проблемы, но внутри их структур. В последнее время самое интересное, чем я занимался, — VR и киберспорт.
Сергей Харченко, Bizdev Warriors: Я пробовал себя на разных ролях в геймдеве: занимался комьюнити-менеджментом, продакт-менеджментом, маркетингом, пиаром, биздевом. Сейчас создаю онлайн-календарь игровых мероприятий с удобной системой фильтрации и блогом, советами для начинающих разработчиков, интервью от известных биздевов и важными дедлайнами. Выступаю в жюри на нескольких конкурсах. И мы пытаемся организовать какую-то геймдев-тусовку в Санкт-Петербурге, делать мероприятия для инди.
Алекс Ничипорчик, tinyBuild: Привет.
Про питчинг
Алекс Ничипорчик: Есть забавная закономерность: если ты заинтересуешь игроков, то, скорее всего, заинтересуешь и b2b-аудиторию — инвесторов или издателей. Раньше было так: приходишь в EA или Microsoft, делаешь классную презентацию и получаешь бюджет на разработку Gears of War — это знаменитая история Клиффа Блезински, принёсшего короткий пререндеренный трейлер. Мы вот подписали Clustertruck, потому что я увидел гифку на Reddit, где много людей её оценили.
Сергей Галёнкин: «Герои Меча и Магии V», сделанные Nival Interactive, в своё время запитчили Ubisoft с помощью видео, собранного из «Демиургов» в 3D-редакторе, чтобы показать идею.
Алекс Ничипорчик: Но это старый AAA-мир. Тогда для доставки игры к пользователям разработчикам приходилось идти к издателю, у которого есть доступ к полкам магазинов. Сейчас, в эпоху цифровых изданий, любой может выпустить игру.
Где искать небольшого издателя
Алекс Ничипорчик: Есть полезные группы в Facebook. Там каждую субботу делятся скриншотами с #screenshotsaturday. Тот же хэштег запускают в Twitter — я часто нахожу по нему вещи, привлекающие внимание.
Потом идём на Reddit, в большие сабреддиты вроде Gaming. Если вы опубликуете в них GIF-анимацию, которая попадёт на главную страницу — все начнут к вам стучаться.
Мне кажется, самое главное — как можно раньше делиться информацией об игре. Вы можете создать органический ажиотаж уже тем, что игра себя продаёт через короткую гифку. Я предлагаю людям сделать прототип, поделиться им и посмотреть на обратную связь.
Александр Кожевников: Мы упускаем деталь — презентация и поиск инвестора местами очень сильно отличаются от поиска издателя. В прошлом году мы столкнулись с этим на DevGAMM, когда приводили инвесторов со стороны.
Инвестор чаще всего вкладывается не в один проект, а в команду, потенциал бизнеса. Это совсем другой формат продажи. Его могут интересовать прошлые проекты, реализованные даже на другом месте работы (просто как доказательство успешности и вменяемости команды). Он может спрашивать о технологиях — это больше касается VR и некоторых аспектов мобильной разработки. Так появились некоторые движки.
Инвестора также интересует набор компетенций, который команда может дать его основному бизнесу. Такое тоже бывало. К системному инвестору вы пойдёте с презентацией не продукта, а команды на долгосрочную перспективу.
У маленькой студии с первым проектом есть возможность «вытащить» какую-то часть финансирования самостоятельно — кредитами, займами, на энтузиазме и так далее. В этом случае издатель для неё приоритетнее — важно наладить каналы маркетинга, дистрибуции, получить поддержку и оправдание своей идеи.
А если проект действительно большой, со сроком разработки от трёх до пяти лет — искать издателя бесполезно. Ему практически нечего показывать, нет издательской бизнес-модели, но есть инвесторская. Нужно понимать, сколько денег нужно на год-три оперирования такой структурой — найм людей, офисы, серверную часть. Это масштабное производство. Издатель таких денег на ранней стадии не даст.
Алекс Ничипорчик: Это совершенно верно для ситуации, когда с компанией ты раньше не работал. Мы подписывали игры и в состоянии идеи на бумаге от разработчиков, с которыми уже сотрудничали. Чаще всего инвестиции идут в команду, в людей. Понятно, что нужен продукт, но есть причина, по которой Google и Amazon платят абсурдные деньги за талант и технологии.
Сергей Харченко: Ещё можно купить билет на конференцию, пойти в питчинг-матч, зарегистрировать компанию и увидеть список издателей. Или податься на мероприятия вроде Speed Game Dating или Big Indie Prize — там, помимо издателей, вы ещё можете зацепить и инвесторов.
Издатели и инвесторы часто спрашивали у меня на питчинге о команде — её размере, опыте участников, сработанности.
Где найти инвестора
Алекс Ничипорчик: Я прошёл суровый путь. Мы долгое время пытались поднять инвестиционный раунд на самой ранней стадии. Я потратил кучу времени на то, чтобы понять, где найти таких инвесторов в онлайне. Получается, что есть два варианта.
Первый — это куча фондов. Например, тот же London Venture Partners, который инвестировал в Clash of Clans и потом перепродал это дело китайскому банку. Их много, они голодные, хотят получить игру и быть первым инвестором.
С другой стороны, есть Кремниевая долина, где всё примерно как в одноимённом сериале. У меня были встречи, на которых люди спрашивали: а почему ты назвал компанию tinyBuild Games, а не hugeBuild Games?
Там ребятам нужен фактор умножения на миллионы. Это те, кто ищут следующую Zynga, Facebook и так далее. И пробиться с премиум-продуктами, на которые мы работаем, очень сложно, потому что невозможно предоставить такую финансовую модель. Оба пути для нас увенчались неудачей, поэтому мы до сих пор работаем на свои.
Михаил Кузьмин: Обычно инвесторы ищут проекты, которые вырастают в будущее — и даже если ваш проект не такой, то вы должны ответить на этот вопрос.
Сергей Галёнкин: Есть венчурные капиталисты, вкладывающие в рисковые предприятия, которые хотят, чтобы из 100 предприятий было 20 успешных и одно мега-успешное. Абсолютно нормальный метод, но он не подходит, например, однопользовательским играм. Многопользовательские и мобильные проекты становятся феноменами гораздо чаще.
Алекс Ничипорчик: Проблема нашего бизнеса в том, что его слишком легко скопировать. Поэтому мы инвестируем в другие направления. Тут упоминали про команды — вот мы вложились только что в разработчиков, работающих над неанонсированной игрой. А причина в том, что мы видели их предыдущие проекты. Они были закончены, имели высокое качество, но не лучший геймдизайн.
И сейчас мы это исправляем.
Основные ошибки
Алекс Ничипорчик: Не делайте платформер в этом году. 2D-платформер — это плохо.
Александр Кожевников: С отдельными жанрами всё не так просто. Я консультирую команды по подготовке материалов к презентациям, мероприятиям, мы помогаем делать ролики. И разработчики часто очень плохо знают свой жанр и свою нишу. Они пытаются в маркетинговых материалах выдать фичи, которые есть у конкурентов и сделаны лучше. Порой они не понимают, что жанр либо «не заходит», либо в эти же недели выпускают сильную игру-конкурента.
Это может быть неочевидно для инвестора, но не для издателей. Они понимают, что разработчики не провели нужной аналитической работы и с этой студией в целом будут проблемы. Особенно это касается нишевых жанров — есть очень сложные варианты для всех платформ. Либо цена трафика очень высока, либо сильны конкуренты, либо (как в MMO сейчас) — тренды, которые непонятно как переломить или победить.
На мобильных платформах игроки ожидают очень высокого качества от открытого бета-теста. А для некоторых не поменялось их восприятие десятилетней давности — они считают, что можно показывать очень слабо работающий продукт. В то же время некоторые студии, особенно азиатские, выдают на закрытых тестах качество, которое в России было бы достойно релиза.
Это колоссальная проблема, когда вы пытаетесь построить в студии план презентации.
Алекс Ничипорчик: Важно понять, что если вы питчите проект и у вас есть для него какое-то обоснование, например, его жанр «выстрелил», — худшее, что можно сделать, это сказать: «У нас игра как у конкурентов, только один из элементов на 20% лучше». Нужно придумать что-то, за что люди могут зацепиться и потом начать говорить в офисе. Сказать «у меня battle royale, но с танками» — недостаточно.
Сергей Харченко: Можно пойти от обратного — если у вас готов прототип, вы ищете издателя, а игра напоминает графически или геймплейно какой-то проект — посмотрите, кто его издавал. Можно сказать издателю, что похожи модель монетизации или способ продвижения. Даже если издатель не заинтересуется — в конце питча спросите, кому из его знакомых проект может понравиться. Из этого часто вырастают дополнительные контакты.
О конкурентах
Алекс Ничипорчик: Вы смотрите на команды, которые считаете прямыми конкурентами и пытаетесь понять, как они выросли. Во время выхода на издательский рынок мы не знали, что делаем. На кого мы смотрели?
505 Games выросла из ритейла, у неё до сих пор большие физические продажи в Европе. Koch Media — вообще другая история, часть огромной корпорации. Devolver Digital выросла на фильмах и была одной из первых, кто брал игры Flash-уровня или прототипы — уже более близкий конкурент. У Adult Swim есть доступ к крутой интеллектуальной собственности — тем же «Рику и Морти». Она тоже часть огромной корпорации.
Нужно определить соперников, потому что как инди-издатель вы будете конкурировать примерно за одну и ту же аудиторию. Важно понять, какие приёмы они используют и не попасть в ситуацию, при которой вы будете бороться за одного и того же пользователя, тратить слишком много ресурсов на каждого. Это особенно актуально во free-to-play: если все покупают рекламу или показы, то выигрывать будет тот, кто даёт больше всего. А с теми, у кого венчурный капитал, не стоит конкурировать напрямую.
Мне кажется, в плане конкурентов важно понять, какого пользователя вы хотите заполучить, кто ещё на него претендует и (как разработчику) — для какой аудитории у издателя есть преимущества.
Сергей Галёнкин: Я считаю, что есть два типа конкурирующих фирм — «детракторы» и «доноры» аудитории. «Доноров» люди могут пройти и перейти в вашу. Они имеют явные недостатки. Для League of Legends оригинальная Dota была донором аудитории, как ни странно. А вот Battlefield и Call of Duty — детракторы.
Про бизнес-модель
Александр Кожевников: Очень часто из-за малого размера команды и отсутствия системной маргетинговой части разработчики не понимают потенциальный размер продаж и аудитории.
Недавно мы с моими знакомыми занимались подготовкой к GDC. В их внутренней инвесторской и маркетинговой презентации меня напугал объём аудитории, который они хотят собрать для free-to-play MMO — около 150 миллионов игроков.
Колоссальная цифра, которая оказалась не под силу многим ключевым издательствам, особенно для ПК-клиентов. Это уровень нескольких лет для очень крупного мобильного издателя. И то же самое происходит с маленькими студиями, которые зачастую недооценивают или переоценивают показатели.
А вы, глядя на то, сколько у них просмотров, пользователей в социальных сетях, можете хотя бы примерно использовать эти цифры для построения какой-то очень базовой бизнес-модели. Просто чтобы понимать, выходите ли вы на уровень, интересный издателям и инвесторам, и сколько вам нужно денег и сил на обслуживание игроков.
Сергей Галёнкин: Грамотная бизнес-модель, как ни странно, важна не только для многопользовательских игр, имеющих долгий цикл жизни, но и для сингловых. Когда вы приходите к инвестору, издателю, они ожидают, что у вас будет модель. Все понимают, что любая математическая модель ритейловых продаж онлайн-игры — это догадки. Но если её нет — это страшнее, чем если догадки неверны.
Александр Кожевников: В первом приближении инвестор проверяет бизнес-модель с трёх сторон. Первая — соответствие общим показателям рынка и трендам (чтобы разработчики не говорили, что в России 100 миллионов игроков на консолях). Второе — непонимание структуры доходов и расходов студии или проекта. Студии забывают закладывать траты на поддержку, маркетинг, серверную часть.
Сергей Галёнкин: Я видел бизнес-модель, в которой люди забыли, что у игры продажи падают после первой недели. Там указывалось, что у однопользовательского проекта будут стабильные показатели в течение первого года.
Александр Кожевников: Также часто забывают формат разделения по платформам или регионам (есть страны, в которых та или иная платформа плохо представлена или очевиден перекос по доходам). Издатели и инвесторы видят это мгновенно. Системные нарушения в бизнес-модели негативно сказываются на отношении к приходящим разработчикам.
Сергей Галёнкин: Обычно бизнес-модель — это большой Excel-документ, в котором расписаны расходы, доходы и откуда они берутся. Вот мы выходим на Steam, у нас доходы такие, продажи такие, вычет платёжных средств, НДС в регионах, скидок, налогов и специальной цены. Мы ожидаем, такие-то доходы с продаж, потому что они были похожи у других игр.
Структура расходов очень понятна и предсказуема — у вас есть штат, внешние расходы на маркетинг, хостинг, оперирование бизнесом, вы расписываете их помесячно.
Алекс Ничипорчик: Трезвый взгляд на ситуацию — это всегда полезно. Я люблю спрашивать у разработчиков на переговорах, сколько им нужно, чтобы игра заработала, какова их доля. Исходя из этой цифры и строю всю формулу — сколько игре нужно заработать и что для этого нужно.
Если вы просто поймали кого-то на конференции — показывайте видео. Запишите несколько 60-90-секундных видео с крутыми моментами из вашей игры. Имейте с собой какую-нибудь коротенькую, на пять-шесть слайдов презентацию. Если у вас есть предыдущие игры — обязательно сделайте про это слайд.
Про интеллектуальную собственность и оформление прав
Александр Кожевников: Для нас это колоссальная проблема. Мы часто видим, что права на игру, билд или арт не оформлены достачно хорошо для того, чтобы можно было вкладывать деньги. Есть риск, что вы, покупая участие в проекте и компании, теряете задолго до релиза либо лидов из команды, либо что-то, что не сможете компенсировать.
Часто какие-то технические части делаются «на коленке». Или на одного-двух человек завязан весь дизайн, арт, и права неправильно оформлены. Для маленьких студий это не такая большая проблема — размер бизнеса и рисков небольшой.
В крупных проектах всё тяжелее. Когда издатель ввязывается в три-семь лет работы с одной-двумя играми — юридическая часть усложняется. И (по моему опыту) 80-90% разработчиков, которых мы видели на российских бизнес-конференциях, не способны ответить на эти вопросы.
В этом случае всегда имеет смысл посоветоваться до конференции, как отвечать на эти вопросы или что делать. Никому не нужен актив с серьёзными правовыми проблемами.
Алекс Ничипорчик: Однажды мы дошли до стадии подписания очередного договора. По нему разработчик должен признать, что весь контент принадлежит ему и он его ни откуда не украл. После обнаружения этого пункта один из наших потенциальных партнёров решил его не подписывать. Потом его игра вышла в Steam, и у неё действительно были проблемы.
Нужно иметь чёткие договорённости между всеми партнёрами — если вы ещё не зарегистрированы как компания, то иметь их на бумаге. Маленькой компании не стоит беспокоиться и заниматься регистрацией интеллектуальной собственности, торговой марки и всего прочего — за вас всё сделают издатели. А студии, у которой есть инвестор, и она ищет издателя для дополнительного финансирования, нужно подходить к делу серьёзнее.
Александр Кожевников: Издатель не хочет проблем с правами. Договор защищает от ответственности перед третьими лицами, но создаёт в случае релиза и возникновения существенные репутационные или административные проблемы. Что самое страшное для крупных или средних издателей — они ложатся на старших сотрудников, время которых стоит дорого и которым тоже не нужны репутационные риски. Нормальные люди всё равно будут проверять вашу студию.
Алекс Ничипорчик: Если вы пишете питч для крупного проекта — найдите шаблоны для презентации инвесторам в Кремниевой долине. Там есть стандартный формат. «Executive summary» — описание команды, продукта, конкурентов, SWOT-анализ. Главное, чтобы всё это было легко понять. Если у вас крутой визуал — фокусируйтесь на нём.
Источник: vc.ru
Интеллектуальная собственность как ведущий ресурс конкурентоспособности компании
Интеллектуальная собственность-результат использования человеческого потенциала и его творческих возможностей. В условиях постоянно меняющейся действительности знания прав на средства индивидуализации и результаты человеческой деятельности должны знать многие руководители компаний. В ближайшем будущем нам стоит ожидать новые законы и правила, регламентирующие использование «капитала знаний» на рабочих местах.
Понятие авторских, а также исключительных прав на изобретения, произведения и прочее, указанное более подробно в статье 1225 Гражданского кодекса РФ, сейчас выходят на передний план. Директора заинтересованы в развитии коллектива и своего предприятия. А как же это сделать если не обращать внимание на человеческий капитал, который хранится в отделе кадров каждой компании.
Во всем мире давно начали использовать «умственный запас» в активах предприятия. Основываясь на рейтинге интеллектуальных компаний России по доли «интеллектуального капитала» в активах бизнеса, проведенном «РБК» в 2017 и 2018 годах преобладают сырьевые холдинги.
Тройка лидеров состоит из «Mail.Ru Group» c долей интеллектуального капитала 92%, «Яндекс» оказался вторым с 77%, а замыкает тройку лидеров знаменитый магазин «Магнит» с 65%. Среди других компаний – «Северсталь», «Мечел» и «Норильский никель». Последний оказался крупнейшей компанией с интеллектуальным капиталом в абсолютном выражении 22, 4 миллиарда долларов США.
Это объясняется тем, что добывающим компаниям приходится оптимизировать процессы, а также развивать технологии. Обратим внимание на то, что 7 из 15 компаний, вошедших в рейтинг занимаются добычей сырья, но нефтегазовые компании и банки в этот топ не вошли. Исследователи понимали, что составить данный рейтинг сложно, ведь интеллектуальный капитал представляет собой синергетический феномен, он формируется сложением отдельных частей, а также их взаимодействием. Измерить этот показатель сложно, но в результате слияния или покупки предприятия все чаще платят не столько за материальный, сколько за интеллектуальный капиталы.
Человеческий капитал компании интеграция внутренней структуры, клиентов и сотрудников. В законодательстве страны почти не регулируются интеллектуальные активы и инновации, которые может привносить в компанию сотрудник, в данном случае мы не рассматриваем государственную службу.
Обратимся к основным законам, которые регулируют отношения Работодателя и Работника Гражданскому и Трудовому кодексам. Первый из них в части четвертой рассказывает о понятиях авторские права, исключительные права и сроки действия на них, о передачи прав на произведения и другое, параграф 4 затрагивает изобретения, полезные модели и промышленные образцы, созданные в связи с выполнением служебного задания или при выполнении работ по договору.
Статья 1370 ГК РФ регулирует права авторства на изобретения, исключительные права на полезную модель, далее в статье 1371 ГК РФ говорится о правах на патент и уведомлении Работодателя о создании этой модели. Но как же быть если данные отношения (создание полезной модели) не обговаривалось в трудовом договоре или договоре о предоставлении платных услуг? Да, правильно.
Работник ничего не получает. Компенсацию или премию за изобретение автор получает только в том случае если обратиться с заявлением в РосПатент и зарегистрирует свой промышленный образец. В ином случае Работодатель может не оплатить дополнительные действия Работника.
Ни в одной статье Трудового кодекса РФ не регулируется использование патентов для увеличения продуктивности рабочего процесса. Статья 150 ТК РФ говорит об оплате труда при выполнении работ различной квалификации, но никак не использование изобретений выполненные сотрудником фирмы. Не во всех договорах Работодатель будет указывать дополнительные траты на труд работника, на практике видно, что директор всеми силами пытается обойти законодательство и платить меньше.
Необходимо, чтобы законодательство ориентировалось на права Работника, и компании придерживались законов и устоявшихся правил. Ведь если подумать именно благодаря сотрудникам многие компании на рынках стоят миллионы и миллиарды долларов, здесь мы опять вспоминаем про интеллектуальный капитал фирмы.
В результате исследования этой проблемы был выявлен пробел в отечественном законодательстве. Регулирование оплаты за инновации важно включить в Трудовой кодекс РФ, чтобы исключить проблемы дополнительных выплат и возможно знаменитую «текучку мозгов» из страны. Многие иностранные руководители холдингов готовы платить за инновации, у них это обговаривается на первом же собеседовании. Важно создать для сотрудника комфортные условия пребывания в компании, чтобы он продолжал вносить в развитие фирмы свою квалификацию, опыт, полезные модели и прочее. Интеллектуальная собственность ресурс, который может помочь или же загубить предприятие.
Далее рассмотрим еще одну проблему, с которой связываются руководители компаний.
Логотип или товарный знак является символом фирмы, но есть случаи отказа в регистрации, выявление права на знак другого лица. Пример, который доказывает, что лучше несколько раз проверить то, что вы хотите использовать в качестве логотипа товара или услуг, хочу привести дело от 12.05.2014 №А63-18468/2012 «Эрмитаж» против дизайнера ИП Ии Викторовны Йоц, в котором «Эрмитаж» является истцом.
Дизайнер Ия Йоц использовала картину Томаса Гейнсборо «Дама в голубом» в качестве логотипа своего предприятия, не узнав, что права на произведения давно принадлежат Государственному Эрмитажу, соответственно, дело было проиграно. Ответчик утверждал, что картина является переработкой оригинала, хотя, и без профессиональной экспертизы, которая была произведена, видно, что на картину просто наложили фильтр и пункт 9 статьи 1270 о переработке в данном случае не работает.
Также стоит затронуть тему частичного использования произведения как логотипа компании. Необходимо помнить, что любое использование объекта авторских прав (часть, отрывок) без ведома автора является нарушением его прав. Закон запрещает использовать чужие объекты авторского права вне зависимости от объема использования.
Использование товарного знака, не соответствующего нормам права может застопорить компанию на долгое время, пока идут судебные разбирательства, за это время компания теряет деньги и активы на рынках стоят меньше, чем стоили обычно. Доли интеллектуального капитала в компаниях должны увеличиваться и иметь поддержку со стороны законодательства. Стоит учитывать факт медленного перехода и внедрения новых правил в деятельности предприятий. В результате данного исследования был выявлен пробел в российском законодательстве необходимость закрепление дополнительной оплаты труда за инновации и оптимизирование рабочего процесса. Человеческий капитал помогает компании и составляет более 50% всех активов предприятия, сейчас важно вкладывать ресурсы в сотрудников, в квалификацию и их капиталы знаний, которые они могут использовать на благо предприятия.
Источник: zakon.ru