Бизнес моделирование что это

Определенная последовательность действий для выполнения одной из задач бизнеса – это бизнес-процесс в общем понимании. Для того, чтобы его понять, увидеть недостатки и найти пути их устранения, используют моделирование бизнес-процессов. В этой статье мы расскажем, что такое моделирование бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов: что это

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) — один из самых эффективных методов повышения эффективности работы любой организации. В его основе исторически лежит процессный подход к управлению: все бизнес-процессы описываются через общие для них всех элементы — действия, данные, события, материалы. Модель как результат моделирования — это чаще всего графическое или реже текстовое представление бизнес-процессов и логической взаимосвязи между ними. С помощью бизнес-модели отображают два состояния процессов: как есть — текущая деятельность компании, и как должно быть, или как мы хотим, чтобы было в идеале —будущее состояние компании после внесения изменений или улучшений. Способы, выбранные для наглядного отображения элементов, общепринято называть методами моделирования.

Для чего нужно моделирование бизнес-процессов

Если задача не решается, или решается так, что результат не устраивает владельца бизнеса, этот бизнес-процесс нужно улучшить, оптимизировать. Ни одна компания не работает с максимальной эффективностью без посторонней помощи: происходящие в бизнесе процессы необходимо постоянно анализировать, оптимизировать, а иногда полностью реорганизовывать или убирать.

Разложив деятельность компании на составляющие, легче увидеть и ошибки, спрогнозировать риски на каждом из этапов работы. Как минимум, это позволит выстроить бизнес-процессы более эффективно, а в идеале — поможет компании адаптироваться и совершенствоваться в соответствии с меняющимися условиями и целями, особенно в период кризиса или нестабильной ситуации на рынке.

Улучшить любой процесс, можно только после предварительного описания. Это правило верно не только для бизнес-процессов больших компаний, но и для ИП или самозанятых. Описание, или иначе моделирование, любого бизнес-процесса помогает понять, как он работает. С помощью грамотно построенной бизнес-модели все сотрудники в организации будут видеть, как выполняются процессы, это сделает работу контролируемой. Основная функция моделирования любых бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что закономерно приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли, что является конечной целью деятельности любого бизнеса.

Как происходит процесс моделирования бизнес-процессов

Ответственные за моделирование тщательно разбираются в процессах компании и подробно описывают, кто, что и как делает, чтобы увидеть “узкие места” и понять, что еще нужно сделать, чтобы увеличить прибыль компании. Изучение каждой операции впоследствии превращается в схему.

Основные подходы в моделировании бизнес-процессов

Все инструменты для моделирования бизнес-процессов можно объединить по принципу работы в три основных подход, хотя все они используют разные языки моделирования: Функциональный. Процессный. Ментальный (с применением ментальных карт). Существуют, естественно, и другие подходы, по большей части гибридные, т.е. объединяющие 3 вышеперечисленных.

Но стандартами стали именно 3 основных. В каждом из трех подходов, процессы в итоге нужно визуализировать, т.е. рисовать в виде схем. Различия подходов ясно видны в принципах визуализации.

Функциональный подход в моделировании бизнес-процессов

При этом подходе бизнес-процессы описываются в виде четко структурированных и взаимосвязанных функций, с учетом результатов, которые нужно получить, и ресурсов, которые при этом нужно задействовать, без учёта последовательности действий. То, что уже есть у компании, и то, что владелец бизнеса в итоге хочет получить, отделяется промежуточными результатами, факторами, влияющими на процесс и развитие событий, и используемыми ресурсами. Именно функциональный подход покажет, какие факторы следует учесть и какие ресурсы нужно использовать, чтобы процесс состоялся и был достигнут требуемый результат. Подробное описание действий при этом подходе вы не получите, но зато будет четкое представление о результатах.

Процессный подход в моделировании бизнес-процессов

Если Вы – неподготовленный управленец, этот подход для Вас. Исторически он является самым первым в моделировании бизнес-процессов и, наверное, самым популярным и по сей день. Процессный подход используется тогда, когда уже определены границы прохождения процесса — начало и конец. При процессном подходе, в отличие от функционального, описывается не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения определенного результата. Процесс для составления блок-схемы можно детализировать сколько угодно, до подпроцессов в виде действий каждого отдельного сотрудника персонально.

Ментальный подход в моделировании бизнес-процессов

Это подход применяется, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, не раскладывая процесс на этапы. В результате получаются так называемые ментальные карты, т.е. схемы, в которых в свободной форме структурируются знания о бизнес-процессе.

Ментальные карты применяются и для демонстрации клиентам: изображение существующей ситуации и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты наглядно демонстрируют, какие методы могут быть использованы для решения задачи, и показывают в наглядной форме различные идеи. Отличия ментального подхода от других: не нужно знание специальных языков моделирования; нет строгих рамок и ограничений при создании ментальной карты, поэтому карта интуитивно понятна всем; создавать такие карты просто; нет устоявшегося подхода и методологии, только креатив и произвольная форма. В результате всего вышеперечисленного, для понимания ментальной карты и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика, иначе возможно разное прочтение.

Нотации в моделировании бизнес-процессов: что это вообще такое

Итак, бизнес-процессы чаще всего принято описывать графически. Единицей графического описания бизнес-процессов является нотация. По сравнению с текстовыми описаниями, графические модели занимают меньше места, наглядно позволяют представить весь процесс, лучше запоминаются даже теми, кто не является визуалом.

Нотации описывают: как читать иконки, используемые в моделировании; как отображать последовательность действий в бизнес-процессе; какие элементы обязательно нужно включить в моделирование. Нотации нужны, в первую очередь, для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме, даже увидев эту схему первый раз.

На сегодняшний день существует много вариантов нотаций, которые делятся на две основные категории: Структурные нотации для изображения элементов процесса и взаимосвязи между ними (стандарт IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5). Динамические нотации для изображения логики выполнения процессов, последовательности и вариантов их (стандарт DFD, EPC, BPMN). Сегодня наибольшей популярностью пользуются 3 нотации: IDEF0. EPC. BPMN.

Для чего учиться описанию бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это фундамент для последующей оптимизации. Можно передвигать элементы модели так, чтобы, например, корректировать продолжительность производственного цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Но все это становится возможным только при грамотном описании бизнес-процесса, а проверка заданий обучающихся на курсах CORS Academy убедили нас в том, что описание бизнес-процессов – слабое звено у большинства учащихся. Запишитесь на курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” от CORS Academy https://cors.su/kurs-modelirovanie-i-optimizatsiya-biznes-protsessov/, чтобы научиться без ошибок моделировать и оптимизировать бизнес-процессы в одной из самых распространенных нотаций BPMN 2.0 с использованием отечественного софта Business Studio!

Чем хорош курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов”

Уникальная программа курса содержит эффективное сочетание обучения общей логике описания бизнес-процессов с обучением нотации BPMN 2.0. В ходе каждого урока вы будете закреплять свои знания с помощью анализа конкретных примеров и ошибок, создания сквозной учебной модели, прохождения тестов и выполнения домашних заданий.

Домашние задания подразумевают разные варианты выполнения, что позволит вам реализовать именно ваше видение, понимание и точку зрения. Курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” идеально подходит для аналитиков, методологов, бизнес-архитекторов, архитекторов и разработчиков программных продуктов, руководителей проектов и других специалистов, чья деятельность связана с контролем, анализом, оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, вне зависимости от того, внедрением каких программных продуктов вы занимаетесь. Автор курса, Дмитрий Чертов, имеет не только богатый опыт преподавания, но и большой стаж реальной работы в сфере управления финансами и IT-консалтинге. Дмитрий записал мастер-класс для курса аналитика 1С https://cors.su/kurs-analitika-1c/ и курс “Основы бюджетирования” https://cors.su/kurs-osnovy-byudzhetirovaniya/, которые собрали много положительных отзывов. Отправляйте заявки на обучение и сможете научиться грамотно моделировать бизнес-процессы https://cors.su/kurs-modelirovanie-i-optimizatsiya-biznes-protsessov/.

Моделирование бизнес-процессов: зачем это нужно

Определенная последовательность действий для выполнения одной из задач бизнеса – это бизнес-процесс в общем понимании. Для того, чтобы его понять, увидеть недостатки и найти пути их устранения, используют моделирование бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) — один из самых эффективных методов повышения эффективности работы любой организации Запишитесь на курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” от CORS Academy, чтобы научиться без ошибок моделировать и оптимизировать бизнес-процессы в одной из самых распространенных нотаций BPMN 2.0 с использованием отечественного софта Business Studio!

Моделирование бизнес-процессов: зачем это нужно

• ← Корпоративная встреча CORS Consulting в Карелии
• Итоги 3-его года работы компании →

Источник: cors.su

Зачем нужно бизнес-моделирование

Если Вы оказались на этой странице, очевидно, Вам пришлось столкнуться с необходимостью разобраться в некоторых вопросах управления организацией. И, скорее всего, эта тема для Вас нова.
Обычно вопросы, касающиеся управления, не возникают просто так, а являются следствием тех или иных проблем, «мешающих жизни» компании: низкая скорость принятия решений, безответственность сотрудников, сбои в работе. Как следствие: снижается доходность или конкурентоспособность, замедляется развитие, а возможно, компания даже закрывается.
Руководитель или собственник в один прекрасный момент понимает, что «ТАК РАБОТАТЬ ДАЛЬШЕ НЕВОЗМОЖНО!»
Естественно, далее возникают вопросы: «А как можно и нужно? И что следует сделать в первую очередь?»

Зачастую интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок», , объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться. Представить всю деятельность организации сразу невозможно, поэтому ее нужно определенным образом описать, и, скорее всего, в соответствии с четкими правилами. Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации — набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально — это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

1. Ваша компания находится в начале своего развития: она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

«Организовали с компаньоном фирму, занимаемся производством и продажей печенья. Есть один постоянный менеджер по продажам, а остальные часто меняются. В последнее время участились жалобы от клиентов — то заказ потерялся, то привезли не вовремя… И дебиторка выросла значительно — это для нас сейчас критично… На производстве — свои проблемы. Но самое главное: все разом разрулить не можем, и как это сделать — тоже непонятно.»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?);
• Неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты;
• Возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день;
• Невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, , правильно организованной, и, , одинаково понятной для всех, , зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения , которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка — занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

• В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, , как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы;
• Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ. Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще);
• Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками;
• В целом наличие реальной рабочей повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов: если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для .

Большинство руководителей своих рынков, с успехом применяющих технологии , признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли — приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.
В частности, формализация стратегии и описание компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата, а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества , процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет, в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления.

Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев — от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

«Кризис здорово ударил по моему строительному бизнесу: компания развивалась быстрыми темпами с 2000 года, росли объемы и прибыль. После 2008 мы, конечно, уже совсем работаем, пытаемся снижать себестоимость, но получается не очень… Эффективность работы компании низкая, а хочется не просто выжить, но и продолжать развиваться.»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя;
• Рост штата компании опережает рост выручки;
• Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции;
• Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне — на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт ) к управлению на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности.

Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации. При этом все возможные ситуации при выполнении максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, , без участия руководителя. Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5–6;
2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2–3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования — сверху вниз, первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

«У нас бизнес по продаже запчастей. За последние 2 года свернули свою деятельность несколько наших конкурентов, в результате образовалась свободная ниша. Хотим воспользоваться моментом и открыть филиалы в нескольких ближайших регионах. Сейчас заканчиваем маркетинг рынков и встает вопрос, как лучше организовать процесс развития сети.»

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.
Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

• Управленческом;
• Финансовом;
• Маркетинговом;
• Процессном.

Если управляемая по принципу компания начинает формировать сеть — переход к процессному управлению становится практически неизбежным, серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности;
• Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь — перенести туда уже наработанные технологии деятельности (, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы — это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. Оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;
2. Правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности;
3. Детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.
Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется совместно. Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса — если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу — если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.
В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста». Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для .

Источник: www.businessstudio.ru

Моделирование бизнес-процессов для стартапа: понятие, особенности и для чего нужно

Мы общаемся со стартапами и инвесторами, а вы перенимаете опыт.

Первое, что приходит на ум, когда мы слышим выражение «моделирование бизнес-процессов» — это что-то непростое, большое, только для крупных компаний и предприятий, «ну и точно пока что не для нашего стартапа». Это всего лишь некоторые из тезисов, которые делают моделирование для стартапов сложной темой для обсуждения.

В свою очередь, моделирование — это эффективный инструмент выявления слабых мест в работе предприятия и их устранения. В ходе построения модели деятельность раскладывается на операции, что позволяет увидеть, как система поведет себя на разных этапах. Однако давайте остановимся и отрефлексируем эту тему в контексте стартапа. Правда ли, что это не для стартапа?

Мнение «пока что не для нашего стартапа» не случайно — все компании, независимо от их размера, должны беспокоиться о моделировании своих бизнес-процессов (БП), чтобы расставить приоритеты для роста. Откладывание этого до тех пор, пока стартап не станет «достаточно большим», может в конечном итоге не дать стартапу тех условий, необходимых для того, чтобы с самого начала стартап стал таковым.

Стартапы и малые компании, которые настроены на рост и масштабирование, должны уделить особое внимание моделированию и управлению своими БП, что позволит расставить приоритеты, повысить удовлетворенность клиентов и, в конечном счете, повысить эффективность самих бизнес-процессов, что является одним из ключевых факторов для развития.

Во-первых, убедимся, что мы синхронизированы в отношении понятий. Определимся с понятием «бизнес-процессы» (БП):

• Процесс — это последовательность связанных действий. Дополнение «бизнес» делает акцент на то, что процесс используется в бизнес-целях. Весь бизнес целиком можно рассматривать как один процесс, который состоит из множества подпроцессов.
• БП — это цепочка постоянно повторяемых и логических действий, совершая которые, можно из ресурсов в начале работы получить продукт/услугу в конце для удовлетворения внутренних/внешних потребителей.

Компаниям, которые хотят оптимизировать свою работу, необходимо сформировать действительно эффективные БП — те, что включают только нужные операции, ведь результативная работа предполагает исключение лишних, ненужных, необязательных действий. Описывая таким образом процессы, мы имеем модель, с которой в последующем можем проводить изменения и дополнения — автоматизировать, проводить реинжиниринг и так далее.

Тем самым, моделирование — отражение реального процесса при помощи графических, текстовых или иных способов представления, то есть подробное описание деятельности компании. Модель бизнес-процесса — это описание (табличное, графическое) процесса, показывающее текущую или предполагаемую деятельность бизнеса.

В графическом виде модель бизнес-процессов может быть реализована в форме перечня обособленных операций и схемы связей между ними. Наглядность носит превалирующее значение. Таблица, например, хорошо демонстрирует взаимозависимость между базовыми элементами в предполагаемых условиях, а потому упрощает выявление лишних этапов и связей. На схеме же сразу видны ненужные (необязательные) согласования или дублирующиеся функции.

Во-первых, описание всех бизнес-процессов необходимо для определения действий по повышению результативности бизнеса в целом: улучшить показатели компании, помочь ей достичь результата. Если четко описать все действия, сохранить хронологию документооборота, можно систематизировать информацию об организации и операциях, которые в ней протекают, чтобы потом отобразить все в графическом виде.

Основная цель моделирования — повышение производительности компании: рентабельности, доходов и других показателей.

Во-вторых, моделирование необходимо для приведения процессов к единому пониманию (унифицированию) в целях их корректного исполнения для достижения требуемой результативности. Чтобы убедиться в правильности исполняемых процессов, нужно наладить взаимосвязи между ними, что и позволяет сделать моделирование.

В-третьих, моделирование служит для последующей автоматизации и повышения производительности компании.

Моделирование — возможность получить полное представление о наиболее значимых процессах в компании, чтобы определить потенциальные недостатки. Составив карту каждого из них, вы сможете быстрее нивелировать узкие места и, тем самым, повысить свою чистую прибыль.

В реализации моделирования есть много результативных и уже протестированных методов. Исходя из поставленных задач и преодолеваемых трудностей, которые нужно решить благодаря моделированию, его разделяют по видам. Деление обусловлено предметными целями, которые выполняют различные виды моделирования. В противном случае модель окажется слишком непонятной из-за наличия массы компонентов.

1. Структурное моделирование применяется для уже существующих моделей. При данном подходе определяется состав элементов системы и связи между ними. На основании приобретенной информации делают вывод о структуре системы. В структурном моделировании выделяют: функциональное, имитационное и информационное моделирование.

Функциональное дает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций, то есть конкретное описание функций, которые система должна сделать. BPMN — система условных обозначений и их описания в XML.

Имитационное — показывает поведение процессов в разных условиях с анализом как динамических характеристик процессов, так и с распределением ресурсов. То есть, подразумевает собой описание через примеры развития БП в динамике. В частности, STD (State Transition Diagrams) предназначена для моделирования и документирования реакций системы при ее функционировании во времени.

Информационное дает представление объектов предметной области, их свойств и отношений между ними. Примером может быть ER-модель (Entity-Relationship model, модель «сущность-связь») — модель данных, позволяющая описывать концептуальные схемы.

2. Объектно-ориентированное моделирование — это описание процессов, как совокупность взаимодействующих объектов. В качестве объектов, которые взаимодействуют между собой, могут выступать сотрудники, информационные компоненты и прочее. На их основе был разработан язык UML (Unified Modeling Language) — унифицированный язык моделирования в графическом виде.

3. Интегрированное моделирование. Этот вид объединяет разные виды моделирования — структурные, объектно-ориентированные и другие. Иными словами, это совокупность нескольких моделей, каждая из которых описывает компоненты структуры, а все вместе они образуют полное и комплексное представление о моделируемом процессе. BRM/BRMS — методология управления и система управления бизнес-правилами.

1. Повышение операционной эффективности. Операционная оптимизация и точное выполнение бизнес-процессов обусловлено их моделированием и анализом. Имитационное моделирование позволяет моделировать процессы до их фактической реализации, благодаря чему удается минимизировать сбои.

2. Приобретение конкурентных преимуществ. Стартап или компания, которая моделирует и улучшает свои бизнес-процессы, обладают значительным конкурентным превосходством. Успех состоит не только в уникальных идеях или оптимальных бизнес-моделях, но и в постоянном совершенствовании при помощи их моделирования.

Небольшие изменения и дополнения в рамках одной модели приводят к улучшению процесса в целом. Именно эти усовершенствования помогают добиваться результативности и дают превосходства перед конкурентами.

3. Приведение операций в соответствие с новой бизнес-стратегией. Изменение стратегии обычно требует внесения изменений в операции и работу людей. Моделирование облегчает решение этой задачи, поскольку оно помогает руководителям поддерживать согласованность процессов, не выпуская из вида общую стратегию.

Если процессы и новая стратегия не согласованы, это может привести к неудачам в исполнении, поскольку в этом случае цели не достигаются. Моделирование помогает осуществлять реинжиниринг (BPR) путем анализа существующих процессов и их корректировки для повышения производительности.

4. Повышение упорядоченности. Контроль и последовательность этого процесса — значимый аспект для любой компании. Это позволяет унифицировать существующие процессы, которые могут быть плохо регламентированы, что дает возможность быстрее и лучше справляться с внештатными ситуациями.

5. Быстрая адаптация сотрудников и повышение производительности.

Одна из отличительных черт успешных компаний и команд заключается в наличии представления о том, что и как они должны делать и какова роль каждого сотрудника. Четкая коммуникация по операционным процессам — это важное значение для обеспечения бесперебойного функционирования команды. Моделирование позволяет документировать процессы и обеспечивать осведомленность о них.

6. Более быстрый выпуск продукта/фичей. В стартапе очень важно коррелировать исправление ошибок и запуск продукта. Неспособность сопоставить эти процессы будет означать, что недостатки не всегда будут исправляться. Нередко новые функции основаны на запросах отделов продаж и управления.

Но процесс, в котором имеются механизм оценки приоритизации и выпусков новых функций, способен усовершенствовать работу в целом.

В первую очередь бизнес-процессы, а затем — стартапы и все остальное.

Приведенное выше мнение о том, что моделирование «пока что не для нашего стартапа» достаточно распространено среди фаундеров, поскольку и так понятно, кто чем занимается. Если в стартапе нет выстроенных бизнес-процессов (продажа, разработка, маркетинг и так далее), то, вероятно, нижеприведенные тезисы будут для них убедительны. Речь даже скорее о попытках выстраивать процессы, ведь стартап, априори, по одному определению, — поиск работающей бизнес-модели. В этом смысле, определенным образом сформированные модели на первых этапах построят работу стартапа, что позволит миновать критических ошибок в будущем.

Для этого вам следует:

1. Четко распределить роли участников, что позволит исключить дублирование процессов. Стартапы, зачастую, это небольшие команды, поэтому критически значимо распределить грамотно ресурсы. Одна из отличительных черт успешных команд заключается в наличии четкого представления того, что каждый член команды должен делать, как они должны это делать и какова роль каждого. Четкая коммуникация по операционным процессам обеспечивает бесперебойное функционирование как команды, так и стартапа в целом.

2. Определить цели проекта на ближайший период работы (3-4 месяца). Важно чтобы эти цели были досягаемы с точки зрения временных рамок, что можно определить благодаря моделированию.

3. Создать единую стратегию коммуникации с внешней средой. Создание стартапа сопряжено с коммуникацией с инвесторами, партнерами, потенциальными клиентами, СМИ и так далее. От того как вы будете себя позиционировать, скажем, от ваших моделей поведения, напрямую зависит представление о вас и имидж вашего стартапа.

Также нужно отметить, что моделирования реальных бизнес-процессов на практике нужно проводить системно. Зачастую, как только показатели падают, о системе забывают. Непоследовательность часто обосновывается непониманием поставленных целей. Важно анализировать работу внутри команды и процессы, тормозящие работу. Это говорит о важности совершенствования, что будет вести вас к наиболее эффективным бизнес-процессам.

Работа по моделированию бизнес-процессов содержит в себе 5 этапов:

1. Создание базовой модели бизнес-процессов. На этом этапе описываются основные компоненты существующей системы. То есть построение модели «как есть». Для этого нужно определить границы бизнес-процессов, базовые компоненты и сделать описание, чтобы понять, как все работает в настоящий момент.
2. Анализ — изучение процессов и взаимосвязей между ними.
3. Разработка оптимальной модели. Строится плановая модель работы, которая позволит повысить эффективность бизнеса, то есть формирование модели «как должно быть»: на основе анализа продумывается процесс, к которому нужно стремиться.
4. Отработка предложенной модели на практике. Выполняется тестирование с целью раскрытия слабых сторон.
5. Доработка модели.

Существуют специально созданные ПО для моделирования. Наиболее распространенный софт для бизнес-моделирования:

• ARIS Express — подходит для начинающих пользователей и достаточно простой в использовании.

• Business Studio — интуитивно понятный софт для моделирования бизнес-архитектуры и бизнес-процессов.

• AllFusion Process Modeler — система, с помощью которой можно делать описание, анализ. Позволяет строить модели и производить анализ с использованием стандартных инструментов IDEF0, DFD и прочих.

• ELMA — система, базирующаяся на создании модели через наглядные диаграммы. Она содержит модуль управления проектами, удобную систему контроля, электронный документооборот.

• Draw io — сервис позволяет строить огромное количество диаграмм и содержит огромный набор элементов. Можно связывать модели через гиперссылки. Кроме того, можно к элементам присоединять файлы из облачных хранилищ данных.
• ELMA BPM — софт, предоставляющий бесплатное моделирование, автоматизацию, контроль исполнения бизнес-процессов, интеграцию с 1C.

Моделирование бизнес-процессов — отражение реального процесса при помощи графических, текстовых или иных способов представления, то есть подробное описание деятельности компании.

Цель фаундеров, которые стремятся повысить производительность компании — построить эффективные бизнес-процессы. Эффективная работа предполагает исключение лишних, ненужных, необязательных действий.

Пренебрежение моделированием бизнес-процессов до тех пор, пока стартап не станет «достаточно большим», может в конечном итоге не дать стартапу тех условий, необходимых для того, чтобы с самого начала стартап стал таковым.

Стартапы и малые компании, которые стремятся расти и масштабироваться, должны уделить особое внимание моделированию и управлению своими бизнес-процессами, что позволит расставить приоритеты, повысить удовлетворенность клиентов и, как результат — эффективность своих бизнес процессов, что является одним из ключевых факторов для развития.

Источник: startupjedi.vc