Бизнес проект как стратегия

Идея стратегической ориентации как необходимое требование эффективного бизнес-планирования в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология она относительно нова и становится все более привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Такие инструменты менеджера остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса для того, чтобы справиться с рисками, связанными с управленческими решениями.

Стратегическая ориентация бизнес-планирования характеризуется нижеприведенными подходами.

Решающая деловая инициатива правильное инвестиционное решение. Во время драматических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире зависят более чем когда-либо от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив, с которой предстоит выступить предпринимателям и .менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно долгий период. Но как может быть определено правильное инвестирование? С точки зрения дела, всякое инвестирование, которое в состоянии экономически достигнуть его основных целей, может считаться правильным.

Ронда Абрамс – Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. [Аудиокнига]

Перемены в окружении проекта, (всякое предприятие или инвестиционный проект должны пониматься как интегральная часть социально-экономической и экологической систем. Хотя характеристики, в особенности цели и требования проекта, зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к предприятию, проект сам такж е будет влиять на систему. Эта более высокая система обычно называется общим корпоративным или инвестиционным окружением, состоящим из двух взаимосвязанных сред: социально-экономической и природной, или экологической

В рамках общего корпоративного инвестиционного окружения фирма или данный бизнес-проект могут рассматриваться как экономическое и социальное образование, поставленное в качестве посредника между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения фирма действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей.

Взаимозависимость между предприятием и окружением имеют два последствия. Во-первых, предприятие должно приспосабливаться к изменениям окружения там и тогда, когда необходимо. Во-вторых, предприятие должно пытаться влиять или управлять подобными изменениями. Поэтому инвестиционные проекты должны разрабатываться с учетом необходимости умения справляться с будущими изменениями окружающей среды. Следовательно, для исследования осуществимости недостаточно оценивать текущее состояние окружающей среды, необходимо также анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен.

В этих целях, прежде чем принимать инвестиционные решения, следует определить и проконтролировать потенциально важные или определяющие факторы окружающей среды.

• Развитие навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимо некоторое ядро навыков, выделяющее его среди конкурентов, так как подобные навыки позволят предприятию получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Фирмам следует разрабатывать и поддерживать это ядро навыков, включающее проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т. д. Бизнес-план должен определить те центральные навыки, которые трудно будет воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный деловой успех.

Бизнес стратегия и бизнес план. Написать с нуля и не облажаться.

• Важность и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, произв(н)ство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т. д. Дня достижения наилучших результатов необходима центральная координационная деятельность руководителей фирмы. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно, прежде всего, сформулировать его общие цели и затем определить ближайшие цели для того, чтобы иметь возможность выбрать правильную генеральную стратегию .

Основные стратегические принципы

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описанных ниже, причем эти принципы справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера делового проекта.

• Концентрация усилии является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых мест и сгруппировать сичы для концентрации на областях возможного успеха.

Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт ~ рынок» и на разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако, если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

• Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО проекта. Идентификация рисков позволяет определять, как управлять ими и минимизировать их. Вели это неосуществимо, то решение инвестировать принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью концентрируются на отдельной стратегии и что разработка проекта требует разумного баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и вопросам политики.

• Сотрудничество. Часто формирование всех средств и навыков, необходимых для достижения целей проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют различные формы сотрудничества, начиная с соглашений о партнерстве, создания совместных венчурных предприятий, холдингов и кончая приобретением или слиянием предприятий. Предварительное ТЭО должно проанализировать вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

Разработка стратегии делового проекта так же, как и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако стратегию следует систематически разрабатывать в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В предынвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования.

Формирование общих целей делового проекта.

• Что является ведущей идеей (видением проекта)?

• Каковы взгляды и предпочтения в отношении к основным стратегическим принципам?

Определение ближайших целей проекта.

• Какие продукты и услуги будут предложены?

• На каких рынках?

• Какого положения на рынке и каких показателей роста предстоит достигнуть?

• Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделы маркетинга, производственный, обеспечения, финансовый, управления персоналом и организационный)?

• Какой политики в отношении к доходу и риску следует придерживаться?

• Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий?

Выбор стратегии проекта.

• Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т. д.)?

• Каков масштаб проекта?

• Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства?

• Каково место расположения предприятия?

Определение функциональных целей и стратегий.

• Рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция).

• Цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок.

• Производственные цели и стратегии.

• Технологические цели и стратегии (исследования и разработки).

• Финансовые цели и стратегии.

• Трудовые ресурсы, общественные связи.

Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.

Какое бы новое предприятие ни планировалось или какое бы большое и значительное ни предполагалось инвестирование в действующей фирме, в каждом случае оптимальное долгосрочное положение бизнес-проекта должно быть проанализировано и определена возможность его осуществления. Важно отметить, что стратегия проекта определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения предприятия.

Смотрите также:

Разработка комплексной маркетинговой программы. Стратегия банка.
создание в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга.

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ . банки разрабатывают стратегии коммуникаций в рамках
Решения в рамках стратегического маркетинга принимаются на высшем уровне
разработка стратегии маркетинга и ориентация всех подразделений . коммуникативная.

Азбука экономики Словарь экономических терминов Экономика и бизнес Введение в бизнес Курс предпринимательства
Практика разработки и реализации стратегических планов мнк.
4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Источник: bibliotekar.ru

6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, рабо­тающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более кон­кретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть пред­ставлена в виде конкретного плана или программы ее реализации. Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структуриро­ванный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной страте­гии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансо­вого оздоровления предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда гак. Крупное или даже среднее предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных товарных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать портфельную стратегию предприятия, принимая решения о перераспределении финансовых потоков между хозяйственными подразделениями. Однако, как относительно портфельной (корпоративной) стратегии могут быть разработаны только общие, скорее качественные, рекомендации. На Западе считается, что бизнес-план— это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятий. Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разраба­тывается на достаточно длительный период. Однако между ними су­ществует ряд различий [3, с. 127]:

• бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;
• бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По исте­чении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текуще­го периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодоста­точностью;
• в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные со­ставляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структу­ры бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана с указанием номеров основных разделов представлена на рис. 6:5. Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым доку­ментом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных воз­можностей предприятия или бизнес-единицы (рис. 6.6). Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабаты­вает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприя­тия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привле­кать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполни­мых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами состав­ляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зави­сит от поставленных целей, периода планирования, личности руко­водителя, компетентности работников предприятия, их опыта, зна­ний и многих других факторов. Наш опыт работы в бизнес-планиро­вании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Объективный взгляд профессионала может помочь улучшить бизнес-план, придать ему «товарный» вид. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль консультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции. Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавли­вается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов пред­полагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказывающие поддержку предпринимателям, могут предложить собственные формы представления бизнес-плана. Рис. 6.5. Структура бизнес-плана. Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встре­чающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Ха­рактерными чертами проанализированных бизнес-планов являются:

• производственный подход, выражающийся в том, что предлага­ется производство какой-либо продукции в связи с наличием тех­нической идеи, изобретения или свободных производственных пло­щадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказать возможность сбыта своей продукции по планируе­мым ценам;
• слабое или чисто формальное знание рынка, возможных потре­бителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное вниманием изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке;
• непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоя­щее время это является основной проблемой практически всех пред­приятий;
• некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равно­мерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себестоимость продукции, упускают из виду затраты на рекламу, охра­ну, транспорт и т. д.);
• в случае привлечения заемных средств не прорабатывается схема их возврата (разово, линейно и т. д.);
• в разделе «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая бу­дет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии;
• очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудно­сти и проблемы, которые могут встретиться при его реализации.

Рис. 6.6. Технология разработки бизнес-плана. Излишние оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто при­водят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Между тем требуется время, а зачастую и средства на то, чтобы найти покупателей и продвинуть продукцию на рынок, наладить связи с поставщиками, с оптовыми и розничными торговцами или создать собствен­ную дилерскую сеть. Рост предприятия может сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факторами, как ограниченный или неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы. Очень трудно быстро развернуть новое производство, сформировать хорошую управленческую команду, создать имидж пред­приятия, завоевать своих потребителей. Еще одна деталь, на которую стоит обратить внимание, — это внешний вид и оформление бизнес-плана. Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, поэтому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным. Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как фор­мы обоснования предпринимательских проектов или стратегии раз­вития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем произ­водственного и рыночного, финансового и технического, внутрен­него и внешнего аспектов деятельности предприятия.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Стратегия бизнеса — определяющий фактор успешного выполнения бизнес-проектов

Проведенное исследование тренинговой компанией Insights Learning and Development и международным институтом управления проектами, позволяет предположить, что самым важным фактором, влияющим на успех проекта, является связь проекта с бизнес-стратегией организации.

Также важным является понимание руководителя проекта того, как проект поддерживает бизнес-стратегию. Другими словами, чем жестче связь проекта и бизнес-стратегии организации, тем плавнее будет происходить процесс выполнения проекта. И наоборот, чем менее значима связь между проектом и стратегией, тем более сложные задачи придется решать во время его выполнении.

Insights Learning and Development и институт управления проектами (PMI) пришел к этому заключению путем сравнения двух различных наборов данных: количество участвующих в исследовании менеджеров, столкнувшихся с проблемами при выполнении проектов, и количество менеджеров, которые руководили проектами, имевшими прямое стратегическое значение для их организаций.

В зависимости от оценки влияния проблем на успешное выполнение проекта, респонденты разбились на две группы. Первая группа считает, что возникающие трудности незначительно влияют на конечную цель. Представители второй группы считают, что существуют несколько моментов, которые в значительной степени могут препятствовать успеху проекта.

Среди представителей первой группы 68% опрошенных считают, что их проекты выполняются «лучше, чем ОК». Из второй группы только 47% из другой группы полагают, что их проекты находятся на том же уровне.

Между тем, более чем три четверти (77%) из 609 респондентов заявили, что их проекты «имеют прямое стратегическое значение для достижения целей организации». Почти каждый пятый (17%) считают, что их проекты лишь косвенно влияют на стратегические цели организации; 2.7% заявили, что их проекты выполняются с целью удовлетворения нормативных требований; 1.8% утверждают, что их проекты не имеют явного стратегического значения, и 1.2% затруднились ответить на этот вопрос.

«Глядя на то, в каких группах возникают самые большие трудности, а в каких их практически нет, становится ясно, что связь проектов со стратегией организации является определяющим фактором успешного выполнения проектов»,- считают авторы доклада Сьюзан Дрессер и Марк Морган, авторы научного доклада. «Проекты, имеющие больше проблем, не имеют четкого стратегического значения».

Руководители проектов должны понимать ценность проекта

Как свидетельствуют данные исследования, только лишь наличия стратегической ценности недостаточно для обеспечения успеха проекта. Руководители проектов должны понимать стратегические цели организации, и то, каким образом проект их поддерживает. «К сожалению», — отмечают Дрессер и Морган, «руководители проектов не всегда понимают стратегический характер проектов, которыми они управляют». Из 77% менеджеров проектов, которые считают, что их проекты обеспечивают стратегические цели, только 24% знали, что это за цели, потому что кто-то сказал им об этом, или потому что они видели это в письменном документе.

Следовательно, руководители проектов испытывают нехватку «знаний, необходимых для определения сигнальных индикаторов, указывающих на отклонение проекта от намеченных стратегических результатов». И тогда начинает возникать перерасход средств и времени, и проекты начинает отклоняться от намеченных бизнес-требований.

Управление портфелем проектов помогает отслеживать процесс их выполнения

Поскольку проекты часто создаются в рамках неофициальных процессов, организации смещают их приоритеты в не менее неофициальном порядке. Это серьезно осложняет работу руководителей проектов.

«Основной проблемой, которую упоминают менеджеры, является смена приоритетов среди проектов, что производит большой удар по ресурсам, доступным проектной команде»,- пишут Дрессер и Морган. «Нет никаких сомнений в том, что в сложной экономической среде стратегии должны быть гибкими, но как только проект выбран и начинает выполняться, необходимо ограничение на перемещение ресурсов, поскольку это может ослабить эффективность проекта». Руководители проекта также отметили, что количество людей в команде не столь важно, как наличие людей с нужными возможностями в нужное время.

Дрессер и Морган рекомендуют организациям объединить процессы отбора проектов и управления портфелем проектов в процесс стратегического планирования. Это гарантирует, что все проекты, выполняемые организацией, пойдут на реализацию ее стратегических задач, и предотвратит смену приоритетов, значительно усложняющую успешную реализацию проектов.

Insights Learning and Development и институт управления проектами (PMI) интервьюировали 609 специалистов, большинство из которых являются менеджерами проектов, работающих в Северной Америке, Великобритании, Индии и Испании. 85% респондентов имеют сертификат по управлению проектами и минимум 4 года практической работы. Им было предложено выбрать текущий или недавно завершенный проект в качестве системы отсчета для исследования, и проекты, которые они выбрали, были равномерно распределены по всем стадиям жизненного цикла проекта.

Достижению стратегических целей организации способствуют решения, предлагаемые системой «Простой бизнес». Наличие аналитического инструментария позволяет распознать возникновение проблем выполнения проектов на начальных стадиях и заблаговременно принимать корректирующие решения по распределению ресурсов, изменению графика выполнения проекта.

Источник: www.prostoy.ru