Чем отличается бизнес процесс от регламента

В статье Владимира Репина рассматриваются проблемы создания регламентов, а именно: учет нагрузки на процесс, анализ производительности, синхронизация операций, приоретизация работ и тактовая частота. Учет данных факторов позволяет создавать эффективно работающие процессы и использовать соответствующие регламенты.

Введение: проблема страуса

В данной статье я хочу затронуть вопросы, которые вроде бы очевидны. Они лежат на поверхности. Но когда сотрудники занимаются регламентаций процессов, про них совершенно забывают. Последствия — неработающие регламенты и, что хуже, разочарование в методах процессного управления в целом.

Представим себе распространенную ситуацию — по заданию руководства нужно разработать регламент некоторого процесса. В лучшем случае, исполнители сначала выполняют описание данного процесса при помощи графической схемы. В идеале, процесс входит в архитектуру процессов компании. Тогда для него легче определить контекст — входы и выходы, инициирующие и завершающие события.

Если модель процессов компании не создана, определить границы процесса будет сложнее. Но это возможно.

Итак, разработана и согласована графическая модель — алгоритм выполнения процесса исполнителями. Предположим, что качество модели высокое, она отражает нюансы реально выполняемого процесса со степенью подробности, достаточной понимания и исполнения компетентными сотрудниками.

Далее на основе этой графической схемы формируется регламент. выгружает проект регламента автоматически (например, при использовании Business Studio). создает регламент «ручной сборки», помещая схемы из MS Visio в файл MS Word и добавляя текстовое описание операций процесса.

Регламент готов. Он проходит ряд согласований, доработок и, наконец, утверждается руководителем…

После внедрения выясняется, что:

• Алгоритм выполнения процесса постоянно нарушается;
• Нормативное время выполнения процесса и фактическое время его выполнения отличаются в десяти раз.

Видя такую ситуацию, руководители закрывают на это глаза (прячут голову в песок).

Проблемы процесса

Почему реальный процесс не работает в соответствии с требованиями регламента? Для ответа на этот вопрос, нужно определиться с тем, какие именно требования регламента должны быть выполнены. Давайте обсудим следующие требования:

• Алгоритм процесса;
• Нормативное время выполнения отдельных операций и процесса в целом.

Допустим, для нас критически важно, чтобы процесс выполнялся в полном соответствии с установленным алгоритмом. Затем мы и рисовали графическую схему.

Важно ли для нас соблюдение нормативного времени выполнения? Да, конечно. Но вот тут мы должны вспомнить, что процесс — это не сферический конь в вакууме (абстрактный алгоритм работы). Он должен быть интегрирован в систему процессов компании. Достаточно ли просто увязать процессы по входам и выходам для обеспечения такой интеграции?

Нет, не достаточно! Процессы выполняются в разное время. Они должны быть синхронизированы между собой. Это влияет на возможность выполнения процесса в отведенное нормативное время. Что еще?

Проектируя графическую схему, мы забыли о следующих ключевых характеристиках реально выполняемого процесса:

• Нагрузка на процесс;
• Производительность процесса;
• Доступный ресурс исполнителей (оборудования и проч.);
• Стоимость результатов процесса.

Что такое нагрузка на процесс? Это количество событий, инициирующих выполнение процесса (запуск экземпляров процесса) в единицу времени. Например, количество заявок на выставление счетов Замечу, что нагрузка на процесс может быть неравномерной. Например, в среднем, в день поступает 100 заявок, но пик приходится на вторую половину дня.

Расчетная производительность процесса — возможность процесса пропускать через себя ресурсы для получения заданного количества результатов в единицу времени. Производительность процесса определяется как алгоритмом (логикой), так и наличием необходимых ресурсов: человеческого ресурса (исполнители), оборудования (техническая исправность), расходных материалов (упаковка ), (работающая система учета).

Расчетная производительность процесса может не соответствовать фактической нагрузке на процесс. Например, у нас есть ограничения по количеству сотрудников, которые могут заниматься обработкой заявок одновременно. Или узким местом является агрегат.

Допустим, нагрузка на процесс не соответствует его расчетной производительности. При этом будем считать, что исполнители процесса сильно замотивированы на получение результата. Какие возможны ситуации? Первая — алгоритм процесса не будет выполняться. Сотрудники будут нарушать требования (пропускать нужные операции, выполнять их не по технологии ), но при этом успеют обработать все заявки.

Замечу, что такую ситуацию порождают сами менеджеры, проектируя неэффективные процессы, перегружая людей и устанавливая жесткую мотивацию от результата. Естественно, возникают риски и потери. В крайних случаях они могут приводить к большим проблемам.

Вторая ситуация — процесс продолжает выполняться по установленному алгоритму. В этом случае, несоответствия нагрузки и производительности возникнет очередь на входе. Если длинна очереди станет критичной для клиентов, то они могут поискать других поставщиков. Если клиенты внутренние, то им придется ждать. Но это повлияет на эффективность компании в целом.

Проблемы системы

Доступный ресурс исполнителей. Проблема в том, что исполнители (если только мы не рассматриваем примитивные ручные операции на конвейере) участвуют в нескольких процессах компании.

Когда мы проектируем конкретную графическую схему, то подразумеваем, что исполнители будут выполнять только этот процесс. Но это предположение некорректно. Сотрудники будут участвовать так же в других процессах, тем самым лишая рассматриваемый процесс ресурса, снижая его производительность и создавая очередь на входе.

Еще хуже то, что исполнители будут сами расставлять приоритеты — какую операцию какого процесса им выполнять сейчас, а какую — потом. Хаоса добавит оперативное вмешательство руководителя — разовые задачи с максимальным приоритетом, которые останавливают выполняемые по регламенту процессы на неопределенное время.

В результате нормативное время выполнения процесса (который выполняют исполнители, задействованные в других процессах), как правило, оказывается рассчитанным неадекватно. Это нормативное время никогда не будет достигнуто! Как быть?

Заняться синхронизацией, определением тактовой частоты и приоретизаций процессов, причем с использованием принципов ТОС или TPS (система Тойоты).

Синхронизация процессов — когда, какие именно процессы запускаются и как влияют друг на друга.

Тактовая частота — периодичность, с которой исполнители будут переключаться с процесса на процесс. Например, раз в 2 часа я трачу 30 минут на выполнение Процесса, А, 45 минут — на выполнение Процесса Б, 30 минут — на выполнение Процесса С, 15 минут — на разовые поручения руководителя.

Приоретизация. Сотрудник должен знать и понимать, с какого процесса нужно начинать работу в первую очередь. Руководители должны определить и установить приоритеты выполнения. Например, с 9–00 до 11–00 исполнитель должен заниматься только этим процессом, потом с определенной тактовой частотой переключаться между процессами

Как это сложно, наверное, подумал уже читатель. Да сложно! Но кто говорил, что создание эффективной системы управления — это легко?

Процесс и процедура

Всё не так уж и страшно. Есть процессы, общие для всей компании. Их можно условно назвать процедурами (не путать с нотаций «Процедура» в Business Studio). Например, процедура заключается в том, что нужно искренне улыбнуться и вежливо поздороваться с клиентом (большинство сотрудников, работающих с клиентами недопустимо угрюмы и неприветливы).

Можно написать общий алгоритм процесса и зафиксировать его в регламенте. Нужно ли определять нагрузку, производительность и ресурсы для такой процедуры? Теоретически, если все будут улыбаться и здороваться определенное время, то времени на выполнение других процессов останется меньше Но такие расчеты в масштабах всей компании в настоящее время невозможны или бессмысленны (слишком сложная система с нелинейными связами).

Другое дело, когда мы занимаемся разработкой и оптимизацией реального процесса. Такой процесс выполняется в конкретных подразделениях конкретными исполнителями. Для него весьма актуальными будут расчеты нагрузки, производительности, ресурсов, синхронизация, тактовая частота, стоимость результата и проч.

В следующей таблице я показал, какие аспекты нужно учитывать при инжиниринге процесса и процедуры.

№ Характеристика для анализа и описания Регламентация общей процедуры Регламентация реального процесса

1	Графическая схема	+	+
2	Нормативное время выполнения операций и процесса в целом	+	+
3	Нагрузка на процесс	—	+
4	Производительность процесса	—	+
5	Требования к ресурсам (персонал, оборудование, расходные материалы, )	—	+
6	Приоритеты и тактовая частота	—	+
7	Синхронизация с другими процессами	—	+

Выводы

Итак, регламент не равен реальному процессу. Процессное управление — не разработка формальных регламентов. Что нужно делать при проектировании процесса? Можно предложить следующие шаги для обсуждения:

1. Понять, что мы описываем: процесс или процедуру? Если процесс, то:
2. Описать процесс «как есть» (графическая схема);
3. Определить целевую нагрузку на процесс и его фактическую производительность, выявить узкие места и ограничения;
4. Выполнить анализ выполнения процесса:

1. Понять, в каких еще процессах участвуют исполнители;
2. Определить существующий порядок приоретизации работ и фактическую тактовую частоту.

Источник: www.businessstudio.ru

Регламенты для добросовестных сотрудников: Тормоз, который ведёт к деградации, или Трамплин для развития и работы без нервов и склок?

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

эксперт по системному управлению

«Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят»

Эндрю Карнеги

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрение системы регламентов поможет в упорядочивании рабочего процесса и профессиональном росте сотрудников.

Топ-менеджерам — научиться «продавать» технологию регламентов сотрудникам и оценить её преимущества для решения типовых рабочих задач.

Руководителям — понять, как с помощью системы регламентов обеспечить себе и сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста.

Оглавление статьи

• Как с помощью регламентов понять кто добросовестный сотрудник, а кто бездельник и саботажник?
• Реформа или революция?
• 1. Власть
• 2. Условия работы
• 3. Отношение
• Выгоды внедрения регламентов для сотрудников
• 1. Регламент говорит, как сделать правильно
• 2. Регламент даёт чёткое понимание, что нужно сделать, чтобы получить хорошую оценку от руководителя и повышение
• 3. Без регламентов у сотрудников отсутствует или замедляется рост профессиональной квалификации
• 4. Регламенты решают проблему отсутствия творческих задач и «новизны» в работе
• 5. В отсутствии регламентов задачи ставятся без учёта опыта и квалификации
• 6. Регламент обеспечивает получение ожидаемого результата
• 7. Регламенты развивают культуру соблюдения договорённостей
• 8. Система регламентов даёт возможность более лёгкого перехода на вышестоящую должность
• 9. Регламенты мотивируют работать
• Подведём итоги
• Минутка мудрости
• Тренировка управленческой мышцы

Два варианта «полной жопы» в компании и причём здесь выгода для сотрудников от регламентов и стандартов?

Есть два варианты «полной жопы» от бардака в бизнесе, которые принципиально различаются между собой. Первый — когда боль от бардака существует только у собственника и топов.

В этом случае не стоит ждать радостных возгласов и оваций, когда сотрудники узнают о внедрении системы регламентов. Стандарты придётся внедрять «добрым словом», мечом и огнём. Начинать следует с доброго слова — выгод для добросовестных сотрудников от системы регламентов. Об этом и пойдёт речь в статье.

Напомню, что каждый руководитель среднего звена или отдела играет одновременно две роли: руководителя по отношению к подчинённым и подчинённого по отношению к вышестоящему руководству.

Поэтому выгоды для добросовестных сотрудников от регламентов, руководители отделов должны знать как «отче наш». Это им позволит не только «снять личные возражения», но «продавать» регламенты своим подчинённым. Для тех, кто не поймёт «доброе слово» останутся меч и огонь.

«А как же второй вариант?» — спросите вы, — «Это тот, где сотрудники также испытывают боль от отсутствия договорённостей и регламентов! Не фантастика ли это?!».

Коллеги, это не волшебство и не влажные фантазии. Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе, невозможности нормально работать со смежными подразделениями. В этом случае люди будут рады созданию правил! Особенно, если вы добавите к этому перечисленные в статье преимущества.

И о третьем варианте. Если же в компании не полная жопа, а всё нормально и внедрение системы регламентов проходит в плановом порядке — узнать список выгод для тех, кто работает по регламентам, будет тем более актуально.

Итак, поехали! Пристегните ремни! Узнаем наконец в чём выгода от регламентов и правил добросовестному сотруднику!

Как с помощью регламентов понять кто добросовестный сотрудник, а кто бездельник и саботажник?

В этом тоже поможет система регламентов. Когда правило или стандарт зафиксированы в письменном виде — можно легко соизмерить, что человек декларирует с его реальными действиями. Иногда между словами и делами лежит пропасть. Но если «болтунов» ещё есть шанс перевоспитать, то саботажники, которые изначально не соглашаются с правилами, становятся первыми кандидатами на увольнение.

Хорошо, если в компании работают преимущественно добросовестные сотрудники, которые готовы не только работать, но и меняться на благо компании. Хуже, когда вы имеете дело с закоренелыми консерваторами, лентяями или саботажниками. Эти будут сопротивляться регламентом до последнего.

«Хорошими» я называю сотрудников, которые стремятся соблюдать договорённости и соблюдают их. Это значит, что по отношению к регламентам они будут вести себя также. Напомню, что регламенты — это письменные договорённости. Они же являются правилами работы в компании.

Система регламентов позволяет соизмерить то, что человек декларирует с его реальными действиями.

В идеальном мире добросовестные сотрудники не только выполняют регламенты, но и проявляют инициативу по доработке и развитию стандартов. Но таких сотрудников обычно нужно обучать и выращивать, рассказывать и тренировать.

Конечно, руководителю не стоит «рубить с плеча». Важно воспользоваться всеми имеющимися методами управленческого воздействия: начать с мотивации и поддержки, а уже потом переходить к принуждению и при «невозможности исправления» — увольнению.

Источник: openstud.ru

Все о Process Mining от ProcessMi

Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi

Регламент бизнес-процесса

Регламент бизнес-процесса – это внутренний документ организации, подробно описывающий последовательность выполнения всех бизнес-операций, их хронологию и очередность, результаты отдельных блоков и особенности взаимодействия исполнителей операций. Часть регламента отвечает на вопрос “как?” и содержит методические рекомендации.

Не следует путать регламент с инструкцией, которая в большинстве случаев касается исключительно конкретного исполнителя.

Особенности регламентов

Наличие подобного документа позволяет решать ряд важных задач:

• гарантировать рациональные затраты в рамках использования бюджета организации;
• свести к минимуму возможные неточности или ошибки во внутренних процессах компании;
• обеспечить максимальную прозрачность управления благодаря исключению дублирования функций и четкому прописыванию обязанностей каждого сотрудника;
• контролировать выполнение задач сотрудниками;
• проводить аналитику для отслеживания возникающих проблем и формировать базу для их устранения;
• проводить внутренний аудит.

Если процессы не регламентированы, то все принципы работы зависят только от того, как их принимают и воспринимают работники. Это лишает четкого понимания сложившихся правил и возможности быть в курсе действий сотрудников. Возрастает значимость человеческого фактора. Кроме того, очень сложно внести изменения в то, что никоим образом не зафиксировано.

Как найти недостатки в том, чего нет? Если внести изменения “по наитию”, то это не даст объективной оценки предпринятых действий и понимания, к каким результатам они привели.

Основной ошибкой регламентации можно назвать её поверхностность, когда используемые принципы облекаются в текстовую или графическую форму без анализа и изучения. Кроме того, среди распространенных неточностей выделяются следующие:

• отсутствие выстроенной четкой системы целей и задач;
• смешивание бизнес-процессов разных уровней между собой;
• размытое определение “входа” и “выхода”;
• быстрая и поспешная регламентация;
• внесение субъективных суждений в текст документа.

Чтобы избежать таких проблем, эксперты советуют начинать регламентацию с определений основных целей и задач, а также обсуждения итогового документа со всеми участниками процесса.

Принципы регламентации процессов

Существует несколько важных принципов регламентации процессов, среди которых:

• регламент должен быть логичным, четким, емким и как можно более коротким и понятным. Чем суше и структурированнее будет ваш регламент, тем быстрее он будет принят и согласован;
• регламент не должен быть перегруженным, тем самым усложняя работы организации;
• детализация должна зависеть от уровня компетенций и квалификации персонала.

Регламентация

Перед началом важно обособить бизнес-процесс от других, чтобы избежать пересечений, например, полномочий разных специалистов. Чтобы всё было выполнено корректно, требуется для каждого из процессов определить спектр обязательных параметров:

• владелец бизнес-процесса и его исполнители, их полномочия;
• используемые ресурсы: человеческие, информационные, технические и т.д.;
• отчетность;
• входы и выходы процесса;
• технология преобразования входа в выход.

Кроме того, необходимо обратить внимание на:

• систему контроля с показателями;
• систему модерации изменений.

Нередкая ситуация, когда у собственника бизнеса интересы связаны со стратегическим развитием собственного дела, а у, например, исполнительного директора – акцент на другие вещи. Поэтому необходимо заранее продумать, как будет проводиться сбор информации и статистических данных.

Источник: processmi.com