Начиная свой путь в бизнесе, каждый видит себя в итоге обеспеченным и, возможно, даже счастливым человеком. Но в реальности все немного иначе. Точнее, намного иначе. Ты получаешь череду проблем, которые, казалось бы, невозможно решить. Они как гидра – решив одну, ты получаешь две новые.
Начинался наш рекламно-производственный бизнес в конце 90-х весьма энергично. Мы мечтали, строили и производили. С энтузиазмом копили деньги на новое оборудование, развивались и планировали. Мы нанимали людей: сначала производственников, потом продавцов, бухгалтеров, дизайнеров и т. д. И тут началось! То они не могут, то не хотят, то не умеют, то болеют, то дуреют.
Но несмотря на вечную проблему с персоналом, дела шли хорошо, рынок рос, мы росли, и в итоге построили собственное большое производство. Мы и не заметили, как в 2012 году наша компания BITLINE вошла в 10-ку лучших рекламно-производственных компаний Украины.
Однажды мой компаньон, вникнув в показатели, обнаружил, что мы, как ключевые менеджеры, лично приносим компании 80% от всего дохода. Отдельно зарплату за это мы себе не начисляли. Но если бы мы получали оплату за наши проекты по менеджерской схеме, то наш личный доход был бы раз в 10 больше, то есть схема расчета зарплаты была мотивирующей. Мы таких доходов даже как собственники никогда не получали. Мы как все «нормальные владельцы» получали то, что оставалось после вычета всех расходов и зарплат сотрудников.
Удивительно, но менеджеры все равно считали нашу систему оплаты несправедливой и хотели еще больше процентов за выполненные заказы. И это притом, что они делали всего 20% оборота компании, обосновывая низкие продажи «плохой» системой расчёта ЗП. Получалось, что мы всю компанию тянем сами. Это был первый звоночек.
Растущие обороты еще больше обострили проблемы с персоналом – качество падало, руководители на производстве не сильно стремились (или не хотели) ни улучшать процессы, ни искать решения по развитию технологий, ни обучать подчиненных.
Рост бизнеса означал для нас рост проблем, ведь все оборачивалось увеличением нашей загруженности. Приходилось постоянно справляться то с реализацией проектов, то с продажами, постоянно кого-то «пресовать», уговаривать, наказывать. Без личного вмешательства и давления все двигалось медленно, да и сам бизнес перестал приносить удовольствие.
Мы все больше уставали и демотивировались. Но на большее ни сил, ни времени, ни желания уже не было, мы начали выгорать. Так дальше не могло продолжаться.
Мой партнер, которому все это порядком надоело, предложил систематизировать бизнес, построить структуру, позволившую не умереть от рутины.
Мы начали искать решения для выхода из ситуации. И чудесный рынок бизнес-услуг для решения наших проблем приготовил множество продуктов, которые мы приобретали с большой надеждой.
1. Мотивационные тренинги
Нормальная штука! Хорошо сходить для поднятия энтузиазма и «добавления крыльев». После них ты опять можешь бежать, правда, достаточно недолго, заряд быстро кончается. Мотивационный тренинг – это, по сути, энергетик, который после краткосрочного подъема опять возвращает тебя в исходное состояние, что очень расстраивает.
2. Бизнес-тренеры
Лично мы чаще всего встречали бизнес-спикеров, а не тренеров. Они рассказывали много нового, интересного, помогали зажечь огонь и мотивировали к действию. После таких мероприятий кажется, что вот оно, верное решение. Но его не применяешь в полной мере, потому что сталкиваешься с другими трудностями, которые тоже надо решать, и эта цепочка бесконечна.
Прозвучит неожиданно, но не все проблемы в компании нужно решать. Может, у вас и есть та проблема, которую решает бизнес-спикер, но не факт, что это ключевая ваша проблема. То, что у компании, как и у живого человека полно проблем, это нормально. Если верно найдена ключевая проблема, и она полностью решена, большинство других улаживаются сами собой.
Если проблемы не исчезли или сотрудники саботируют ваши решения, возможно, вы купили не те лекарства или не от тех проблем. Понаблюдайте сами. Нужно верно ставить диагноз, а не экспериментировать с лекарствами, перебирая все подряд.
Хороший доктор, перед тем как выписать вам рецепт, делает глубокую диагностику. Если диагноз правильный и лекарства качественные, вы выздоровеете и бизнес-спикер вам больше не нужен. В противном случае продолжаем искать новые лекарства и новых докторов.
Важно искать и решать проблемы по степени важности – сначала главную, а потом переходить к второстепенным. О самой главное проблеме большинства компаний вы прочитаете в конце статьи.
Все идеи бизнес-тренеров сразу же помогают — это больше голливудская история.
3. Найти Директора
Это же отличная идея – нанять профессионала, который и будет всем управлять! Вот только хороший топ-менеджер на рынке труда – фантастическая история. Найти готового и, главное, компетентного топ-менеджера в нашей сфере практически нерешаемая задача.
В итоге мы пришли к очевидному выводу: если мы сами не можем навести порядок в своём бизнесе (а мы ведь наиболее заинтересованные и компетентные в нашей нише люди), то почему наемный директор все решит за нас? И почему он вообще должен нас выбрать, с нашими проблемами, а не строить и дальше карьеру в своей компании, где он уже реализовался.
4. Консалтинг и систематизация бизнеса
Это уже работа в реальных условиях. Ты уже не просто слушатель, ты вживляешь инструменты и ноу-хау в компанию, которая вот-вот, как обещают, станет системной, эффективной и развивающейся.
Мы внедряли все, что нам продавали – ТОС, 5S Бережливое Производство, ISO 9001, администрирование и множество других прогрессивных методик. Мы меняли правила работы, структуру компании, бизнес-процессы, должностные инструкции, внедряли KPI, меняли расположение оборудования и столов. Мы заставляли людей все это изучать и применять.
Некоторым это не нравилось, кто-то скрыто или открыто сопротивлялся, кто-то не мог освоить, кто-то не хотел, кто-то просто попадал в замешательство. Многие протестовали, так как эти нововведения сильно отрывали сотрудников от их работы. Все были очень заняты. Боевой дух падал.
Тело пациента активно отторгало новые технологии, поэтому прижилось и осталось в компании спустя годы не так много. За время экспериментов мы потеряли много хороших людей, денег и времени. Основная проблема та же, что и с бизнес-тренерами – применяли не те лекарства, не от тех болезней и не в той последовательности. На этом этапе траты для нас были самыми существенными – порядка 50 000 $ .
Все это привело к тому, что я начал считать подчиненных тупыми, неспособными и безответственными. Меня посещала мысль избавиться от всего этого – закрыть предприятие или сменить деятельность. Получалось, я плачу сотрудникам деньги, но делаю за них часть их работы, трачу свое время и энергию.
В 18.00 сотрудники весело бежали домой, а я продолжал работать. Я был уверен, что на рынке труда нет хороших кадров, все или уехали за рубеж или перебрались в большие города. У сотрудников не было проблем, проблемы были у меня. Подчиненные мне каждый день с радостью несли новые задачи, а я как самый умный и опытный героически их решал.
Они постоянно ныли о том, что зарплата маленькая и нет возможности здесь заработать, ставя в пример другие, как им казалось, более успешные компании. Увольнения не решали проблему, наоборот, вместо уволенных приходили новые, такие же безответственные, но без опыта.
Вся правда оказалась намного глубже, хоть я и не хотел ее осознавать. Виноват во всем был я сам, ведь это я построил систему, в которой такой бардак стал возможным. Я нанял этих людей и установил правила, по которым мне доводилось тянуть воз за всех.
К чему мы пришли
В какой-то момент мой партнер нашел новое решение, совершенно неожиданное для меня. Поначалу все выглядело очень странным и загадочным, но я всё-таки доверился партнеру, который на тот момент уже немного в этом разобрался. Это была система органичного управления людьми, и она сильно изменила мою точку зрения и подход к работе с сотрудниками в компании.
Обычно люди охотно признают свое участие в успехе, но мало кто хочет признавать свое авторство существующих проблем. Я увидел, как сам был причиной всех бед в компании. Иногда в этом страшно признаться даже себе самому. Это понимание первопричины и стало ключевым в осознании того, как именно мне нужно строить отношения с персоналом. Я понял, в чем смысл результативного построения отношений с сотрудниками, причем правильными методами (которых я ранее не знал), чтобы компания работала в максимально автономном режиме без ручного управления.
Я понял, что в первую очередь нужно настраивать не компанию, не внедрять разные системы (СRM, 5S, ISO, разные структуры и т. д.), а настроить сотрудников на самостоятельное решение проблем и задач, стоящих перед ними и компанией. И тогда для упрощения своей работы они сами будут искать разного рода инструменты и системы, которые мы ранее насильно насаживали. Звучит немного фантастично. Но вот что я могу сказать, имея 20 лет управленческого опыта за спиной.
Управление компанией это как навык вождения – научившись единожды, человек сможет ездить практически на любом автомобиле, будь то седан или грузовик. Вес разный, но руль, педали и принцип работы одинаковый. Если раньше я был мотористом, механиком и заправщиком одновременно, а часто и двигателем автомобиля, при этом я еще иногда заскакивал в кабину, чтобы подрулить и не врезаться в столб, то сейчас я просто получаю удовольствие от вождения.
Благодаря принципам и методам, взятым из этой системы, сотрудники сами знают, какой результат нужен и с удовольствием выполняют работу. Теперь, когда у нас появляется сложный проект, требующий изучения чего-то нового, где не было опыта в реализации, он становиться желанным и вызывает интерес у всех сотрудников. Они смотрят на него, как на возможность роста, совершенствования и, конечно, заработка. Раньше такие проекты означали новую череду проблем, и я от них часто отказывался.
Внутри любой, даже самой совершенной, системы всегда находится человек
Сейчас все сотрудники не просто подчиненные, это мои друзья, с которыми я охотно делюсь своими идеями о развитии компании, об улучшении наших услуг, и я получаю в ответ идеи, решения и действия. Теперь у нас в компании нет обид, ненависти и несогласий, а если что-то и пытается появиться, я это легко улаживаю в зародыше, причем позитивными методами. Единственное, что меня расстраивает, что я раньше не знал, как это все сделать и организовать. Как установить правильную системную работу с людьми. Из-за этого я потерял множество хороших специалистов, десятки, а может, и сотни тысяч долларов, миллионы нервных клеток и около 10 лет жизни.
Мой партнер, видя мои результаты и результаты других владельцев, использующих эти принципы, оформил все эти знания и навыки в целостную систему органичного управления людьми Oxygen 2.0, и теперь помогает выйти из подобных ситуаций другим владельцам компаний по всему миру.
Сейчас для меня нет проблем с подчиненными. Но самое главное, у меня появились силы и свободное время. Моя компания – это теперь удовольствие и доход, а не ежедневная доза проблем и расстройств.
Если кому-то интересно пообщаться со мной по вопросам производства рекламных вывесок или управления людьми, пишите в комментариях или мне в Фейсбуке.
Источник: vc.ru
Вопрос к психологу: «Мне надоел мой бизнес!»
Я обожаю работать с бизнес-запросами именно как психолог, хотя часто без коучинговых знаний так же не обходится.
Конечно, с таким вопросом стоит разбираться индивидуально, но общие моменты, о которых мне думается, изложу в этой статье.
Вообще я считаю, что это вопрос про произошедшие личностные (!) изменения владельца бизнеса. И я считаю, что эти изменения могут касаться одной или сразу 3-х сфер личности — ценностей, потребностей и своей роли как хозяйствующего субьекта.
И я бы предложила ответить на вопрос: а что именно надоело? Моя роль в бизнесе, идея бизнеса или сам бизнес?
Начну с потребностей. По моему опыту, из того, что я наблюдаю в бизнес-реальности, основных — 4:
- Реализация родительского (чаще материнского) начала: бизнес как мой ребёнок.
- Реализация Эго — бизнес как нарциссическое расширение, моё продолжение. На более глубоких уровнях речь идёт о потребностях во власти, признании, утверждении авторитета.
- Реализация творческого начала — бизнес как идея, которую хочется воплотить, деньги не важны.
- Потребительское отношение — бизнес как источник дохода. Бизнес-идея выбирается путём сухого маркетингового анализа: выбирается рынок, на котором уже есть много денег или перспектива их появления в ближайшем будущем.
В контексте потребностей мы можем иметь дело с тем, что та потребность, ради которой бизнес открывался, уже удовлетворена, и появилась новая, которая может не осознаваться. Что делать, если я наигрался в «повелителя мира» или «мамочку»?
Здесь необходимо разбираться индивидуально. Это достаточно глубокий процесс личных изменений, пройти который без профессиональной помощи бывает сложно.
Если говорить о ролях, часто владельцу бизнеса надоедает тот функционал, который он выполняет: основного работника или директора/управленца. Этот момент очень хорошо описан в книге Константина Бакшта «Как угробить собственный бизнес». Я не всегда согласна с этим автором, но это книга превзошла все мои ожидания. Владельцы бизнесов, всё-таки, не так часто пишут книги.
Основная идея книги в том, что, будучи основным работником в бизнесе, вообще нельзя говорить о предпринимательстве. Это уровень ремесла и высокого мастерства в деле. И если это так, важно иметь смелость самому себе признаться — для меня достаточно свободы и самозанятости, я не хочу ничего более. И в этом нет ничего плохого. Я считаю, что если деятельность приносит удовлетворение, и уровень дохода вполне позволяет неплохо жить, то это уже большое счастье.
Такой вид бизнеса существовал испокон веков, в том числе и на Руси, и в царской России, и в странах Европы. Вспомните кузнецов, гончаров, кожемяк. Кто-то находит себя в свободе и самореализации и не стремится к власти, инновациям, сверхприбылям.
По Зинкевич-Евстигнеевой — это архетип Крестьянина. Человек действительно способен получать удовольствие от «возделывания» своего поля деятельности. В этом есть своя красота и своё удовольствие.
Точно так же, по мнению Бакшта, речь не идёт об истинном владении бизнесом, когда его владелец является его руководителем.
Многие современные бизнес-гуру сейчас исповедуют эту идею: если хочешь вырастить серьёзный бизнес, то первым наёмным работником в нём должен быть директор. На самом деле, владеть бизнесом и управлять им — абсолютно противоположные задачи. Директор выполняет административную (равно рациональную, ограничивающую, отцовскую функцию), владелец — творческую (рост и развитие, забота, материнская функция). Это действительно непосильная задача — совмещать эти обе роли.
Помните детскую песенку: «Папа может, папа может… Всё, что угодно, только мамой не может быть»?
Опять же, это конфликт на уровне архетипов — Шута (у Юнга — это Маг) либо Купца и Монарха (Правителя). Их тяжело совмещать одновременно, но принять решение о выходе из бизнеса в качества управленца является тяжёлым решением. Хотя с бизнес точки зрения — это очевидное решение, психологически оно даётся тяжело. Чаще по причине большой требовательности владельца бизнеса к самому себе — отказ признавать ограниченность своих способностей.
Бывает и обратная ситуация, когда владелец бизнеса крайне рационален, не склонен к риску. Тогда для завершения этой дуальности ему как раз требуется человек, который будет воплощать творческую сторону бизнеса. Это может быть рекламщик, креативный директор, директор по развитию. И здесь важно не ошибиться с выбором.
Бывает так, что владельцы бизнесов формируют команду лишь из себе подобных и потом удивляются, почему бизнес не взлетает. Взять на работу такого творческого человека может быть персональным личностным подвигом, и этот процесс может сопровождаться страхом. И это тоже про психологию владельца бизнеса — как мне найти того, кому я смогу доверять?
Но в этом варианте может быть ещё такой вариант развития событий — когда владелец бизнеса осознает, что управлять ему нравится гораздо больше, чем владеть, выбор вполне может пасть в развитие управленческой карьеры в найме. И, опять же, в этом нет ничего плохого.
По моим наблюдениям, владельцы бизнесов очень требовательные к себе люди, выставляющие самим себе малореальные требования и ожидания. И это приносит страдания. В этом смысле психолог способен помочь осознать все эти мотивы и помочь вернуть свободу выбора.
Если говорить о ценностях, речь может идти о изменении уровня ценностей по Грейвзу. Очень важно понять, где я находился, когда открывал этот бизнес, и где я сейчас?
Всего Грейвз выделяет 7 уровней ценностей:
- Бежевый — примитивное выживание.
- Фиолетовый — мистические верования.
- Красный — власть, сила.
- Синий — правила.
- Оранжевый — успех.
- Зелёный — команда.
- Бирюзовый — единство.
Большинство современных бизнесов находятся в градациях от красного до зелёного.
Не жалейте пять звёздочек. Мне приятно.
Источник: samopoznanie.ru