В настоящее время системное консультирование и развитие организации является самой инновационной формой решения проблем бизнеса и развития организаций в Северной и Центральной Америке, Западной Европе и России.
В отличие от традиционной модели экспертного консалтинга с ее механистической картиной организации и мира, системная модель предлагает целостное представление о мире, где организация понимается как система, связанная с ним и включенная в него. Быстрые интервенции консультанта в систему менеджмента организации позволяют достичь очень хорошего, устойчивого эффекта в плане ее адаптации к комплексным
требованиям окружающего мира.
Внимание консультанта и руководства компании фокусируется не на долгом и утомительном анализе фактического состояния дел в компании, а на образах будущего и пути их реализации.
При использовании системного подхода нет поиска виновных, здесь ищутся потенциалы развития и эффективные решения. В противовес распространенной идее о том, что существующая организация представляет собой неэффективный механизм и поэтому должна быть улучшена, системный образ действий дает новую ориентацию силам саморегуляции компании, высвобождает и укрепляет их.
Системный бизнес. 5 ключевых элементов системного бизнеса
Человек (сотрудник) в организации рассматривается не как самый большой источник помех, а как источник успеха. Основой изменений является признание достижений каждого сотрудника в частности и организации в целом.
В системное консультирование и развитие организации включаются все, кого касаются проблемы и задачи, требующие решения: руководство компании (учредители, топ-менеджеры), менеджеры среднего звена, сотрудники тех или иных подразделений.
Для того чтобы работа была эффективна, от консультанта, руководства и сотрудников компании требуются:
— открытость к восприятию всех влияющих на организацию энергий и процессов,
— построение конструктивных моделей коммуникации,
— постоянный анализ себя и других.
Организация направляется на это последовательными действиями системы руководства. Руководство рассматривается как услуга, оказываемая сотрудникам. Идет постоянный поиск баланса между потребностями
клиентов, людей работающих в организации, самой организации и требованиями, предъявляемыми продуктами, которые продвигает данная организация.
Организация понимается как система людей и функций, которые тогда являются наиболее эффективными, когда функции согласуются со способностями людей, которые хотят работать с радостью и энергией, и поэтому лучше всего создаются ими самими.
Системное консультирование и развитие организации укрепляет сильные стороны людей в организации, высвобождает их творческий потенциал и энергию к действиям. Системный подход придает мужества
организации и людям в ней для дальнейшего собственного развития и для того, чтобы браться за все новые вызовы, предъявляемые постоянно меняющимся внешним миром.
Системное консультирование и развитие организации порождают общий дух, где могут быть удовлетворены многие важные потребности всех участников процесса изменений в современной организации.
Модель системного бизнеса
10 шагов системного консультирования и развития организации.
Структура.
Шаг 1. Определяем потребности генерального заказчика в системном консультировании организации.
Выбираем критерии и инструменты оценки проблемы;
Проводим экспресс-диагностику организации.
Шаг 2. Анализируем взаимосвязи и причины возникновения проблемы и определять возможные пути
ее решения;
Шаг 3. Разрабатываем концепцию проекта по разрешению проблемы;
Шаг 4. Разрабатываем стратегию и тактику решения проблемы;
Шаг 5. Разрабатываем план-график работ, действий, событий, мероприятий по разрешению проблемы;
Шаг 6. Обосновываем проект перед генеральным заказчиком;
Шаг 7. Организовываем разработку и осуществление мероприятий по разрешению проблемы;
Шаг 8. Привлекаем, обучаем, стимулируем и мотивируем персонал для осознания, принятия и поддержки
изменений и инноваций;
Шаг 9. Формируем и презентуем отчет о проделанной работе;
Шаг 10. Анализируем изменения, происшедшие в связи с реализацией проекта.
Формы и методы работы:
индивидуальное и групповое управленческое консультирование,
проектный менеджмент, системный коучинг.
Эта статья помогла Вам?
Да, помогла Нет, не для меня
Источник: brandcapital.userecho.com
Что представляет из себя системный бизнес
В статье рассматривается сервис, как системный бизнес, в основу которого положены принципы системности, в том числе системное мышление, что помогает объяснить не только то, что произойдет с компанией дальше, но и почему это произойдет. Современный рынок определяет для бизнеса перемены.
Системы (бизнес) вынуждены изменять свои пространно-временные координаты, характеризующиеся своими условиями, требующими новых форм и качества самих систем. Идеология бизнеса все отчетливее меняется, смещается ее фокус. Формируется новое понимание системы и стратегии бизнеса: сервис – система реализации ожиданий клиента посредством сервисного продукта.
Сервис – это система «Бизнес – Клиент», где формируется определенная среда, и это – кардинально иной образ мышления и система отсчета, философия и культура образующейся системы. Система динамична и находится в двух режимах: активном – кинетическом и потенциальном.
Образованию и функциональности системы способствует формируемый Компанией устойчивый характер главной взаимосвязи – доверительных отношений. Именно в этой связи проявляются: закон целостности в возникшей системе; принцип обратной связи; свойства (синергия, эмерджентность и др.); побочные эффекты – невозможность осуществления точечных изменений; стабильность и устойчивость системы. Сервисный продукт, его воспроизводимая ценность, формируется тремя основными этапами: начальным, реализации/воздействия и финишинга. Достижение целей каждого этапа способствует формированию Компанией характера главной связи. Практика показывает, сервис – система и стратегия «жизнедеятельности» компании, системного обеспечения стабильности бизнеса, формирования долгосрочных конкурентных преимуществ и имиджа компании, прибыли и доли рынка.
система сервис
стратегия сервиса
ожидания клиента
доверие клиента
сервисный продукт
бизнес-модель
воспроизводимая ценность
конкурентоспособность
1. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Дж. Шоул; пер. с англ. – 9-е изд., доп. и перераб. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 347 с.
2. Вдовин В.М. Теория систем и системный анализ: учебник / В.М. Вдовин, Л.Е. Суркова, В.А. Валентинов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. – 640 с.
3. Гассман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / О. Гассман, К. Франкенбергер, М. Шик; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 415 с.
4. Торгашов А. Теоретические основы сильного мышления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://teorsm.narod.ru/index/0-2 (дата обращения: 12.04.2018).
5. О’Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Дж. О’Коннор и И. Макдермотт; пер. с англ. Б. Пинскер. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 254 с.
6. Сэйтл Салли. Нейромания. Как мы теряем разум в эпоху расцвета науки о мозге / Салли Сэйтл, Скотт О. Лилиенфельд; [пер. с англ. Ю.В. Рябининой]. – М.: Изд-во «Э», 2016. – 368 с.
7. Кейнингем Т.Л. Мифы о маркетинге и лояльности потребителей / Т.Л. Кейнингем [и др.]; пер с англ. М. Новокшенова, Д. Скворцов. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – 344 с.
8. Андре Кукла. Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь / Андре Кукла; пер. с англ. М. Вершовский. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с.
9. Панасенко В.Е. Автомобильный сервис. Нюансы, аспекты, новый взгляд // Наука – сервису. ХI-я Международная научно-практическая конференция. Секция «Технические средства сервиса»: Сборник научных статей; [под ред. д.т.н., проф. В.С.
Шуплякова]. – М.: ГОУВПО «МГУС», 2006. – С. 130–139.
Рынок XXI в. значительно отличается от того, что было в прошлом. Устанавливаются новые «правила игры», определяющие для бизнеса перемены. При этом самые важные перемены часто бывают наименее очевидными, и это особенно сильно проявляется в бизнесе. Системы (бизнес) вынуждены изменять свои пространно-временные координаты, характеризующиеся своими условиями, требующими новых форм и качества самих систем. Из всех существующих на данный момент задач современного бизнеса наиболее важной, как показывает практика, является разработка эффективной стратегии, позволяющей не только выдерживать давление конкурентов, но и создающая компании рыночное пространство нового качества, в котором она будет развиваться завтра.
Цель настоящей работы – используя системообразующую основу бизнеса, показать, что сервис – система и стратегия обеспечения стабильности бизнеса, формирования долгосрочных конкурентных преимуществ и имиджа компании. В работе использованы материалы и публикации открытого доступа и такие методы, как монографический, системного подхода и анализа и др.
Идеология бизнеса начала все отчетливее меняться, смещается ее фокус, и многие задачи начинают видеться по-иному. Реальность формирует новое понимание системы и стратегии бизнеса: сервис – система и стратегия «жизнедеятельности» компании, системного обеспечения стабильности и прибыльности бизнеса, формирования долгосрочных конкурентных преимуществ и имиджа компании, прибыли и доли рынка. Вместе с тем следует подчеркнуть, что сервис оказался на перекрестке многих и острых вопросов современного бизнеса и заострением «идеологических» столкновений новой и старой реальности. «Печально, что многие компании даже не пытаются принять вызов, брошенный им лидерами сервиса в их отраслях… Подобный негласный «пакт о ненападении» лишь играет на руку «звездам сервиса» – Commerce Bank, Delta Dental Plan of Massachusetts, Starbucks, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, Banco G
2) трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей;
3) нехватка системных инструментов [3, с. 16–17].
Это, в свою очередь, отражает трудности, связанные с системным подходом – системой и системным мышлением – метальными моделями. Здесь особо следует подчеркнуть – принципы системности (в том числе системное мышление) помогают объяснить не только то, что произойдет с компанией дальше, но и почему это произойдет.
«На самом деле увидеть систему не всегда просто. Научиться правильно видеть систему и системные свойства нам должен помочь системный анализ… – компонентный, структурный, функциональный анализ и составляющая времени… Умение видеть систему по всем трем направлениям и времени, понимать дифференциацию и взаимосвязь системных свойств разного уровня – это и есть системное мышление» [4]. «При помощи системного мышления возникает возможность перейти от простой фиксации происходящих событий к пониманию структурных взаимосвязей, порождающих определенные последовательности (паттерны) событий. А когда мы представляем себе действительную основу ситуации, в которой оказались, у нас появляется возможность выработки более осмысленной, рациональной реакции на нее. Вот тогда можно проявить ответственность и взаимодействовать со структурами таким образом, чтобы улучшение ситуации не сопровождалось возникновением новых проблем в другом месте» [5, с. 17–18].
Отмеченное позволяет точнее понимать образ мышления клиентов, их образ поведения, систему ценностей и логику изменения их вкусов; разбираться в мотивах и эмоциях, причины которых лежат за гранью рационального, и реально понимать, почему клиенты принимают то или иное решение. Чтобы компании лучше понимать, как формировать [сервисный] продукт сегодня и не отстать от запросов/требований клиентов завтра, обеспечивать с ними устойчивую взаимосвязь и сохранить клиентов в качестве своего «рынка».
Рис. 1. Модель системы автомобильного сервиса
Содержание концепции сервис – система сервис, изучение которого было начато автором порядка 20 лет назад, нашло отражение в таком сегменте, как автомобильный бизнес. В частности, система бизнеса автосервиса включает основные сегменты реализация, эксплуатация, утилизация и рассматривается как «система автомобильного сервиса – система реализации ожиданий клиента (человека) в обеспечении технического состояния автомобиля от момента его изготовления до утилизации» [9].
Как любая сложная система, автомобильный сервис (как индустрия) включает в себя ряд основных компонентов – сегментов (рис. 1). В свою очередь, каждый из сегментов представляет систему, включающую ряд подсистем. «Система в первую очередь ориентирована на клиента – человека, и эффективность функционирования системы в значительной степени зависит как от механизма взаимосвязи, так и от эффективности функционирования самих модулей» [9].
Таким образом, с позиции системности, учитывающей функциональность бизнеса в различных сегментах, можно обозначить: сервис – система реализации ожиданий клиента посредством сервисного продукта; объект сервиса – клиент – человек, как элемент системы; соответственно, реализация – исполнение, осуществление, проведение в жизнь замысла, проекта, программы, плана, намерения, идеи и т.п., получение результата [Современная энциклопедия]; ожидание – предположение клиента (человека) относительно будущего события; включает комплекс требований [клиента], в том числе в решении вопросов/проблем.
Любая система создается и предназначена для решения каких-либо задач, определяемых обозначенной целью [2]. Цель [системы] сервиса, а также бизнеса (компании) – четко выраженная «причина» существования (миссия), направления деловой активности – реализация ожиданий клиента (человека).
Современная надсистема (среда) требует рассматривать основополагающий постулат бизнеса – прибыль как необходимое, но недостаточное условие существования компании на рынке. Сегодня для клиента определяющим в выборе компании является решение его проблем или, точнее, разрешение ожиданий. Чем эффективнее компания обеспечит реализацию ожиданий клиента, тем более конкурентоспособной становится при этом, «признание, а не деньги служит залогом высокой эффективности» [1, с. 24]. То есть реализуется достаточное условие.
Сервис – это система «Бизнес – Клиент»; ключевой момент – система формирует определенную среду, и это – кардинально иной образ мышления и система отсчета, философия и культура образующейся системы. Каждый элемент данной системы, в свою очередь, является подсистемой; «Клиент» определяется как «сложнейшая система Человек с индивидуальными требованиями». Регулятор – управление системой находится в подсистеме «Бизнес/Компания». Как сама система, так и каждый ее компонент находятся во взаимосвязях с внешней средой – системой более высокого уровня. При этом, с одной стороны, среда обозначает свои условия – требования к компонентам, с другой – каждой подсистеме свойственны свои требования.
Рис. 2. Общая бизнес-модель сервиса: 1 – начальный контакт; 2 – начало реализации; 3 – конец реализации; 4 – конечный контакт; этапы: G – начальный, R – реализации/воздействия; F – финишинг; характер связи: а – устойчивая, b – нейтральная, v – неустойчивая
Главная связь, взаимосвязь системы сервис – Компания = Клиент. «Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой.
В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях» [5, с. 29]. При этом определяющим является характер связи между элементами системы. Недостаточно выстроить с Клиентом деловые отношения – нужна тесная эмоциональная связь, доверительные отношения. Именно в этой связи проявляются: закон целостности в возникшей системе; принцип обратной связи; свойства (синергия, эмерджентность и др.); побочные эффекты – невозможность осуществления точечных изменений; стабильность и устойчивость системы.
Определяемый целью результат функциональности системы сервис – сервисный продукт. Сервисный продукт является тем ценностным предложением, который, с одной стороны, фиксирует ценность для Компании, с другой – создает новую ценность для Клиентов. В противном случае у Компании есть продукт, но нет жизнеспособного бизнеса. Сервисный продукт в своем роде уникален – его нельзя скопировать.
Таким образом, согласно стратегии и философии сервиса, общая бизнес-модель сервиса представляет модель системы (рис. 2). Образуемая система «Компания –Клиент» динамична и находится в двух режимах: активном – кинетическом и потенциальном. Кинетический режим (1–4) характеризуется непосредственным активным взаимодействием Клиента с Компанией, потенциальный (4–1) – режим ожидаемого обращения Клиента.
Образованию и функциональности системы способствует формируемая Компанией главная взаимосвязь элементов – характер связи: а – устойчивая, b – нейтральная, v – неустойчивая. При этом взаимосвязь означает восприятие Клиентом результата действий Компании, влияющее на последующие действия, т.е. двустороннюю связь. Главная задача [и функция сервиса] не только сформировать связь, но и обеспечить ее длительность и надежность/прочность, учитывая динамичность – реализовать связь а. Связь обеспечивается сервисологом, олицетворяющим для Клиента Компанию; при этом основное условие характеризуется связью «сервисолог = Клиент» без участия третьих лиц. Решением задачи является принципиальная реализация Диалога – установка на Клиента, и четкое соблюдение непреложных аксиом диалога.
Сервисный продукт, его воспроизводимая ценность формируется тремя основными этапами: начальным (G), реализации/воздействия (R) и финишинга (F).
В момент начального контакта (опосредованного/непосредственного) (точка 1) в процессе Диалога начинается формирование отношений – главной связи системы; именно с этого момента Компания начинает воспроизводить Сервисный продукт и свою ценность. Начальный этап (G) – гамбит определяет, какую из возможных тактик (моделей) целесообразно реализовывать, чтобы получить преимущество в Воспроизводимой ценности. Основная цель этапа G – формирование доверия Клиента. Этап можно обозначить как этап формирования доверия Клиента.
Последующий этап (2–3) – этап реализации непосредственного/опосредованного воздействия (R) характеризуется реализуемой технологией(-ями); здесь формируется «основа» Воспроизводимой ценности, осуществляется перевод ожиданий Клиента в конкретные действия и процедуры, способные создать для него новую ценность и укрепить сформированную связь. Основная цель этапа R – подтверждение доверия Клиента. Соответственно, можно обозначить – этап подтверждения доверия Клиента.
«Заключительный» этап (3–4) – финишинг (F) определяет Воспроизводимую ценность и завершение формирования Сервисного продукта, характеризуется возможностью воспроизвести (повторить) соответствующие аспекты ситуации (факты, вопросы), в том числе в новом, неожиданном повороте, ракурсе; это позволяет обыграть возможный резонанс, логически переопределить выводы и комментарии Клиента, заложить перспективу продолжения связи/отношений. Основная цель этапа F – сформированное/фиксированное доверие Клиента. Соответственно – этап фиксированного доверия Клиента.
Достижение целей каждого этапа способствует, как отмечалось выше, формирование Компанией характера главной связи. При этом прибыль будет получена (клиент произведет оплату) Компанией при любом варианте связи.
Но только устойчивая связь (а) (характеризующаяся полной реализацией ожиданий Клиента) обеспечивает усиливающую обратная связь – отношение Клиента – его доверие, способствует положительной оценке Клиента – укреплению имиджа Компании. Здесь проявляется свойство эмерджентность и мультипликативный эффект. От благополучия Клиентов зависит обратная связь – зависит процветание Компании. При этом в потенциальном режиме особую значимость приобретает то, что и как делает Компания для Клиента – начинает работать принцип уравновешивающей связи. Система «Компания – Клиент» естественным образом разрушается, если связь с Клиентом становится фиктивной – мнимой по завершению кинетического режима.
Сервис является эффективной системой, реализующей соответствующую стратегию, что гарантированно обеспечивает стабильную конкурентоспособность бизнеса и имидж компании; сегодня, как правило, единственное различие, которое может заметить клиент – сервисный продукт, и именно это создает у клиента позитивный образ и расположенность к компании, что и обеспечивает ей конкурентное преимущество. Сервис – это гарантия и надежность инвестиций, потому что сервисный продукт уникален, он ценен и для клиента, и для компании, но что самое главное – его нельзя скопировать. Сервис – стратегия мощная и эффективная, позволяющая компании максимально реализовать свой потенциал. Комплекс системы сервиса, системы менеджмента и системы маркетинга, образуя собственно систему бизнеса иного уровня и качества, способен обеспечить компании эффект геометрической прогрессии эффективности бизнеса.
Источник: fundamental-research.ru
Системный и процессный подход: основные идеи
Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.
Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием «бизнес».
Бизнес — многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.
Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как «черный ящик», в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.
Если такой сигнал поступает от внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.
Внутри же этого «черного ящика» практически у каждого бизнеса происходит следующее:
Эта схема применима практически к любому бизнесу и является универсальной для любой компании целью которой является получение прибыли.
Кроме того телом бизнеса является структура подразделений и должностей, а внутри этого тела происходят разнообразные процессы. И то и другое подлежит настройке. Но что является первичным: структура или процессы?
С точки зрения процессного подхода ответ однозначный — процессы. Ключевым требованием к оптимизации структуры является легкость прохождения всех процессов. Но в жизни происходит все по другому — когда компания обращает свое внимание на процессы, она имеет уже устоявшуюся структуру, к которой пытаются пристроить процессы.
Если компания у себя пробует внедрить процессный подход, то во главу угла становится понятие «процесса» и «бизнес процесса»
Процесс — деятельность сотрудников компании, которая происходит в любом случае, даже если этого не осознают участники этой деятельности.
Бизнес-процесс — определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная стоимость для внешнего или внутреннего клиента.
Для успешного внедрения процессного подхода в компании необходимо перейти на иную философию рабочих отношений, построенную на доверии.
При переходе компании на управление бизнес-процессами она должна изменить:
- Отношение к управлению — новым объектом управления становится процесс, а не сотрудник ;
- Отношение к ответственности — исполнители должны добровольно брать на себя ответственность за свои действия и результаты таких действий;
- Отношения доверия к друг другу и формировать отношения: внутренний клиент — внутренний поставщик;
- Отношения к контролю — контроль должен перестать быть самоцелью и не должен потреблять ресурсы;
- Отношения к правилам — все сотрудники должны знать правила и регламенты и придерживаться их;
- Отношения к личным интересам и делам — личное не должно превалировать над интересами предприятия и клиента;
- Отношение к бюрократии и документированию — необходимым условием процессного управления является бюрократия.
Читать: Основы процессного подхода к управлению компанией
Если просто описать все бизнес-процессы и их задокументировать,но не провести системных изменений в коллективе то в результате вы получите кучу схем и интсрукций которые никому не нужны.
Руководители предприятий обращают свой взор на процессный подход как на решение своих задач и проблем, которые не смогли решить годами перепробовав кучу других способов. Среди таких проблем можно выделить:
- повысить эффективность бизнеса;
- поднять производительность труда;
- снижение издержек;
- улучшение управляемости;
- сделать потоки прозрачными;
- организовать делегирование;
- решить кадровые проблемы.
Но жизнь сурова и при внедрении процессного подхода не стоит сразу ожидать:
- роста объема продаж и роста интереса к вашему продукту со стороны клиента;
- измения мышления сотрудников;
- роста компетентности руководителей;
- повышение качества продукции и сервиса;
- снижения дебиторки;
- появления на вашей фирме людей, которые порешают все ваши проблемы.
Как правило процессный подход начинают внедрять когда у бизнеса есть куча проблем, которые уже вошли в хроническую стадию, выбраться из которой возможно но это требует значительных усилий и надо быть готовым к тому, что это произойдет не быстро.
Субъект-объект
Системный подход оперирует понятиями «Субъекта» и «Объекта» управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.
Начальник является субъектом, подчиненный — объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.
При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка «Менеджер бизнес-процесса — Процесс» в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление — нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.
У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений — меньше ошибок.
Бизнес-процесс — это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача — одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс — набор ограничений, которых необходимо придерживаться.
Цикл управления Деминга-Шухарта PDCA
Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA — цикл PDSA («study» — изучать), которой отдавал большее предпочтение. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.
Читать: ФОУП. Классификация затрат, планирование прибыли по проекту и потребности в трудовых ресурсах
Многие руководители возлагают большие надежды на контроль, но он сам по себе ничего не решает и наличие контроля является следствием хорошо организованной работы сотрудников.
Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.
Планирование
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение
выполнение запланированных работ.
Проверка
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности ( KPI ), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.
