В условиях рыночной экономики экономические ресурсы приносят своим владельцам доход в виде ренты (земля) и процента(капитал). Доход, тех кто предлагает свой труд называется заработной платой, а предпринимательский доход называетсяприбылью.
Назовем еще один значимый производственный фактор. Обобщенно его именуют научно-техническим уровнем производства. По своей экономической сущности научно-технический (технико-технологический) уровень выражает степень технического и технологического совершенства производства.
Чистый национальный продукт представляет собой сумму конечной продукции и услуг, оставшуюся для потребления после замены списанного оборудования. Его определяют тремя способами:
- путем вычитания из ВНП амортизации (посредством вычленения из ВНП затрат на возмещение потребленного основного капитала);
- посредством расчета ЧНП по расходам на покупку его составных частей, т.е. суммированием потребительских расходов населения, чистых частных внутренних инвестиций, государственных расходов на приобретение продуктов и ресурсов, а также чистого экспорта;
- посредством расчета ЧНП по доходам, или суммированием косвенных налогов, зарплата, арендной платы, процентных платежей частного бизнеса, прибыли корпораций и доходов некорпорированных фирм.
#Графсовет. Как узнать, что бизнес это твое? Или это талант?
Национальный доход — это общая годовая стоимость произведенных товаров и оказанных услуг, характеризующая что прибавило производство в данном году к благосостоянию общества. для расчета национального дохода из чистого национального продукта вычитают сумму косвенных налогов на бизнес, таких, как акцизы, налог с продаж, таможенные пошлины.
- Национальный доход = Валовый внутренний продукт — потребление основного капитала
- Национальный доход = Чистый национальный продукт — косвенные налоги
То есть это чистый заработанный доход общества. Этим объясняется важность применения показателя национального дохода в сопоставимом анализе.
Для поставщиков ресурсов национальный доход является измерителем дохода, которые они получили от участия в текущем производстве, а для компаний национальный доход — это измеритель цен экономических ресурсов, которые пошили на создание производственного объема данного года.
Различают национальный доход:
- Производственный национальный доход — это весь объем вновь созданной стоимости товаров и услуг.
- Использованный национальный доход — это произведенный национальный доход за минусом потерь от ущерба при хранении (стихийное бедствие) и внешнеторгового сальдо.
Источник: studfile.net
Сотрудник — ценный ресурс или талантливая личность? Актуальные тренды развития бизнеса.
В современном корпоративном мире широко обсуждается тема управления и развития талантов. Крупнейшие компании, такие, как LinkedIn, постоянно занимаются изучением этого вопроса и публикуют результаты собственных обширных исследований. Так, недавно был опубликован отчет об обучении на рабочем месте, где освещаются тенденции 2018 года в области обучения и развития. В их глобальном опросе приняли участие 1200 HR-специалистов, 400 менеджеров, 200 руководителей и 2200 сотрудников из Северной Америки, Европы и Азии.
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС? | В КАКОЙ СФЕРЕ НАЧАТЬ БИЗНЕС? | КАК НАЙТИ СВОЙ ТАЛАНТ? | Саидмурод Давлатов
Согласно проведенному исследованию, ключевые тренды в развитии талантов таковы:
- развитие soft skills;
- непрерывное всеобщее обучение;
- обнаружение зон роста в области профессиональных навыков;
- методы отслеживания прогресса в развитии навыков;
- оценка компетенций;
- понимание роли технологий.
В сфере профессионального развития эти области являются предметом интереса по всему миру. Но за поверхностью этих, безусловно важных, тем скрывается нечто более фундаментальное, то, что влечет за собой появление этих тем в бизнес-пространстве.
Наиболее интересным фактом в этом плане является появление новой парадигмы корпоративных ценностей, которая связана с трансформацией представления о работнике. Несколько десятилетий назад сотрудник воспринимался в качестве “ресурса”, обеспечивающего работу корпорации. Логично, что развитие такого ресурса было сильно ограниченного, с одной стороны, его инвестиционной привлекательностью, а с другой — предполагаемой эффективностью в долгосрочной перспективе.
Несмотря на то, что категория прибыли остается ключевой и не может отойти на второй план, если мы говорим о бизнесе, ключевые координаты системы за это время существенно трансформировались.
Действительно, практика употребления термина “талант” в корпоративной среде на сегодняшний день так распространена, что можно говорить о формировании нового подхода к пониманию сотрудника как кадровой единицы.
Что же такое “талант”? Не вдаваясь в оттенки данного понятия, обрисуем его ключевой смысл. Талант — это творческий потенциал личности, и именно сегодня мы наблюдаем переход от фокуса на сотруднике как ресурсе к фокусу на талантах личности.
Многие компании называют свои подразделения, занимающиеся развитием кадрового состава, “департаментами людей”, “отделами по развитию людей”, “департаментами по развитию талантов”. Подобные формулировки служат одним из сигналов того, что внутри корпоративного мира происходит трансформация привычной парадигмы ценностей: сотрудник уже не является ресурсом в смысле потребляемого и возобновляемого топлива. Сотрудник сегодня — это уникальная личность, которая способна преобразить бизнес и дать ему новые идеи и подходы, выводящие компанию на новый уровень.
Несмотря на то, что смысл термина “талант” вроде бы очевиден, подход к интерпретации этого понятия может иметь целый ряд следствий. Фундаментальное определение таланта дано в исследовании И. Акимова “О природе таланта”, где указывается, что человека отличает от остальных живых существ “его способность сознательно переделывать мир. Это и есть талант”.
Бизнес как система в каждый момент времени может находиться в двух состояниях — стабильном и кризисном. Стабильное состояние — период восстановления, укрепления и накопления. Кризисное — момент нестабильности, понимаемой как закономерный этап развития системы.
Если этап стабильности слишком краток или отсутствует, система гибнет, поскольку ее элементы недостаточно устойчивы для того, чтобы справляться с воздействиями среды. Если же он слишком долог, его называют стагнацией — застоем; в этом случае система перестает быть достаточно гибкой и сильной для того, чтобы справляться с вызовами среды.
Периоды нестабильности, или кризиса, также необходимы системе, поскольку только в это время организация приобретает новые качества и адаптируется к новым условиям среды. Здесь важна интенсивность и продолжительность. Если кризис несущественен и не создает достаточного уровня стресса для укрепления и роста, вся система остается на прежнем уровне развития.
Если кризис слишком интенсивный, возникает риск разрушения системообразующих связей и элементов, и тогда закономерным итогом станет исчезновение системы. То же самое касается и продолжительности: слишком короткое нахождение в этом состоянии не окажет должного воздействия, а слишком длительное приведет к распаду системы. Что важно, бизнес как система должен действовать на опережение — не реагировать на уже существующие вызовы со стороны внешней среды, а предвосхищать их и заранее трансформировать с учетом прогнозируемых изменений. Именно в этом заключается наиболее эффективный подход к управлению системой бизнеса в современном мире.
Именно человек как агент развития компании является источником кризисных состояний (в конструктивном смысле, который мы описали). И поскольку крупный бизнес является сверхсистемой, включающей в себя целый ряд систем, потребность в изменениях на том или ином уровне существует в каждый момент времени.
В данном случае мы рассматриваем талант как умение по-новому, иначе выполнять известную работу. Хорошим примером, иллюстрирующим отличие талантливой работы от посредственной, могла бы служить работа ремесленника, создающего, например, стулья.
Если ремесленник делает стулья одинаковыми, по заранее заведенному алгоритму, и видит свою задачу в том, чтобы не отступать от этого алгоритма ни на шаг, тогда его работу можно назвать профессиональной. Действительно, добротно сделанный стул, выполняющий свою функцию, крепкий и удобный — это прекрасная ремесленная работа. Но только когда ремесленнику окажется недостаточно штамповать одинаковые изделия и он попытается выполнить ту же задачу иначе, по-своему, можно будет сказать, что такая работа выполнена талантливо. Применительно к бизнесу эта ситуация будет выглядеть подобным же образом: талантливый сотрудник – это не тот, кто работает, просто соблюдая должностную инструкцию (а буквальное и тщательное ее соблюдение противоречит не только любому представлению о таланте, но и любому представлению о продуктивности работы — достаточно вспомнить так называемую итальянскую забастовку), а тот, кто владеет представлением о том, что он должен делать, и выходит за рамки этого, чтобы сделать свое дело лучше.
Руководители крупных компаний все чаще задумываются о важности развития потенциала человека по тем траекториям, которые значимы для него самого. Мир динамично меняется, и сегодня обучать сотрудника типовым механическим операциям, которые он затем должен будет повторять, по возможности бесконечно наращивая темп, — провальная затея.
Мы наблюдаем процесс усложнения компаний как систем; к саморазвивающимся системам со сложной архитектурой, таких как крупные компании, уже неприменимы принципы классического иерархического устройства с ригидной структурой. В такой ситуации развитие таланта воспринимается как актуализация скрытого потенциала личности и является единственно верным решением. Компании исходят из того факта, что исчерпать человеческий потенциал развития невозможно, он может таить в себе совершенно потрясающие открытия и вести к кардинальным переменам. Это убеждение заставляет более бережно относиться к личности как уникальному социально-биологическому образованию.
Источник: advance.ag
Управление талантами: понятие, базовые принципы, кадровая политика и программы развития
Каждый руководитель и менеджер по управлению персоналом должны понимать, что главный ресурс любой организации – это люди. Даже если работа на предприятии в большей степени автоматизирована, без обслуживания людьми она просто невозможна. Поэтому кадры – основа компании.
Существует множество концепций управления персоналом, на основании которых выстраивается определенный курс кадровой политики. От того, на достижение каких целей направлена деятельность организации, зависит и то, как эта политика будет реализоваться. Как правило, если предприятие не развивается, условия работы для персонала будут хуже, нежели в той организации, которая нацелена на успешное ведение дел. Это связано с тем, что руководители фирм в первом случае не считают необходимым вкладывать в персонал большие деньги, однако во втором случае это является крайне необходимым для того, чтобы люди, развиваясь сами, развивали и компанию.
В последние годы набирает популярность концепция управления талантами, которая базируется на эффективном использовании талантов персонала для повышения производительности труда. Данная статья будет посвящена рассмотрению именно такого подхода к управлению человеческими ресурсами. Далее будет представлено детальное описание стратегии управления талантами на предприятии и ее базовых принципов.
Предпосылки возникновения
Управление талантами персонала – это концепция, которая не так давно появилась в менеджменте. Причиной тому послужил резкий скачок в экономической сфере и переход от индустриального века к информационному. Именно в этот момент предприятия столкнулись с жесткой конкуренцией на рынке.
Руководители многих фирм поняли, что их главное оружие, которое поможет им победить в гонке за прибылью, – талантливые специалисты с оригинальными идеями, которые могут качественно выполнять свою работу. В этот момент началась борьба за тех специалистов, которые бы не просто подстраивались под изменения, а тех, которые будут способны нести положительные изменения, давать новые толчки в сторону развития и улучшения компании. Этот момент и послужил тому, что в теории менеджмента появилось такое понятие, как управление талантами.
Определение понятий
Прежде чем продолжить разбираться в тонкостях концепции, важно дать определения основным понятиям. Итак, система управления талантами – это некая совокупность инструментов управления человеческими ресурсами, дающих возможность наиболее эффективным образом использовать потенциал работников на благо организации, в которой они трудятся.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная система призвана повысить производительность труда за счет использования талантов работников.
Значение управления талантами в организации
Такой феномен, как человеческий талант, всегда находился в поле зрения управленцев. Многие ученые старались проанализировать, насколько эффективным является подход в управлении персоналом с точки зрения развития потенциала работника. Многие исследования сводились к тому, что менеджмент, основанный на развитии и использовании личных способностей трудящихся, приводит к улучшению их деятельности и заинтересованности в общем деле. Таким образом, становится понятно, что программа управления талантами не просто интересна, но и крайне эффективна.
Многим управленцам известен тот факт, что одного лишь материального стимулирования мало для того, чтобы работники самоотверженно трудились на благо организации. Нужны еще духовные стимулы, которые бы побуждали специалистов отдаваться рабочему процессу.
Система управления талантами способна решить сразу две проблемы:
- Заинтересовать работников и простимулировать их. Когда человека оценивают и находят в нем те таланты, которые он может реализовывать на рабочем месте, он начинает получать удовольствие от процесса труда. Другими словами, работник чувствует, что предприятие нуждается именно в нем, и именно его таланты нужны другим людям.
- Увеличить производительность труда. Ни для кого не секрет, что замотивированный и простимулированным работник трудится намного эффективнее. Именно эффективность труда персонала влияет на экономическое благополучие фирмы.
Работы ученых, которые повлияли на развитие управления талантами
Джордж Коулман утверждал, что социальный капитал – это общественное благо, которое создается индивидом для достижения личной выгоды. Последователи социолога развили его мысль и пришли к тому, что человеческий капитал – это атрибут, который помогает человеку достичь определенных жизненных целей и продвинуться по карьерной лестнице. Таким образом, рассматривая социальный капитал с точки зрения менеджмента, можно сделать вывод, что знания, умения и таланты человека нужны предприятию так же, как и предприятие человеку для самореализации.
Ф. Тейлор был сторонником материального стимулирования. Он утверждал, что заработная плата сотрудника должна повышаться пропорционально его вкладу в развитие организации. В целом хорошая оплата труда создает благоприятные рабочие условия для персонала.
При этом Тейлор отмечал, что менеджеры должны вдвойне стимулировать талантливых сотрудников и постоянно заниматься поиском их в кадровых рядах, а уже после вести работу над их дальнейшим профессиональным развитием и удержанием в организации. Поняв, что представляет собой управление талантами и откуда оно возникло, следует рассмотреть, как применяются инструменты этого процесса на предприятиях.
Уровни
Выделяют 3 уровня управления талантами. В таблице ниже представлена сравнительная характеристика данных уровней, которая поможет понять, в чем их отличия в части решаемых задач (объекта оценки, воздействия, карьеры и пр.).
Первый уровень: Кадровый резерв или планирование замены
Второй уровень: Планирование преемственности
Третий уровень: Управление талантами
Стратегическое кадровое обеспечение
Всеобщая преемственность в развитии
Замена ключевых позиций
Развитие и карьерный план для сотрудников, обладающих высоким потенциалом
Системы развития талантов всех специалистов
Ежегодно с составлением плана развития
Переход на вышестоящую должность, с сохранением функциональных особенностей трудовой области
Межфункциональная, междивизионная и межрегиональная
Основные руководящие позиции
Сотрудников, обладающих высоким потенциалом
Согласие на действия менеджеров
Одобрение действий менеджеров
Работники, менеджеры по управлению талантами, руководители и пр.
Деятельность и профессиональный потенциал
Оценка прогресса деятельности
Имеют значение способности персонала, а также вклад в деятельность и полученные результаты
Из таблицы видно, что существует много общего между управлением талантами, кадровым резервом и планированием преемственности. Однако все эти уровни базируются на различных подходах к развитию персонала.
Планирование преемственностью направлено на поиск среди персонала сотрудников, обладающих высоким потенциалом, а также их развитие для расстановки на важные должности. Планирование замены подразумевает отбор отдельных сотрудников для того, чтобы зачислить их в кадровый резерв для замены руководящего состава. А вот управление талантами подразумевает полную интеграцию развития потенциала во всей организации.
Все эти уровни преследуют одинаковую цель – отобрать и развить потенциал сотрудников. Однако видно, что существует большая разница в подходах к этому вопросу между планированием преемственности, кадровым резервом и управлением талантами.
Кто должен заниматься поиском талантов и их управлением на предприятии?
Если предприятие решило использовать в своей деятельности технологии управления талантами, то для начала необходимо понять, на кого возложить данную функцию. Итак, обязательным условием является то, что директор (или совет директоров) должен взять на себя ответственность за налаживание этого процесса, а также контролировать и принимать непосредственное участие в поиске и развитии персонала.
Всю основную работу в данной области выполняют работники службы по управлению персоналом. Стоит отметить, что на этапе налаживания процесса целесообразно принять на работу менеджера по управлению талантами.
Помимо руководства и службы по управлению персоналом, ответственность за деятельность в этом направлении несут и линейные руководители.
Этапы работы
Управление талантами включает в себя следующие этапы работы с персоналом организации:
- Привлечение. Этот этап начинается с того, что менеджеры должны сформировать привлекательность бренда предприятия. Этот момент крайне важен, так как каждый человек желает трудиться в той организации, у которой хороший имидж и репутация. Далее необходимо найти и отобрать сотрудников на конкретные должности. Как известно, поиск персонала может проходить как внутри организации (внутренний), так и быть направлен на привлечение талантливых специалистов извне (внешний).
- Развитие талантов. Этот этап включает в себя не просто обучение персонала в их профессиональных рамках, но и процесс адаптации (если работник был принят в организацию впервые или перемещен на другую должность), развитие личностных компетенций и прочее.
- Удержание. Это последний и самый сложный этап работы с персоналом в рамках системы управления талантами, так как на плечи руководства ложится важная задача – создать в организации все необходимые условия, которые бы соответствовали ожиданиям персонала, а также разработать эффективную систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Последнее играет важную роль, так как именно мотивация позволит персоналу эффективно проявлять себя, реализовывать личные потребности и помогать развиваться организации.
Стоит подробнее остановиться на тех принципах, которые преследует именно управление талантами при прохождении всех перечисленных выше этапов работы с сотрудниками.
Основные принципы
Первый и самый главный принцип управления талантами в организации – это согласованность всех действий с общей стратегией компании. В зависимости от того, на что направлена стратегия организации, вырабатывается и кадровая политика. Поэтому важно сопоставлять все действия именно со стратегий для того, чтобы они не шли ей вразрез.
Второй принцип гласит, что все реализуемые меры и действия, предпринимаемые в рамках методов управления талантами, не должны противоречить друг другу. Помимо этого, важно соблюдать их последовательность. В противном случае существует вероятность образования хаоса в кадровых вопросах.
Следующий, третий принцип направлен на встраивание системы управления талантами в корпоративную культуру организации. Еще один немаловажный принцип – поддержка выстраиваемой системы со стороны руководства. Без участия высшего руководящего звена реализация задач в области такого менеджмента абсолютно невозможна. Поэтому важно, чтобы топ-менеджеры взаимодействовали со службой по управлению персоналом.
Пятый принцип основывается на том, что для привлечения и удержания в своей организации талантливых специалистов необходимо поддерживать бренд работодателя. Каждый сотрудник должен представлять свое руководство только в наилучшем свете, в противном случае не стоит рассчитывать на преданный и дисциплинированный персонал.
Шестой принцип гласит, что требования к персоналу, а также критерии подбора и отбора кадров, их оценка и развитие должны быть весьма прозрачными и открытыми. Каждый работник должен понимать, что его успех зависит только от него одного, и он может в любой момент повысить свой рейтинг.
Последний основной принцип основывается на том, что в процессе управления талантами обучение персонала должно быть направлено на оптимизацию их профессиональной деятельности. Говоря другими словами, все знания и опыт должны применяться работником в его профессиональной деятельности и повышать эффективность трудового процесса.
Программы работы с талантами
После того как на предприятии были отобраны и обучены специалисты, удостоенные называться талантами, руководство должно определить программу работы с ними. В целом все программы направлены на:
- мотивацию;
- развитие компетенций;
- планирование карьеры.
Стоит рассмотреть пример наиболее эффективной программы работы с талантами, которая направлена на развитие специалистов. Итак, изначально предприятию необходимо провести отбор и определить самых эффективных работников компании. Для этого можно использовать различные инструменты (оценка 360 градусов, тестирование, оценка индивидуальных целей и пр.).
Далее отобранные участники программы развития талантов проходят процедуру развития под конкретные задачи, исходя из полученных результатов оценки. Развитие персонала может быть:
- Вертикальным (повышение на ступень в должности).
- Горизонтальным (к примеру, перемещение менеджера по розничной торговле на должность, связанную с оптовой торговлей).
- Расширение работником экспертизы в рамках должности (возможно при возникновении масштабных задач или ведении научной деятельности).
Следующий этап программы развития – выстраивание планов развития сотрудников с учетом их индивидуальных сильных и слабых сторон. Минимальное время развития одного сотрудника составляет 1 рабочий год.
После каждого года развития работников оценивают. При необходимости вносятся коррективы в индивидуальную программу. Если же работник не показывает никаких результатов и не стремится развиваться самостоятельного, его исключают из программы.
Итоговым этапом работы с талантами можно считать назначение сотрудника на важную должность (или закрепление за серьезными проектами или задачами). Таким образом удается сформировать «звездный состав» работников, которые в процессе развития достигнут того, что смогут выполнять самые трудные задачи на благо развития организации.
Возможность применения системы в рамках российских предприятий
Как известно, многие предприятия в России работают по бюрократической системе, которая преследует четкую иерархию, разделение работников по функционалу и четкое соблюдение всех процедур и правил.
На сегодняшний день существуют и те компании, которые стараются быть более гибкими по отношению к работе в совместных проектах и специализации труда. Однако привилегированными остаются бюрократические схемы. Именно такой подход не дает предприятиям возможности пересмотреть свою кадровую политику и внедрить в свою деятельность концепцию развития и управления талантами.
Заключение
Ознакомившись с таким понятием, как управление талантами, можно сделать вывод, что эта концепция является прекрасной возможностью для владельцев крупных компаний и ведомств для отбора наилучших кадров. Не все работники готовы самоотверженно трудиться для того, чтобы быть полезными и постоянно самосовершенствоваться, однако существуют и те, которые при благоприятных условиях могут быть невероятно полезны организации и обществу в целом. Задача управленцев – найти их и дать возможность расти профессионально.
Управление развитием талантов играет ключевую роль в работе с персоналом. Поэтому большую роль при таком подходе работы с кадрами играет построение правильной системы обучения сотрудников.
В заключение стоит отметить, что мотивированный и заинтересованный в собственном труде работник – это самый важный ресурс любой фирмы. Поэтому важно вовремя рассмотреть среди подчиненных талантливых специалистов и дать им возможность улучшить свою жизнь за счет работы.
Источник: fb.ru
