SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Советы предпринимателю: какие формы бизнеса наиболее востребованы в Европе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы
Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление
Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения
Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Что такое SWOT-анализ и как его применять в бизнесе? Рост продаж за счет правильной аналитики // 18+
Расширение диапазона возможных товаров
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства
Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:
- SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
- WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
- ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
- WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Правила проведения SWOT-анализа
Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.
- По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
- Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
- SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
- Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
- Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
Ограничения SWOT-анализа
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика.
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.
История SWOT-анализа
Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:
- Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
- Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
- Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
- Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?
Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute — SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:
1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.
Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
Источник: strategplann.ru
Стратегии для благоприятных возможностей
В работе с благоприятными возможностями имеется пять альтернативных стратегий, которые можно рассмотреть, а именно:
- Эскалация. Эта стратегия реагирования на риск является целесообразной в случаях, когда команда или спонсор проекта согласны, что благоприятная возможность выходит за рамки проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Управление эскалацией благоприятных возможностей осуществляется на уровне программы, портфеля или другой соответствующей части организации, но не на уровне проекта. Руководитель проекта определяет, кого следует уведомить о благоприятной возможности и доводит информацию о ней до сведения этого лица или части организации. Важно, чтобы владение эскалируемых благоприятных возможностей было принято соответствующим лицом или частью организации. Благоприятные возможности обычно передаются в порядке эскалации на уровень, соответствующий целям проекта, на которые окажет влияние благоприятная возможность в случае ее реализации. После осуществления эскалации команда проекта не ведет мониторинг благоприятной возможности, переданной в порядке эскалации, хотя эта благоприятная возможность может быть внесена в реестр рисков для информации.
- Использование. Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на высокоприоритетные благоприятные возможности, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная благоприятная возможность была обязательно реализована. Цель этой стратегии состоит в использовании выгоды от реализации конкретной благоприятной возможности за счет обеспечения того, что она наверняка будет получена, увеличивая вероятность ее реализации до 100%. К примерам использования мер реагирования могут относиться следующие: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или использование новых или модернизированных технологий с целью сократить стоимость и сроки.
- Разделение. Разделение состоит в передаче владения благоприятной возможностью третьей стороне таким образом, чтобы она получила право на часть выгоды в случае ее реализации. Важно тщательно продумать выбор нового владельца совместной благоприятной возможности, чтобы он был в состоянии воспользоваться ею в интересах проекта. Разделение риска во многих случаях подразумевает выплату премии за риск стороне, принимающей благоприятную возможность. К числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специальных компаний или совместных предприятий.
- Увеличение. Стратегия увеличения используется для повышения вероятности и/или воздействия благоприятной возможности. Ранние меры по увеличению во многих случаях оказываются более результативными, чем попытки увеличить выгоды после того, как благоприятная возможность наступила. Вероятность наступления благоприятной возможности можно повысить за счет фокусирования внимания на ее причинах. Если увеличить вероятность невозможно, меры реагирования для ее увеличения могут усилить ее воздействие за счет фокусирования на факторах, которые определяют размер потенциальной выгоды. Примеры увеличения благоприятных возможностей включают в себя выделение дополнительных ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.
- Принятие. Принятие благоприятной возможности состоит в признании ее существования, но без принятия проактивных мер. Такая стратегия может быть целесообразной в отношении низкоприоритетных благоприятных возможностей; она также может быть принята в тех случаях, когда никакие иные меры для использования благоприятной возможности не представляются возможными или экономически оправданными. Принятие может быть либо активным, либо пассивным. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные величины времени, денег или ресурсов, необходимые, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной возможности. Пассивное принятие не предполагает проактивных действий помимо периодического рассмотрения благоприятной возможности с целью убедиться в отсутствии существенных изменений в ее состоянии.
Категория
Источник: sewiki.ru
Благоприятные возможности – это возможности, которые позволяют организации: 1) использовать сильные стороны, 1) преодолеть слабые стороны, 3) увеличивать объем
Верны ли определения?
А) Сильные стороны предприятия – это внутренние факторы, которые вероятнее всего не будут способствовать эффективности работы фирмы
В) Слабые стороны предприятия – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — нет, В — да
А — да, В — да
А — да, В — нет
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Следует понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами
В) Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей не подконтрольные
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — да, В — нет
А — да, В — да
А — нет, В — да
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Угрозы организации – это внешние факторы, которые вероятнее всего не будут причинами неблагоприятных условий для работы организации
В) Угрозу организации могут представлять внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — нет, В — да
А — да, В — да
А — да, В — нет
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Эффективность любой стратегии во многом зависит от текущего состояния и возможностей организации реализовывать намеченные планы
В) Основная задача внутреннего стратегического анализа — проверка реальности предлагаемых стратегий и оценка их экономической эффективности и целесообразности
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А – да, В – да
А – да, В – нет
А – нет, В – да
А – нет, В – нет
SWOT-анализ применяется для: 1) анализа факторов конкурентного окружения,
2) планирования реализации стратегий, 3) анализа структуры управления, 4) конкурентной разведки
(*ответ*) 1,2,4
1,2,3,4
1,2,3
2,3,4
_ организации определяет настоящие и будущие виды бизнеса организации и определяет долгосрочные стратегии развития компании
(*ответ*) Миссия
Имидж
Видение
Бренд
_ — слагаемые общей конкурентоспособности организации, которые в наибольшей степени влияют на ее способность успешно функционировать на рынке
(*ответ*) Ключевые факторы успеха
Показатели издержек
Финансовые активы
Показатели производства
_ — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов
(*ответ*) Конкуренция
Маркетинг
Стратегия
Бенчмаркинг
Благоприятные возможности представляют собой такие условия _, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы
(*ответ*) внешнего окружения
для финансо фирмы
для кадров фирмы
внутреннего окружения
Благоприятные возможности – это возможности, которые позволяют организации:
1) использовать сильные стороны, 1) преодолеть слабые стороны, 3) увеличивать объем производства и прибыли, 4) предотвратить угрозы со стороны окружения
(*ответ*) 1,2,3,4
1,2,3
1,2,4
1,3,4
Ответ эксперта
Верны ли определения?
А) Сильные стороны предприятия – это внутренние факторы, которые вероятнее всего не будут способствовать эффективности работы фирмы
В) Слабые стороны предприятия – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — нет, В — да
А — да, В — да
А — да, В — нет
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Следует понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами
В) Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей не подконтрольные
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — да, В — нет
А — да, В — да
А — нет, В — да
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Угрозы организации – это внешние факторы, которые вероятнее всего не будут причинами неблагоприятных условий для работы организации
В) Угрозу организации могут представлять внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А — нет, В — да
А — да, В — да
А — да, В — нет
А — нет, В — нет
Верны ли определения?
А) Эффективность любой стратегии во многом зависит от текущего состояния и возможностей организации реализовывать намеченные планы
В) Основная задача внутреннего стратегического анализа — проверка реальности предлагаемых стратегий и оценка их экономической эффективности и целесообразности
Подберите правильный ответ
(*ответ*) А – да, В – да
А – да, В – нет
А – нет, В – да
А – нет, В – нет
SWOT-анализ применяется для: 1) анализа факторов конкурентного окружения,
2) планирования реализации стратегий, 3) анализа структуры управления, 4) конкурентной разведки
(*ответ*) 1,2,4
1,2,3,4
1,2,3
2,3,4
_ организации определяет настоящие и будущие виды бизнеса организации и определяет долгосрочные стратегии развития компании
(*ответ*) Миссия
Имидж
Видение
Бренд
_ — слагаемые общей конкурентоспособности организации, которые в наибольшей степени влияют на ее способность успешно функционировать на рынке
(*ответ*) Ключевые факторы успеха
Показатели издержек
Финансовые активы
Показатели производства
_ — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов
(*ответ*) Конкуренция
Маркетинг
Стратегия
Бенчмаркинг
Благоприятные возможности представляют собой такие условия _, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы
(*ответ*) внешнего окружения
для финансо фирмы
для кадров фирмы
внутреннего окружения
Благоприятные возможности – это возможности, которые позволяют организации:
1) использовать сильные стороны, 1) преодолеть слабые стороны, 3) увеличивать объем производства и прибыли, 4) предотвратить угрозы со стороны окружения
(*ответ*) 1,2,3,4
1,2,3
1,2,4
1,3,4