Глобальные бизнес-идеи. | Бизнес идеи для вашего вдохновения
Авг 24, 2015adminБизнес идеи
Глобальные бизнес-идеи относятся к тем видам бизнес-идей, которые могут быть запущены на местном уровне и экспортируются на международные рынки. Некоторые типы бизнес-идей лучше подходят для местного рынка, потому что они просто выполняют местные потребности. Для того, чтобы бизнес мог быть успешным в глобальном масштабе, он должен выполнить глобальную потребность.
Примеры глобальных бизнес-идей включают импорт и экспорт определенных товаров, произведённых в стране, которые могут быть распространены на другие страны.Импорт определенных видов товаров и вывоз таких товаров являются глобальными бизнес-идеями, когда они сделаны на международном уровне. Примером является создание комбината шёлка производящего высококачественный шёлк.
Готовое изделие будет использоваться как локально, так и на международном уровне. Местные производители шелка могут экспортировать свою продукцию в различные страны, расположенные в разных уголках земного шара.Человек может создать полу-центр онлайн-банкинга, который позволит людям со всего мира получать деньги, выплачивать деньги, и уверенно и надежно проводить финансовые операции. Бизнес может быть основан в одной стране, и его можно вести с другими людьми по всему миру. Создание веб-сайта, в котором квалифицированные писатели, расположенные в разных частях мира могут работать над различными заданиями, является связанным видом бизнеса. Это потому, что работа в значительной степени будет сделана в режиме онлайн, и выплаты писателям производятся с использованием таких объектов, как финансовый интернет-сайт.
Глобальный бизнес!
Ещё один вид глобальной бизнес-идеи включает в себя систему аутсорсинга рабочих мест для сотрудников, находящихся в различных странах по всему миру. Это является частью глобальных бизнес-идей, которые направлены на максимизацию прибыли компании.
В том же смысле, производители продукции могли бы увеличить свою прибыль путем установления производственных компаний в районах, где люди готовы работать гораздо более за низкую заработную плату, чем в их родной стране. Например, если компания строит производство в Китае, она может заработать на более низкой заработной плате, тем самым значительно увеличить свою прибыль. Это своего рода глобальная бизнес-идея очень популярна в наши дни. Большинство товаров либо полностью созданы в Китае или других родственных странах, или они производятся в этих странах и затем поставляются в Россию.
Что такое глобальный бизнес. | Бизнес идеи для вашего вдохновения
Глобальный бизнес — for-profit corporation, который работает в более чем одной стране. Многие товары и услуги привлекают людей по всему миру, и компании часто предоставляет эти продукты более эффективно, чем могут многие местные компании. Однако на пути создания глобального бизнеса есть ряд препятствий.
Также были негативные реакции на расширение отдельных предприятий на международных рынках. Предприятия, как правило, со штаб-квартирой в стране и имеющие филиалы в других странах, называемых принимающими странами. Управление бизнесом в крупных операциях нередко делается в штаб-квартире.
Офисы в принимающих странах, как правило, ориентированы на продажу продуктов и услуг в этой стране. Глобальные бизнес-потребности занимают немало производства труда, хотя этот труд может быть выполнен в более бедных странах, где широко доступна низкая стоимость трудовых ресурсов.
Многие считают, Dutch East India Company была первым глобальным бизнесом. Компания была основана в 1602 году в Амстердаме, Голландия, и управляла колониальной торговлей в Азии. На протяжении большей части своей истории, она использовала монополию, и у неё было очень немного экономической конкуренции. Её операции были встречены с враждебностью некоторыми группами коренного населения.
Коррупция, в конечном счёте, препятствовала деятельности голландской Ост-Индской компании, и она стала в итоге банкротом.Начиная с окончания Второй Мировой Войны, многие предприятия расширили своё воздействие на мировой рынок. Относительная политическая стабильность, улучшение транспортировки, и с приходом цифровой эпохи, всё это помогло сбросить традиционные препятствия для открытия глобального бизнеса.
Этот процесс расширения бизнеса в глобальных рынках порой называют глобализацией. Как и с голландской Ост-Индской компанией, глобализация, для определенных групп населения, может иметь негативные последствия.
Процесс расширения деловых операций во всем мире был встречен с большой критикой на протяжении многих лет.Нефтяная индустрия сегодня включает в себя бесчисленный глобальный бизнес. Это называется неэластичным спросом и является одной из причин создания глобального бизнеса.
Люди по всему миру зависят от нефти в их повседневной жизни, и это заставляет нефтяные компании быть абсолютно уверенными, что их товар будут покупать, если они разрастаются в новые страны.Однако есть одна граница для создания глобального бизнеса, это культурная разнообразность. Это не компания, у которой немало хорошей рекламы продукта, а дело в языке, на котором не говорят местные жители.
Одна компания имела некоторые трудности с продажей своей продукции зубной пасты в испаноговорящих странах, так как слово в названии компании имело уничижительное толкование в испанском языке. Не учитывать местную культуру может неумышленно обидеть жителей принимающей страны.
Это может привести к потере прибыли или даже враждебной реакции против глобального бизнеса.Ещё одна помеха или преимущество в создании глобального бизнеса заключается в том, что в различных принимающих странах существуют разные налоговые кодексы. Так, Phillip Morris International продаёт сигареты более чем в 160 странах. Налоги на сигареты могут сильно отличаться от страны к стране и они, как правило, очень высокие в Западной Европе, однако низкие в других регионах. Налоговый кодекс влияет на конечную цену продукции на рынке, и, в свою очередность, влияет на прибыль, которую получает глобальный бизнес.
Международный бизнес – реально!
Глобальный настолько, чтобы он обслуживал клиентов по всему миру и зарабатывал ежемесячно миллионы долларов. Разве такое возможно? Как показывает практика успешных предпринимателей, такое возможно.
Как на костылях зарабатывать миллионы?
Редакция сайта «Русский стартап» предлагает вниманию своих читателей удивительную историю предпринимателя из Великобритании Дэвида Гудвина (David Goodwin) который будучи уже не молодым человеком создал за несколько лет международный бизнес.
Его проект Flexyfoot привлекает клиентов в Японии, Корее и Европе. В общей сложности проект работает в 30 странах мира и только от одной сделки с Китаем команда Дэвида заработала более 1 млн. фунтов стерлингов.
Компания Flexyfoot, основанная в 2009 году и запущенная в 2010, задумывалась с самого начала его основателем, как международная, глобальная.
Да, да, именно, как – глобальная и международная. Согласитесь – необычно? Мало найдется среди начинающих предпринимателей тех, кто уже на старте мечтает о глобальных масштабах.
Давайте будем смотреть правде в глаза: 90% начинающих, мечтают начать и продержаться на плаву, хотя бы пару лет. Дэвид сразу решил создавать серьезный бизнес.
Как создать крупный бизнес? Изображение с сайта: facebook.com
Успех заложен в бизнес-план!
Его начальный бизнес-план создавался как бизнес-план глобальной компании. Это просто (особенно для российской действительности) удивительно.
Так что же предлагает людям Flexyfoot и почему продукцию компании покупают по всему миру?
Flexyfoot – специальная, инновационная насадка, которую можно надеть на любую трость или костыль и тем самым предотвратить скольжение трости по поверхности опоры и, следовательно, такая конструкция уменьшает риск падения человека, который ей пользуется.
Такая чудо-насадка является дополнительной и очень удобной защитой для человека, которая в зависимости от формы или стояния опоры, принимает самое удобное для человека положение.
В итоге конструкция обеспечивает:
- хорошее сцепление костыля (трости) с поверхностью опоры;
- специальные каналы в конструкции снижают возможность непредвиденного скольжения по поверхности опоры;
- обеспечивает лучшую бесшумность при движении и не оставляет следов на поверхности опоры.
В общем, это небольшое приспособление, имеющее патенты на изобретения во многих странах мира, по сути своей являющееся не большим и несложным гаджетом, прекрасно продается во многих странах мира и приносит его создателю огромные прибыли.
FlexyFoot – это насадка на трость для страховки
Рассказывает Дэвид Гудвин
«Глобальные компании – это результат целенаправленного роста»
Консалтинговая компания McKinsey следит за развитием российской экономики уже больше 10 лет. За это время выросли и распались крупные отечественные холдинги, появились новые мощные игроки в сфере телекоммуникаций, розничной торговли и других отраслях. Конкурентоспособность российской экономики выросла, но глобализация приготовила для нее ряд новых тестов, которые способны отбросить назад многих сегодняшних победителей. О состоянии отечественного менеджмента и о реакциях российских руководителей на новые угрозы мы беседуем с партнером московского офиса McKinsey Ермолаем Солженицыным, который специализируется на стратегических для России отраслях – нефтяной промышленности, горной металлургии, авиастроении, транспорте.
Вся соль – в коммуникациях
– Темпы роста на российских рынках замедляются, конкуренция усиливается. Успела ли эта ситуация повлиять на качество менеджмента в российских компаниях?
– Многие отрасли российской экономики долгое время работали по инерции, за счет инвестиций в инфраструктуру и производственные активы, сделанных еще в конце 1980−х годов. Компании, возникшие в 1990−е годы, получили в наследство эти предприятия и сфокусировались на том, чтобы восстановить операционный контроль, максимально эффективно задействовать свои активы для повышения капитализации. Поэтому в каком-то смысле и управление развивалось по инерции.
Сейчас страна вступает в эпоху строительства, которая займет не меньше десятилетия. Строительство всюду: транспортная инфраструктура, жилищный комплекс, железные и автомобильные дороги, шахты, вышки, трубопроводы. Эти инвестиции повышают общий уровень затрат в производстве, снижают возврат на вложенный капитал.
К тому же у нас растут расходы на оплату труда, в некоторых отраслях – на 20−30% в год, растет стоимость электроэнергии… Мы уже далеко не низкозатратная страна. А производительность труда и производительность капитала у нас остаются ниже международного уровня. В этой ситуации растут требования к эффективности управления.
– Эти требования выполняются?
– Есть отдельные успехи. Условие перехода на новый уровень управленческой эффективности – это грамотная организация внутренних отношений в компании. Есть компании, которые несколько раз в год выезжают со всей своей руководящей командой для обсуждения стратегических приоритетов. И хотя люди поначалу относятся к этому немножко цинично, потом они начинают задумываться.
Формирование межфункционального взаимодействия – вещь не сиюминутная. И именно те компании, которым удастся выстроить такое взаимодействие, обеспечить открытость и сотрудничество, смогут сформировать важное конкурентное преимущество. Пока отношение к своему подразделению как к бастиону власти, крепости внутри компании нередко берет верх.
– Разве в западных крупных компаниях такого нет?
– Мне кажется, что степень формализма в России выше, чем в западных компаниях. Если в западной компании предложат разобраться с какой-то задачей, менеджеры сразу же спросят: кто будет в команде проекта, когда мы сможем встретиться? А в России чаще скажут: а на каком основании мы будем это делать? Люди затребуют дополнительных санкций, приказов.
У нас вообще иерархичное общество, именно поэтому команда очень внимательно смотрит на то, как себя ведет первое лицо. Я видел, как генеральный директор лично брался за какую-то задачу, проводил совещания, работал на уровне деталей, которые некоторые менеджеры сочли бы ниже своего уровня. Такой подход, если не распространять его на все задачи фирмы, бывает полезным.
Успешные изменения происходят именно тогда, когда первый импульс процессу дает высшее руководство. А потом директор может сделать шаг назад и смотреть, как люди осваивают заданное им направление. Не надо бояться засучить рукава в важных ситуациях.
– Есть ли в России потенциал для управленческих инноваций?
– Пока мы все-таки осваиваем базовые инструменты управления. Мода на последние тренды мирового менеджмента зачастую заканчивается использованием красивых иностранных слов. Продвинутые управленческие решения всегда должны ложиться на какой-то фундамент. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании.
Хороший пример – регламенты. Регламент создают, утверждают, а через полгода оказывается, что реальный процесс выглядит совсем по-другому. Почему? Потому что нет элементарных блок-схем, картинок, внятной инструкции, потому что регламент неудобен для повседневного использования.
Вообще, у нас часто считают, что система управления должна отражать стиль конкретного руководителя, поэтому новый руководитель часто начинает строить новую систему, изобретать велосипед. Одна из причин в том, что у нас недостаточно систематизируются знания. А ведь накопленные годами знания могут передаваться не только через модель наставничества, но и через внятную документацию. И такого рода вещи сейчас люди осваивают.
Вообще, честно говоря, инновации в сфере бизнеса – это не открытия в ядерной физике. Это применение здравого смысла и искусство коммуникации, умение правильно донести идею до людей, умение использовать опыт других. Различные концепции управления, менеджерские приемы – это просто инструменты коммуникации. Люди ХХ века не стали умнее людей века ХIХ-го в сфере управления.
Почему мы не глобальны
– Серьезно ли воспринимают российские компании грядущее вступление в ВТО?
– Затраты растут, и на фоне иностранных игроков российские компании становятся менее конкурентоспособными. Например, китайские производители труб выходят с дешевым и качественным продуктом и уже завоевывают долю на российском рынке. Люди в российских компаниях это чувствуют, но я не видел, чтобы они уделяли особое внимание ВТО как фактору, заставляющему перестраивать бизнес. Есть вопросы, которые стоят выше в повестке дня.
– Российские компании заключают альянсы с иностранцами уже довольно давно. Как изменились цели этих альянсов, чего хотят менеджеры от своих иностранных партнеров?
– В 1990−е годы многие наши компании ждали от западных партнеров и средств, и новых технологий. Они надеялись получить доступ к управленческим секретам Запада: мол, там люди строили бизнес десятилетиями, а теперь они придут и выстроят эффективные системы здесь. Сейчас ситуация изменилась.
Во-первых, денег в стране много, что снижает потребность в иностранном партнере как инвесторе. Во-вторых, многие технологии сегодня коммодитизируются. Те же китайцы или индийцы разрабатывают неплохие технологические решения, которые в два раза дешевле западноевропейских или американских. Они готовы достаточно быстро предоставить эти решения, и поэтому не обязательно идти в паре с западными партнерами, чтобы заполучить ту или иную технологию. В-третьих, для приобщения к западному опыту не обязательно создавать альянс с иностранной компанией, можно нанять или переманить команду топ-менеджеров.
Так что мотивы российских компаний к партнерству теперь другие. Во-первых, оно может быть первым шагом к слиянию и созданию глобальной компании. Некоторые акционеры все еще с опаской воспринимают перспективу ухода из бизнеса: тогда, мол, перестанут приглашать в Кремль.
Но все-таки растет желание выйти за пределы страны – пусть в роли младшего партнера, зато в глобальной корпорации. Это также позволяет диверсифицировать риски. Вторая причина более узкая – потребность выйти на рынок той страны, которую представляет твой партнер.
– А как же такой мотив альянса, как желание обезопасить свои позиции? Ведь молодой российской компании страшновато в одиночку бороться с мощными иностранными конкурентами?
– Я думаю, что российской компании вовсе не обязательно заключать альянс, чтобы противостоять приходу конкурентов из-за рубежа. Громоздкость альянсов может даже стать препятствием для сфокусированного, динамичного развития компании. Чтобы конкурировать с лучшими западными игроками, нужно решить ряд задач, связанных с производительностью труда, капитала, процессов, скоростью принятия решений. Но эти задачи можно решать в рамках компактной национальной компании.
– Сейчас многие российские компании приобретают активы за рубежом. Но становятся ли они при этом по-настоящему глобальными?
– Активы за границей покупают в основном горно-металлургические и нефтегазовые компании. Интересно, что большинство из них пока не начали – кто сознательно, а у кого руки еще не дошли – интегрировать новые предприятия в единую систему управления со своими российскими активами. А когда мы говорим о глобальных компаниях, то прежде всего вспоминаем об общей системе ценностей, общих принципах и стандартах. Неважно, войдешь ты в офис в Азии или в Америке, ты сможешь быстро сориентироваться и почувствовать себя как дома. Именно такое корпоративное единство выделяет глобальных игроков на общем фоне.
Поэтому на вопрос о том, есть ли у нас глобальные корпорации, можно ответить: наверное, пока их нет. Но потенциал создания таких компаний есть. Многие российские игроки не хотят выстраивать глобальный бизнес еще и потому, что их российская система управления неоптимальна и менеджеры понимают: распространять ее на другие страны не стоит. Я даже слышал, как один руководитель крупной компании сказал: «Мы, возможно, создадим единый корпоративный центр, но, скорее всего, за пределами России».
– Глобальный статус компании подразумевает не только унификацию процедур и процессов, но и особую стратегию.
– Глобальные компании – это результат целенаправленного роста. Иногда, конечно, это конструкция, созданная ради синергии, эффекта масштаба, дающего экономию. Но по большому счету это просто наиболее успешные компании. Они всегда думают о том, где еще они могут успешно конкурировать. Поэтому нет единой отличающей их стратегии.
У одних стратегия – готовность привлекать лучших специалистов на отдельно взятом рынке труда. У других – высочайшая степень операционной эффективности. И Toyota, и Alcoa, выходя на новые рынки, воспроизводят свою особенную производственную систему. То есть интеграции мало – необходимо лидерство в определенном аспекте. Надо в чем-то быть первым.
Это меньше касается сырьевых глобальных компаний, которые присутствуют в тех регионах, где есть необходимые ресурсы. И в общем, контролируя эти ресурсы, им не обязательно быть лучшими (хотя и это зависит от ценовой конъюнктуры). Но компаниям, работающим на потребительском рынке, нужно иметь очень сильное преимущество. Без этого не станешь глобальным.
Источник: adindex.ru
Что такое глобальная бизнес-среда?
Глобальная бизнес-среда определяется как наличие нескольких суверенных государств за пределами домашней среды организации, влияющих на то, как организация принимает решения о том, как использовать свои ресурсы. Операционная ситуация компании зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. .
Факторы деловой среды обычно включают поставщиков и клиентов, технологические усовершенствования, деятельность правительства, экономические тенденции, владельцев и конкуренцию, законы, социальные тенденции и рыночные тенденции. Социальная среда в принимающей стране играет важную роль, поэтому компания должна полностью понимать социальные нормы этой страны, чтобы функционировать эффективно и результативно. Социальные нормы включают такие вещи, как культура и язык принимающей страны.
Похожие посты
Другие интересные посты
Источник: ru.411answers.com
