Обычно от трансформации бизнеса руководители ждут не просто точечных изменений, а тотального пересмотра всей структуры управления и, как следствие, существенных улучшений бизнес-показателей.
Грамотно проведенная трансформация имеет следующие эффекты:
- повышение степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);
- снижение затрат;
- увеличение выручки;
- оптимизация численности персонала (возможно и сокращение неэффективных сотрудников);
- увеличение производительности труда;
- повышение качества продукции, работ/услуг;
- улучшение удовлетворенности и лояльности внешних и внутренних клиентов компании;
- снижение операционных рисков;
- развитие корпоративной культуры (открытость, наращивание потенциала и компетенций, принятие изменений).
Подходы к анализу и инструменты трансформации процессов
Существует множество подходов к трансформации бизнеса — часть из них могут освоить и применять на практике сотрудники компании самостоятельно, другие инструменты требуют привлечения консультантов.
Трансформация бизнес модели / Harvard Business Review HBR (аудиокнига)
В идеале в организации выделяется структурное подразделение, выступающее лидером изменений. Это может быть стратегический блок или отдел организационного развития и даже специально созданный для этих целей блок трансформации.
Бывает, что во главе трансформации становятся отдельные руководители или выделяют проектного менеджера, взаимодействующего с представителем внешних консалтинговых компаний.
После того, как мы определились, кто будет вести/администрировать/отвечать за результат трансформации, оцениваем масштаб планируемых изменений. Для этого необходимо понять, хотим мы проанализировать несколько наиболее болезненных для бизнеса процессов и глубоко погрузиться в их оптимизацию, или затронуть почти все процессы на верхнем уровне. Для удобства можно использовать наглядную матрицу (см. рисунок), позволяющую описать в общих чертах подход и ожидания от трансформации. Если ожидания большие и трансформация должна привести к совершенно новой бизнес-модели, то мы попадаем в верхний правый квадрант: глубоко анализируется большое количество процессов, проводится фундаментальный реинжиниринг данных процессов, проект реализуется в несколько этапов.
Как показывает практика, есть целый комплекс наработанных инструментов, используемых в проектах трансформации бизнеса. Перечислим основные, уже ставшие классикой:
- наблюдение, интервьюирование, фокус-группы, анкетирование — позволяют собрать информацию о выполняемых функциях и операциях подразделений и отдельных сотрудников;
- бенчмаркинг — помогает сравнить показатели бизнеса с показателями лидеров рынка и понять, как лидеры отрасли добиваются своих результатов;
- визуализация (детализация, декомпозиция, блок-схемы) — используется с целью понять процесс и получить общее представление о взаимосвязях участников процесса;
- нормирование — дает детальное представление о процессах и взаимосвязях участников процесса;
- матрица ответственности — позволяет четко разделить ответственность между владельцами бизнес-процессов и подразделениями, детализировать процессы и операции;
- матрица рисков и контрольных процедур — дает представление об иерархической структуре подразделений;
- унификация отчетных форм и шаблонов ввода информации — позволяет сократить количество документов/шаблонов ввода через приведение их к единообразию;
- автоматизация — позволяет увеличить скорость течения бизнес-процессов, обеспечить прозрачность бизнеса и контроль выполнения операций, минимизировать ошибки и исключить человеческий фактор.
Трансформация бизнеса на примере телекоммуникационной компании
Еще об одном эффективном подходе к трансформации расскажем на примере проекта для крупнейшего телекоммуникационного оператора, который велся мною как проектным менеджером.
Трансформацию бизнеса было решено начать с бизнес-процессов — изучить существующие процессы, провести диагностику, выявить несовершенства и оптимизировать.
Почему именно выстроенные процессы являются залогом успешности бизнеса? Существуют следующие ключевые признаки успеха:
- грамотная стратегия — ставить амбициозные и в то же время реальные цели, а также разрабатывать пути их достижения;
- организация достижения целей с помощью эффективных бизнес-процессов;
- построение эффективной организационной структуры (структуры управления бизнесом), которая будет поддерживать бизнес-процессы и управлять результатом.
При наличии грамотной стратегии, оптимальной структуры организация должна сделать все возможное и настроить свои процессы так, чтобы исключить излишние действия, потери и гарантировать получение прибыли.
В рамках проекта по оптимизации бизнес-процессов была проведена верхнеуровневая диагностика всех бизнес-процессов головного офиса и оптимизация ключевых бизнес-процессов, а также сравнение эффективности процессов в рассматриваемой организации с сопоставимыми компаниями.
Результатом диагностики стало описание текущей ситуации, качественная и количественная оценка рычагов повышения эффективности, определены ключевые источники неэффективности основных функций, оценен потенциал мер по повышению эффективности, а также определены высокоуровневые рычаги улучшений и «быстрые победы».
Для проекта определялись следующие принципы:
- фокус на повышении эффективности процессов, а не на сокращении персонала;
- цель проекта — определить потенциал увеличения прибыли, в том числе за счет факторов увеличения выручки;
- фокус на поддерживающих функциях.
- После чего руководством компании были выбраны три наиболее критичных для бизнеса процесса:
- процесс закупок;
- инвестиционный процесс;
- ИТ-процессы.
Детально проводилось описание бизнес-процессов «как есть» («as-is») и выявлялись причины неэффективности. Было разработано целевое состояние процессов и описание рычагов повышения эффективности, а впоследствии был разработан план внедрения целевого процесса.
Для того чтобы сделать выводы об успешности проекта, помимо серьезных бизнес-показателей (по экономии затрат), были также поставлены цели по изменению отношения к функции по завершении проекта. Например, по функции закупок был проведен опрос внутренних клиентов закупок до начала проекта и после, в результате было видно, насколько повысилась лояльность внутренних пользователей, людям стало понятнее, проще и быстрее работать с функцией.
В рамках проекта не раз возникали спорные моменты, для решения которых было организовано четыре этапа рассмотрения проблем и принятия решений:
- рабочие встречи в рамках направлений (решение текущих проблем);
- функциональный управляющий комитет (решение проблем и принятие решений в рамках ответственности);
- управляющий семинар/Workshop (принятие решений по кросс-функциональным вопросам);
- управляющий комитет (принятие финальных решений и презентация результатов).
Только за счет оптимизации процесса закупок были получены следующие результаты (а трансформация впоследствии также захватила и другие процессы компании):
- достигнута экономия около 15 млн долл. капитальных затрат (CAPEX);
- сокращен закупочный цикл со 120 до 90 дней (и уменьшена частота проводимых тендеров);
- централизована функция выбора поставщиков и усилен контроль децентрализованных закупок;
- стандартизованы существующие нормативные документы;
- разработана и внедрена новая система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников закупок;
- наняты в команду новые высококвалифицированные категорийные менеджеры;
- повышена квалификация и навыки существующей команды.
Трансформация бизнеса на примере авиастроительной компании
На одном из предприятий авиастроительной отрасли в рамках трансформации была не только затронута оптимизация бизнес-процессов, но и перестроена вся система управления.
Прежде всего было создано новое структурное подразделение, отвечающее за управление функционалом, организационными структурами, бизнес-процессами и распределением ответственности — Управление организационного развития и бизнес-процессов.
За этим управлением был закреплен следующий функционал:
- разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ;
- разработка организационной модели в соответствии со стратегией.
- управление архитектурой бизнес-процессов;
- разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы;
- оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению.
Положения о подразделениях:
- анализ функционала подразделений, разработка матрицы распределения полномочий в соответствии с целями и стратегией развития;
- распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций посредством управления положениями о подразделениях.
- разработка и актуализация должностных инструкций сотрудников в соответствии с архитектурой бизнес-процессов.
- Ключевые показатели эффективности:
- разработка системы целеполагания, управление показателями эффективности.
- нормирование трудозатрат;
- повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников;
- анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации.
- Затем был наведен порядок в системе управления бизнес-процессами:
- разработана верхнеуровневая архитектура бизнес-процессов;
- закреплена ответственность за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;
- детализированы бизнес-процессы до третьего — седьмого уровня;
- разработаны матрицы распределения ответственности (RACI).
Параллельно с работой над бизнес-процессами велась разработка новой организационной модели управления, организационных структур управляющей компании и управляемых обществ.
При формировании организационной структуры организации использовались следующие принципы:
- корпоративный центр дивизиона формировался в управляющей компании, являвшейся головным разработчиком всех изделий и осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа всех юридических лиц организации;
- предприятия объединены в единую структуру с функциональным и административным подчинением;
- управленческие и поддерживающие функции централизованы.
Ответственность закреплена на верхнем уровне управления (функциональные руководители отвечают за функцию в рамках всей организации). Для упрощения и большей прозрачности процесса разработки и утверждения организационных структур была организована оптимизация, закрепленная соответствующим регламентирующим документом.
Также проводилась работа по унификации наименования должностей и профессий.
Для упрощения процесса принятия решения по численности подразделений разрабатывалась модель расчета целевой численности персонала (выделялись драйверы, и планировался к запуску проект по функциональному нормированию).
Кроме того, разрабатывалась новая система целеполагания.
В результате трансформации были достигнуты следующие цели:
- наделение сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной ответственностью;
- повышение скорости принятия решений;
- повышение качества принимаемых решений;
- повышение прозрачности бизнес-процессов;
- своевременное исполнение контрактов;
- поддержка заказчика на всех стадиях жизненного цикла авиационных программ;
- внедрение единого понимания целей и задач сотрудниками.
Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации
У трансформации, как у любого другого проекта, может быть целый набор рисков; если их не получается устранить полностью, то можно их минимизировать.
Для того чтобы избежать возможных неудач, важно трезво оценить потенциальные риски и подготовить план действий по снижению последствий от реализации рисков (их митигации).
В таблице представлены примеры таких рисков, отличающихся сильным влиянием на сроки реализации проекта, а также меры для их снижения.
Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации (таблица)
Описание риска/ограничения
Критичность
Влияние на сроки проекта
Что можно сделать
Незаинтересованность руководства в изменениях
- Защитить подход у генерального директора.
- Представить концепцию и план работ всем руководителям на оперативном совещании.
- Выпустить приказ генерального директора и взять на контроль соблюдение сроков.
- Утвердить КПЭ по этапам трансформации всем участникам
Незаинтересованность/сопротивление владельцев процессов в изменениях
- Разработать и согласовать с владельцами процессов детальный план работ.
- Внедрить еженедельный отчет для генерального директора.
- Внедрить еженедельные встречи с ответственными.
- Внедрить систему заседаний Комитета (где ответственные отчитываются по статусу проекта).
- Утвердить КПЭ всем участникам
Результат подразделений также зависит от работы смежных подразделений
В детальный план будут включены также владельцы пересекающихся процессов
Ключевые факторы успеха проектов по трансформации
Перед началом проекта требуется разработать общую методологию реализации проекта. Единые подходы и методики выполнения работ по проекту позволяют обеспечить сопоставимость результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощают анализ и обработку информации и т.д.
Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер — бизнес-спонсор, осознающий ответственность за успешность проекта, можем условно назвать его спонсором проекта. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь топ-менеджмент в процесс популяризации проекта в компании.
Огромную роль играют мотивация сотрудников и их вовлеченность в проект по трансформации бизнеса. Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям.
Очень важный момент — правильное определение ролей: четкое и ясное понимание ролей в проекте помогает правильно разграничить полномочия и ответственность всех участников команды проекта, способствует сокращению количества конфликтов и уменьшению сроков реализации.
На протяжении всего проекта необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и обратную связь между участниками проекта и своевременно информировать персонал об изменениях.
Трансформация бизнеса — это очень сложный и порой болезненный путь для любой организации, встречающий на своем пути сопротивление изменениям, долгосрочные эффекты и ощущение того, что это никогда не закончится. Но как говорил Христофор Колумб: «Вы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потерять берег из виду».
Источник: www.eg-online.ru
6 факторов успеха цифровой трансформации бизнеса
Цифровая трансформация бизнеса — не очередной маркетинговый термин, это новая реальность, требующая от бизнеса радикального пересмотра бизнес-процессов и подходов к работе с клиентами. Способность быстро адаптироваться к изменениям и оптимизировать свою работу «на лету», подстраиваясь под ожидания клиента, — главные вызовы, которые несет с собой дижитализация бизнеса.
Ожидания клиентов по поводу скорости и качества предоставления услуг стремительно растут. Особенно это касается молодого поколения потребителей. Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию.
Запрос на получение кредита, активация услуги, заказ товаров, доступ к информации о расходах, получение консультации — клиенты хотят выполнять все эти операции здесь и сейчас с помощью устройств, которые у них «под рукой». Потребители все больше ценят свое время, им нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.
Хороший дизайн информационных ресурсов, наличие онлайн-чатов, индивидуальный подход — это мир, к которому клиенты уже успели привыкнуть. Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Компаниям необходимо изобрести их заново. Главные цели цифровой трансформации — повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.
Потребителям нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.
Оцифровка существующих процессов — это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются все существующие проблемы, недочеты и «костыли». Необходимо сместить центр тяжести в стороны новых возможностей, дающих компании конкурентное преимущество.
Например, вместо автоматизации работы сотрудников, ответственных за работу с клиентами, нужно создавать системы самообслуживания, минимизируя количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом. Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений.
На начальном этапе перестройки необходимо выбрать те области процесса, которые связаны с клиентским опытом. Например, как снизить время на принятия решения по кредиту с нескольких дней до нескольких минут, как уменьшить количество вовлеченных сотрудников с Х до нуля и т.д. Ниже несколько примеров из разных вертикалей. • Банк снизил затраты на 70% , внедрив автоматизированную систему предварительного одобрения ипотеки. Длительность процедуры сократилась с нескольких дней до нескольких минут. • Обувная сеть внедрила в своих магазинах систему инвентаризации, которая позволяла получать информацию о наличии размеров обуви онлайн, что снизило время ожидания клиентов и загрузку продавцов в разы. • Страховая компания полностью автоматизировала процесс принятия решений по простым операциям, которые отнимают большую часть времени персонала по работе с клиентами. В результате было радикально снижено количество вовлеченных сотрудников бэк-офиса.
Оцифровка существующих процессов – это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются существующие проблемы и недочеты.
Другое преимущество оцифровки бизнес-процессов — возможность сбора информации о клиентском опыте и автоматическая адаптация отдельных сценариев процесса в соответствии с ожиданиями потребителей. Текущий уровень развития технологий позволяет достаточно точно предугадывать потребности клиентов и наиболее релевантные способы и каналы коммуникаций.
Рецепты успеха цифровой трансформации бизнес-процессов
Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов — главные препятствия на пути цифровой трансформации. Предлагаем вам 5 рецептов, которые позволят сделать переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным.
Поддержка руководства
Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства — «продать» (в хорошем смысле этого слова) сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них. Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать и объявить об этом заранее, чтобы планируемые изменения не стали предметом слухов и сплетен.
Наличие центра компетенций
Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, — проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.
Организационная трансформация
Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему: • Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников.
Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового — это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений. • При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.
Внедрение новых процессов командой, работающей по старым процессам, тоже самое, что переобуться на ходу, не меняя скорости движения.
Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организационную единицу или группу внутри существующего подразделения для работы по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими финансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию.
Эволюционная интеграция с legacy-системами
Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое количество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через несколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально.
Для снижения подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами и «есть слона по кусочкам». Длительность отдельных инициатив не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интерфейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью заменяя последние.
Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций.
Вовлечение и стимулирование клиентов
Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение новых технологий обслуживания. Например, существенная доля пассажиров на жд станциях стоят в очередь в кассу, хотя рядом установлены терминалы для самостоятельной покупки билетов. Воспитание новых моделей потребительского поведения является неотъемлемым элементом цифровой трансформации.
Важно выявить ключевые причины, мешающие потребителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприятия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоционально позитивным. Ниже несколько примеров, как это может работать: • Сотрудники банка помогают посетителям офиса выполнять платежи через терминал. • Клиент получает бонус за оформление заявки онлайн. • Компания предлагает специальные условия совершения покупки через мобильное приложение.
Гибкая модель управления бизнес-процессами
Классическая теория по оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется гибкими подходами. Уходит в прошлое описание бизнес-процессов, оторванное от самих бизнес-процессов. Такое описание быстро устаревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатраты.
Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов использовать инструменты для управления бизнес-процессами компании. Другая характерная черта нового подхода — сокращения длительности цикла оптимизации процессов. Использование AB тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вносимых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процессах с минимальными рисками получить негативные результаты. Автор: Фокин Михаил, Управляющий директор NGM
Источник: ngmsys.com
