Директор по развитию – позиция достаточно важная и ответственная. Именно этот человек отвечает за потенциал компании, за ее физический рост, за рост доли компании на рынке. Умение принимать самостоятельные решения и действовать адекватно ситуации – непременные атрибуты данной позиции.
Задачи директору по развитию, как правило, ставятся высшим руководством. Результаты работы директора по развитию напрямую зависят от того, как он спланирует свою работу, насколько верно расставит приоритеты и будет придерживаться плана. Недопустимо хаотичное метание от задачи к задаче – это не то, что ожидают от директора по развитию. Итак, чтобы достигнуть поставленных целей, необходимо составить четкий план действий, что далеко не каждый способен сделать.
Позиция директора предполагает также умение руководить: человек должен уметь делегировать функции, распределять роли, давать четкие инструкции, контролировать и отслеживать выполнение заданий. Только четкое выполнение задач, в конечном счете, приведет к исполнению основного плана директора по развитию. Поэтому крайне трудно будет обойтись и без такой компетенции, как отслеживание. Многие, наверное, встречали руководителей, которые, выдав задание, сами же про него забывали.
HR meetup: Директор по развитию vs по продажам — кто и когда эффективен для бизнеса. Штраус Галина
Руководитель такого уровня должен уметь наладить внутренние и внешние коммуникации. Это позволит ему вовремя получать необходимую информацию и правильно использовать ее в работе. Обратная ситуация приведет к информационному вакууму: он не будет знать, какие задачи выполняют подчиненные и с какими проблемами сталкиваются, и вряд ли сможет эффективно управлять процессом.
Я бы еще отметил умение вести переговорный процесс и правильно выстраивать отношения с бизнес- партнерами, быть локомотивом происходящих изменений в компании. Все компетенции важны для данной позиции, однако если без плана и умения делегировать функции, хоть и с превеликим трудом, но можно справиться благодаря какой-то безмерной личной харизме, то без умения принимать решения – нет. Отсутствие такой важной компетенции у директора по развитию может повлечь серьезные убытки для компании. Без этой компетенции он вряд ли сможет что-либо изменить вообще.
Знания
Образование – высшее, профиль особого значения также не имеет.
Например, директор по развитию банковской сети должен обладать следующими знаниями: строительный background, конъюнктура рынка; знание подрядчиков, ценообразования, бюджетирования, планирования. В рекрутменте: знание потребностей клиентов, умение вести переговоры, soft skills.
Личность
Значения не имеет.
Мотивация
Часто также на конечный результат. Если директор по развитию занимается, например, открытием филиалов (т.е. физическим развитием компании) – мотивацией в данном случае будет бонус за завершение проекта – открытие филиала. Это обычно проектная работа.
КОМПЕТЕНЦИИ ДИРЕКТОРА ПО РАЗВИТИЮ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ: создание плана действий для себя и других для того, чтобы работа была сделана оперативно.
Правильные задачи директора по развитию
Основные проявления в действии
Распределяет приоритеты. Распределяет задачи и ресурсы. Разрабатывает и соблюдает расписания. Отмеряет ресурсы. Сохраняет фокус.
Разрабатывает альтернативные планы на случай провала.
Возможные вопросы для интервью
— Расскажите мне о случае, когда вам было нужно пересмотреть свои приоритеты, чтобы сделать важный звонок по продажам.
— Какую работу, связанную с планированием вы выполняли в __________? Расскажите мне об одном из этих проектов.
— Какие задачи стояли перед вами в этом году? Какие шаги вы предприняли для того, чтобы достичь прогресса по всем этим задачам?
— Вы организованный человек? Как вы организуете себя? Расскажите мне о случае, когда у вас не получилось (почти не получилось) достичь запланированной цели. Что вы сделали?
— Что вы делаете, если опаздываете на встречу или не успеваете сделать дело в срок? Приведите пример.
Расскажите мне о случае, когда вам было нужно пересмотреть свои приоритеты, чтобы сделать важный звонок по продажам.
— Какую работу, связанную с планированием вы выполняли в __________? Расскажите мне об одном из этих проектов.
— Какие задачи стояли перед вами в этом году? Какие шаги вы предприняли для того, чтобы достичь прогресса по всем этим задачам?
— Вы организованный человек? Как вы организуете себя? Расскажите мне о случае, когда у вас не получилось (почти не получилось) достичь запланированной цели. Что вы сделали?
— Что вы делаете, если опаздываете на встречу или не успеваете сделать дело в срок? Приведите пример.
— Как вы распределяете приоритеты и ставите конечные сроки? Пример.
— Как вы распределяете приоритеты и ставите конечные сроки? Пример.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Определение и понимание проблем, сложностей и возможностей. Сравнение данных из разных источников для того, чтобы сделать заключение; использование эффективных подходов к выбору пути решения или разработка соответствующих методов решения; совершение действий, адекватных имеющимся фактам и ограничениям и возможным последствиям.
Основные проявления в действии
Видит вопросы, проблемы и возможности. Собирает информацию. Интерпретирует информацию. Придумывает альтернативы. Выбирает подходящие действия. Привержен действию.
Вовлекает других.
Возможные вопросы для интервью
— Каково самое сложное решение, которое вам приходилось принимать по учебе? Как вы его приняли? На чем основывались? Какие альтернативы рассматривали?
— Можете ли вы привести пример того, как выявили незначительную проблему до того, как она превратилась в серьезную?
— Опишите самую сложную проблему, которую вам приходилось решать недавно? Что вы сделали? Какие альтернативы рассматривали?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Практика поручения и делегирования заданий.
Основные проявления в действии
Обеспечивает совпадение людей и задач. Хорошо определяет способности членов команды. Знает о развитии людей и проектов. Отслеживает выполнение работы.
Возможные вопросы для интервью
— Как вы определяете, кому делегировать задание? Допускали ли вы когда-нибудь ошибки в делегировании задач? В чем состояла ошибка? Как вы ее исправили?
— Как вы убеждаетесь в том, что знаете о прогрессе людей и проектов? – Случалось ли вам упустить важный момент в подобном отслеживании? В чем была причина? Что вы сделали?
КОММУНИКАЦИИ: Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе.
Основные проявления в действии
Выражается ясно и точно. Может впитывать новую информацию без труда. Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе. Информирует соответствующих людей. Использует подходящие каналы коммуникации (телефон, письмо, личный разговор).
Пишет понятно о сложных вещах.
Возможные вопросы для интервью
— Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации?
— Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам?
— Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта.
— Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете?
— Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки.
ОТСЛЕЖИВАНИЕ: Отслеживание результатов делегирования, поставленных задач, проектов с учетом навыков, знаний и экспертизы уполномоченного индивида и особенностей задания или проекта.
Основные проявления в действии
Сообщает о временных рамках. Собирает соответствующую информацию. Оценивает результаты.
Возможные вопросы для интервью
— Приходилось ли вам когда-либо связываться с коллегами / членами группы / другими людьми для того, чтобы убедиться в том, что задание будет сделано вовремя? Расскажите об одной из таких ситуаций.
— Какие процессы вы использовали для отслеживания прогресса по вашему заданию / проекту / задаче? Приведите пример использования этой системы.
— Расскажите мне о случае, когда вы предположили, что ваш коллега / член вашей команды сделает все вовремя, а он (она) не сделал (а). Какой была причина? Что вы сделали?
Михаил Торчинский
Источник: www.begin.ru
Директор по развитию, директор по маркетингу
Представляю кандидата: директор по развитию (директор по маркетингу).
Кандидатка суперпрофессионал, постоянно повышает свой уровень. Что мне больше все нравится в кандидатке как в специалисте по развитию — она всегда стремится дать больше, чем обозначено в задаче. Но не бездумно, а с точным расчетом и комплексным подходом: надо открыть филиал, так она откроет, но еще и с представительством и с сервисным центром, не увеличивая затраты и с доходностью в 1,5 (а то и в 2 раза) больше планируемого.
Кроме того, к любой задаче, будь то маркетинговое исследование или налаживание деловых отношений с ВИП-клиентами, она подходит с педантичностью ученого-исследователя и креативностью маркетолога, на мой взгляд, у нее идеальный баланс творческого подхода и рационального расчета. А уж опыт работы на международном рынке (30 стран), свободное знание английского языка, мобильность и быстрая обучаемость делают данного кандидата фактически бесценным.
Личные данные:
43 года (9 октября 1971), женский пол, Москва, м. Новокосино, готова к командировкам.
Образование:
Кандидат наук
MBA, Стратегический менеджмент
MBA, Маркетинг
Психология, педагогика, Аспирантура
Дирижирования оркестром, Преподаватель
Профессиональный опыт:
ГК Альпари (крупнейший форекс-брокер в России и топ 5 в мире), Москва
Руководитель отдела развития международных проектов
- Управление процессом открытия филиала бизнеса за рубежом с нуля и обеспечение успешного его развитие.
- Структурирование и развитие плана международных продаж.
- Подготовка и утверждение бизнес-плана в соответствии с международной стратегией развития компании, контроль выполнения задач в области управления маркетинга, продажами, организационным поведением, соблюдения корпоративных норм работы с клиентами.
- Подготовка и контроль исполнения бюджета.
- Постановка задачи и подготовка решений по найму ключевых сотрудников в филиалах и представительствах компании в других странах, организация корпоративного обучения.
- Проведение переговоров с ключевыми партнерами и клиентами.
- Осуществление общего руководства отделом развития международных проектов (15 человек).
ООО «Атланта» (Холдинг малых предприятий), Москва.
Директор по развитию и маркетингу
- Оптимизация бизнес-процессов и разработка корпоративных стандартов для эффективной работы предприятий Холдинга.
- Управление коммерческой деятельностью, разработка стратегических планов по развитию коммерческого блока Холдинга.
- Формирование стратегических целей Холдинга на 3-5 лет, разработка операционного маркетингового плана, определение брендов и продуктов, для продвижения. Вывод новых брендов и услуг на рынок.
- Управление продажами, формирование ассортиментной, маркетинговой, ценовой и рекламной политики Холдинга, разработка программ продвижения брендов.
- Исследования потребительского спроса, степень удовлетворенности клиентов.
- Организация эффективной системы сбыта. Разработка и внедрение процедур, необходимых для эффективного функционирования отдела маркетинга.
- Анализ экономических и финансовых показателей на каждом этапе реализации проектов развития.
- Управление маркетинговыми коммуникациями компании (В2В и В2С), направленными на увеличение узнаваемости бренда и привлечение клиентов. Планирование и реализация рекламных и PR-кампаний, ивент-мероприятий, событий в соц.сетях. Участие в выставках и пр. мероприятиях, презентациях по продвижению светящейся LED мебели для ивент-мероприятий.
- Операционное планирование и бюджетирование, отчетность.
- Минимизация расходов на производстве.
Апрель 2012 —март 2013
ООО Мейнстрим (совместное предприятие по производству и продаже сухих строительных смесей при крупной строительной компании), Реутов
Директор по развитию (проектная работа)
- Разработка детального бизнес плана на 5 лет по построению совместного российско-австрийского завода сухих строительных смесей в России,
- Аналитика рынка строительных материалов, конкурентный анализ,
- Анализ экономических и финансовых показателей, прогнозирование рисков, разработка стратегии развития на 5 лет по регионам России, план сбыта и логистики, выстраивание структуры и штатного расписания, финансовое планирование и отчетность.
- Минимизация расходов на производстве, разработка плана по увеличению доходности.
Апрель 2005 —апрель 2012
ООО АС (Холдинг: производство терминалов оплаты; полимерные покрытия; производство лотерейного и развлекательного оборудования, управление филиальной ( 9 филиалов) и партнерской сетью по России, СНГ и зарубежью, аренда оборудования, экспорт; отраслевая бизнес-Ассоциация, журнал с российской сетью распространения и выставка в Крокус Экспо), Москва
Директор по маркетингу и развитию
- Маркетинг и стратегия: проведение различных исследований (адекватности цены, качества услуг, прогнозирования рынка), анализы SWOT, PEST и т.д., годовое и ежемесячное бюджетирование рекламы и маркетинга, стратегическое планирование позиционирования бренда по России (города –миллионники), выведение нового бренда на рынок, разработка и внедрение франчайзинговой программы.
- Участие в выставках в России, СНГ, США, Великобритании, Аргентине, Сербии, Болгарии, Румынии.
- Медиа планирование и проведение PR и промо-акций в СМИ, радио, ТВ и наружной рекламе, шоу-программ, пресс-конференций, презентаций для партнеров и корпоративных мероприятий до 1000 чел. Организация и проведение тендеров среди поставщиков рекламных услуг, регулярный мониторинг рекламного рынка, поиск оптимальных решений.
- Обеспечение наружного (вывески, фасады) и внутреннего оформления помещений различного метража (от 100 до 1000) и различного уровня. Разработка и написание сценариев различных мероприятий, работа с артистами. Проведение фото сессий и видео съемок, креатив промо-роликов.
- Заказ сувенирной продукции и POS-материалов. Контроль и руководство над дизайнерами, менеджерами по продаже, маркетингу и PR, логистике и оперированию (до 30 чел).
Проектная деятельность: вывод компании на рынки 9 стран – от аналитики законодательства стран, стоимости входа (налоги, пошлины, аренда и зп и прочие затраты), конкурентности среды, планов путей развития до практической деятельности: старт-ап филиалов, ВЭД, логистика.
Сертификация и регламентация работ: регламентация и структурирование бизнес-процессов компании (написание должностных инструкций, структур отделов и компании). Квартальная отчетность по ISO.
Результаты работы:
Вывод компании на рынки 9 стран (представительства) с нуля — от анализа стоимости и целесообразности входа до успешного оперирования.
Создание отдела маркетинга и PR с нуля, структурирование бизнес-процессов продажи, аренды оборудования, участие в процессе разработки ассортиментной политики производства, вывод на рынок нового оборудования – терминалов оплаты и создание сети, постоянная адаптация бизнеса к законодательным изменениям, расширение филиальной сети по России (6 филиалов) с сервисом парка оборудования до 40 000 единиц.
Апрель 2004 —декабрь 2006
ООО Консалтинг Сервис (Консалтингово-тренинговая компания и журнал для руководителей и менеджмента бизнеса), Москва
Генеральный директор тренингового центра, главный редактор отраслевого В2В журнала
- Управление персоналом по продаже консалтинговых и тренинговых услуг В2В, создание креативных тренинговых программ. Контроль доходности от рекламы и тренингов. Консалтинг компаний по маркетингу и стратегическому развитию, представителей (топ и среднее звено менеджмента) бизнеса.
- Главный редактор журнала: выбор тематики и дизайна номеров, проведение интервью с топ представителями индустрии, написание статей для журнала, редактура материалов авторов, привлечение авторов, контроль пред-печатного процесса и выполнения договорных обязательств.
- Участие в отраслевых событиях России и зарубежья (Англия, США).
Январь 2004 —апрель 2004
ООО Сонело Консалтинг (поставка и продажа оборудования), Москва
Директор по маркетингу
- Рекламная поддержка деятельности компании (сайт, каталоги, листовки, сувенирная продукция), участие в профессиональных выставках (разработка концепции стенда, рекламных мероприятий, организация промо-мероприятий, логистика).
- Планирование и исполнение рекламного бюджета, рекламных кампаний в СМИ.
- Аналитика и маркетинговая коммуникация с клиентами.
- Повышение уровня продаж оборудования компании. разработка бренд бука, рекламных имиджей, участие в выставке Проведение BTL- акций.
Сентябрь 2000 —январь 2002
КРЦ «Томь» (сеть развлекательных центров), Москва
Менеджер по маркетингу
- проведение исследований, промо-акций и розыгрышей, рекламных кампаний в СМИ, радио, ТВ и наружной рекламе;
- подбор помещений под КРЦ и обеспечение наружного ( вывески, фасады) и внутреннего оформления залов различного метража ( от 100 до 1000) и различного уровня ( от эконом уровня до VIP-казино).
- BTL и ивент- акций Разработка сценариев и проведение различных мероприятий для клиентов, работа с артистами и агентствами. Организация тендеров для рекламных агентств.
- Внутренняя поддержка бренда – промо-акции и ивенты для сотрудников, заказ сувенирной продукции и POS-материалов.
- Проведение фото и видео-сессий.
- Контроль и руководство дизайнерами, менеджерами, рабочими сцены (звук, свет, техники) – 10 чел.
Отличные коммуникативные‚ организаторские‚ переговорные навыки; способность принимать решения и нести за них ответственность; работать с большим объемом информации и в режиме многозадачности; нацеленность на результат; умение находить нестандартное решение; использование полного спектра аналитических инструментов маркетолога, управленца и стратега, структурирование бизнес процессов с нуля, определение сбоев и налаживание работы компании, умение видеть недостающие звенья в процессах, навыки проектного управления, умение работать как в одиночку так и в команде, высокий уровень интеллекта, системное и логическое мышление, креативность, любовь к большим проектам.
Уникальный для России опыт в международной работе с 30 странами.
Хобби: цигун, латиноамериканские танцы, фотография и рисование, горные лыжи и путешествия.
Вредных привычек нет.
Источник: hrtime.ru
Нужен ли вашей компании директор по оргразвитию?
Управление организационным развитием – самостоятельная функция генерального менеджмента. В какой ситуации ее отсутствие начинает тормозить бизнес?
В вашей компании работают свыше ста человек? Компания быстро растет, появляются новые сотрудники и новые задачи? Организационная структура давно устарела и не отражает современные потребности бизнеса? Вам с каждым днем сложнее управлять бизнесом, эффективность работы падает? Присутствует чувство неудовлетворенности или ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности?
Если хотя бы на два вышеперечисленных вопроса ваш СEO ответил положительно, следует задуматься о введении в штат должности директора по организационному развитию. Предлагаю подробно разобраться что это за «зверь», кому он должен подчиняться и какой у него функционал.
У основных топ-менеджеров компании своя уже давно сложившаяся область управления:
- Финдиректор управляет финансами, поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
- НR-директор управляет человеческими ресурсами и создает условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня их заинтересованности в работе.
- Директор по производству отвечает за сроки и качество выпускаемой продукции, контролирует процесс производства в целом.
- Директор по оргразвитию тоже имеет свою профессиональную область – управление изменениями, нацеленными на развитие и повышение эффективности работы компании. Его обязанность – выявлять и решать проблемы взаимодействия людей, производственных процессов и информационных технологий, организовать деятельность компании таким образом, чтобы она соответствовала поставленным стратегическим целям.
Можно без преувеличения сказать, что директор по оргразвитию должен лучше любого топ-менеджера разбираться в существующей системе управления и вести планомерную работу, направленную на совершенствование организационной структуры и модернизацию бизнес-процессов. Важно понимать, что функция управления организационным развитием – это самостоятельная функция генерального менеджмента, как финансово-экономическая деятельность или управление кадрами. В российских компаниях чаще всего ее, функцию оргразвития, возлагают на HR-директора или директора по производству. И это в корне не верно, так как руководитель любого функционального направления руками директора по оргразвитию решает проблемы только своей профессиональной области, а не компании в целом. В такой связке невозможно добиться масштабных улучшений.
Теперь давайте разберем подробно какой функционал должен быть закреплен за директором по организационному развитию.
- Во-первых, это организация процессного управления в компании: бизнес-моделирование; регламентация и создание методологической основы для разработки и внедрения регламентирующих документов; совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов.
- Во-вторых, регулирование структуры компании: определение оптимального состава руководящих должностей, численности подразделений, их функций, полномочий, взаимодействий, необходимых для эффективной реализации действующих бизнес-процессов и достижения поставленных стратегических целей компании.
- В-третьих, внедрение системы стратегического управления: формирование стратегической карты целей компании; постановка функций генерального менеджмента; разработка системы планирования, учета и контроля сбалансированных показателей (BSC); формирование системы мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических инициатив (стратегических KPI).
- В-четвертых, координация проектов по формированию в компании единого информационного пространства предприятия: интернет-портал, база знаний, информационные доски, видеоролики, корпоративная газета/журнал.
- В-пятых, инициирование и участие в проектах, направленных на автоматизацию бизнес-процессов, развитие и вовлеченность персонала, повышение удовлетворенности клиентов, нормирование и снижение расходов.
- В-шестых, реализация проектов по внедрению Кайдзен, Lean-технологий, системы менеджмента качества.
Вся деятельность директора по оргразвитию должна быть направлена на повышение эффективности и выстраивание адаптивной системы менеджмента, которая максимально быстро может приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям без потери целостности управления и темпов роста компании.
А теперь о самом важном, о готовности самой компании, а точнее CEO и собственников бизнеса к переменам. Сегодня на каждом совещании можно услышать речи о том, что управленцы и собственники заинтересованы в развитии, но на деле большинство российских топ-менеджеров под развитием понимают максимизацию прибыли в кратчайшие сроки, а не построение устойчивого бизнеса. Под устойчивостью в данном случае подразумевается способность компании эффективно функционировать в изменяющихся условиях, оставаясь конкурентоспособной и экономически стабильной.
Без поддержки топ-менеджмента любые усилия по повышению эффективности работы компании бесполезны. Недопустимо ставить директора по оргразвитию в условия, когда он один тратит усилия на переосмысление существующей бизнес-модели и управление изменениями, тогда как другие занимают позицию стороннего наблюдателя. Организационное развитие – деятельность, направленная на совершенствование всей компании, а не отдельных ее частей.
Программа организационного развития должна предусматривать комплексные мероприятия по изменению существующих процессов и способов работы, снижению издержек, повышению вовлеченности и стимулирования персонала, обучению работников новым методам непрерывного улучшения. Учитывая то, что любое изменение структуры компании приводит к значимому изменению климата, атмосферы в которой работают люди и которая напрямую оказывает влияние на эффективность их работы, программа оргразвития обязательно должна содержать мероприятия, направленные на улучшение служебных взаимоотношений работников и укрепление корпоративного духа: спортивные праздники, корпоративы, благотворительные акции, тематические конкурсы между работниками/подразделениями.
Высшее руководство должно не только активно участвовать в разработке программы организационного развития, но и взять на себя ответственность управлять ею. Директор по оргразвитию должен работать в тесном сотрудничестве со всеми службами компании: маркетингом, продажами, производством, бухгалтерией, кадрами, снабжением, логистикой, складом, IT. Без слаженных и скоординированных действий менеджеров всех уровней невозможно проведение быстрых организационных изменений и перемен в корпоративной культуре.
Важно помнить, что современные условия ведения бизнеса требуют от компаний новых подходов к повышению конкурентоспособности путем внедрения технологий управления, основанных на упреждающих изменениях. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными издержками осуществлять переход на новую стадию своего развития.
Источник: www.e-xecutive.ru