Любой процесс внедрения тех или иных технологий протекает в различных фирмах неодинаково. Одним свойственна поэтапность работы в данном направлении: все действия происходят последовательно. Такие фирмы принято относить к консервативным. Но есть и те, кто склонен к стремительным и активным новаторским изменениям.
Обновление может касаться всей организационной инфраструктуры. И одним из современных ключевых средств, способных существенно повлиять на эффективность деятельности организации, является цифровизация.
Многие ведущие отечественные и мировые ученые склоняются к мнению о том, что процесс цифровизации необходимо внедрять постепенно, выбрав при этом сильное подразделение, разработав для него пилотный проект и наняв наиболее опытного специалиста в данной области. Спор ученых вызывает также вопрос о том с чего же необходимо начинать цифровую трансформацию бизнеса?
Это должна быть тесная связь в области сотрудничества IT- отдела и руководства фирмы или же есть другие пути развития? Народное хозяйство объединяет различные сферы бизнеса, социальные институты, некоммерческие организации. Кому-то из них цифровая трансформация жизненно необходима, кто-то еще «присматривается». Но необходимо признать факт того, что процесс цифровизации запущен, активно набирает обороты. Рано или поздно охватит все сферы народного хозяйства.
Что такое цифровая трансформация?
цифровизация
информационные технологии
цифровая трансформация
бизнес-процессы
эффективность
предприятие
1. Грибанов Ю.И. Цифровая трансформация социально-экономических систем на основе развития института сервисной интеграции: дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05. Санкт-Петербург, 2019. 355 с.
2. Григорьев М. Цифровая трансформация бизнеса: как и зачем меняться в digital-эру // vc.ru. 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://vc.ru/flood/42092-cifrovaya-transformaciya-biznesa-kak-i-zachem-menyatsya-v-digital-eru (дата обращения: 07.08.2022).
3. Евкова А. Цифровая трансформация в менеджменте // evkova.org. 2021. [Электронный ресурс]. URL: https://www.evkova.org/referaty/tsifrovaya-transformatsiya-v-menedzhmente?ysclid=l73juuuvql219124669 (дата обращения: 08.08.2022).
4. Цифровизация бизнеса: почему акционеры – за, а CIO – против? // floritus: Бизнес. Маркетинг. Персонал. Финансы. 2020. [Электронный ресурс].
URL: https://floritus.ru/pravo/cifrovizaciya-biznesa-pochemu-akcionery-za-a-cio-protiv/ (дата обращения: 04.08.2022).
5. Селиверстов Ю.И., Рудычев А.А., Дмитриева Ю.А. Цифровая трансформация бизнеса субъектами малого и среднего предпринимательства как фактор роста конкурентоспособности // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 11 (3). С. 531-539.
Введение
Любая сфера деятельности одной из организаций представляет собой одну неповторимую эко-систему. И поэтому объем цифровых трансформаций для них также особенен и различен. Этот показатель будет иметь постоянную тенденцию к изменению с учетом факторов изменчивости среды как внешней, так и внутренней.
Учимся на МВА. Фрагмент занятия «Цифровая трансформация бизнеса», Андрей Заварзин, профессор НИУ ВШЭ
Не так давно предприятие, имеющее подключение к спутниковой связи, считалось передовым, «идущим в ногу со временем». На сегодняшний день процессы цифровой трансформации бизнеса охватывают процессы управления производством в режиме реального времени.
Отрасли, имеющие агрессивные товарные рынки, на которых ведется жесткая конкурентная борьба, в первую очередь активно внедряют цифровые технологии на производственных площадках предприятий. Это связано с желанием не проиграть в конкурентной борьбе.
Другая сфера активной цифровизации – это бизнес, использующий большие объемы данных.
Бизнес-процессы, которые создаются при внедрении цифровой трансформации бизнеса, прежде всего, связаны с кардинальным реинжинирингом (переосмыслением и перепроектированием деловых процессов способствующих достижению существенных улучшений главных показателей деятельности компании), идет пересмотр имеющихся ограничений. Сложилось мнение, что первое с чего нужно начинать – это ориентация на клиента. Изучение клиентского опыта ведет к пониманию потребностей покупателей, предприятие «поворачивается лицом» к тем, от кого непосредственно зависит его финансовое благополучие. Это позволяет разрабатывать несколько сценариев развития определенного бизнеса, с учетом формирования клиентских предпочтений и доступных им каналов коммуникаций.
Цель исследования состоит в рассмотрении некоторых из ключевых препятствий и путей цифровой трансформации российских организациях.
Материалы и методы исследования
Как было сказано ранее, для создания цифровых бизнес-процессов необходимо фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов, иначе применение реинжиниринга, и повсеместный пересмотр существующих ограничений.
Первоначально следует определиться с областями процесса, которые направлены на работу с клиентами, и направить на выбранные области инструменты перестройки. На рис. 1 представлены примеры подобной перестройки.
Рис. 1. Примеры перестройки областей процессов (разных вертикалей)
Рис. 2. Ключевые препятствия цифровой трансформации
Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов – главные препятствия на пути цифровой трансформации (рис. 2) [1].
Остановимся подробнее на некоторых существенных сложностях цифровизации.
Первой сложностью обозначим «консервативность топ-менеджмента». Данная сложность обусловлена тем, что цифровизация напрямую связана с дополнительными расходами ресурсов (будь то денежные средства, трудовые затраты или временные расходы), а ключевые показатели эффективности, которые и свидетельствуют о результативности руководящего состава, в своей основе направлены на достижение финансовых результатов в краткосрочном периоде. И, в случае, цифровой трансформации, возможны отклонения от запланированным KPI, и не все к этому готовы.
Именно гибкость высшего руководства, понимание необходимости и неизбежности цифровой трансформации, а также готовность наделить полномочиями компетентных подчиненных, является ключом к успеху на пути к цифровизации бизнес-процессов организации.
Второй сложностью была выделена «существенная нехватка тех специалистов, которые обладают необходимыми цифровыми компетенциями». По словам директора Московской школы коммуникаций MACS Надежды Маковы: «Главный навык специалистов по цифровой трансформации – это постоянное обновление знаний и инструментов, lifelong learning. Ни одна технология, тем более цифровая, не живет вечно. Актуальное фундаментальное образование плюс способность быстро переучиваться – основные факторы успеха в digital-эру» [2].
Цифровизация является долгим, сложным и дорогостоящим процессом. Однако ее эффект на производительность и эффективность бизнеса способен оправдать все затраты. Благодаря компетентным специалистам и профессиональному и способному чутко реагировать менеджменту формируются предпосылки успешного преобразования организаций [3].
Главное, помнить, что инвестировать в развитие компании всегда проще тогда, когда ресурсы для этого еще есть.
Далее рассмотрим методы, которые облегчают переход на новые бизнес-процессы, делая его легче, дешевле и менее рискованным, и дадим им небольшую характеристику (рис. 3).
Рис. 3. Методы, позволяющие осуществить переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным
Рис. 4. Трансформация предпринимательства от классики до инноваций
Ключевая задача топ-менеджмента – грамотно донести до сотрудников важность и необходимость нововведений и продемонстрировать, каким образом они повлияют на каждого из них.
Также появляется необходимость в создании функциональной команды, которая бы состояла из сотрудников различных подразделений и отвечала бы за отдельные аспекты процесса.
Проанализировав опыт организаций, которые успешно внедряли цифровые технологии, консалтинговая компания Altimeter Group выделила ряд этапов на пути от классического предпринимательства до инновационного бизнеса, представленные на рис. 4.
Первый этап объединяет в себе такие моменты, как:
− формирование цифровой грамотности у сотрудников;
− организационные моменты, направленные на трансформацию;
− осуществление пробных экспериментов в выбранных отделах или подразделениях.
Второй этап включает в себя [4]:
− применение новых цифровых технологий и ресурсов;
− открытие перспективных направлений развития;
− проведение экспериментов, направленных на разработку вариантов перемен.
Стратегический этап включает в себя:
− формирование стратегических планов цифровой трансформации организации;
− выделение инвестиций на цифровизацию;
− назначение ответственных лиц;
− анализ достигнутых результатов.
Этап «цифрового сближения» включает в себя [4]:
− формирование команды, которая занимается процессами цифровизации и в результате создает новые стратегии и модели менеджмента.
В итоге, цифровизация неразрывно связывается с бизнесом. Руководство и все структурные подразделения осознают важность и неизбежность регулярных изменений. Новая инфраструктура благоприятна для тестирования появляющихся на рынке технологий и их последующего масштабирования.
Результаты исследования и их обсуждение
Целый ряд представителей современного бизнеса твердо уверены в том, что цифровая трансформация заключается в том, что нанятые в штат программисты разработают, в дополнение к тому, что есть чат-боты, улучшат работу сайта и мобильного приложения, если есть необходимость внедрят электронные кошельки. Это большое заблуждение, так как такой взгляд ведет к узкому пониманию проблемы.
Автоматизация всех процессов – это еще не цифровая трансформация. О цифровой трансформации можно говорить, когда идут глобальные изменения – меняется стратегия ведения бизнеса, идут изменения в бизнес-структуре и корпоративной культуре, в управлении всеми процессами и командой в частности, в системе продаж, возможно создание новейшей продукции и сервиса. Это может привести к появлению новых отраслей (рис. 5).
Рис. 5. Удельный вес организаций, использующих цифровые технологии: 1 – использование в бизнес-процессах всего; 2 – производство продукции и услуг; 3 – управление и администрирование; 4 – обработка заказов, транспортировка и хранение продукции; 5 – разработка продукции, услуг, бизнес-процессов; 6 – обслуживание ИКТ систем; 7 – маркетинг и продажи
Как правило, цифровая трансформация делится в трех направлениях: бизнес-модели, опыт клиентов, операционные процессы. Все три направления вместе используются очень редко. Анализируя опыт работы предприятий, можно сделать вывод, что наиболее часто используемое направление – анализ работы с клиентом (его предпочтения, лучшее понимание потребностей). Ряд предприятий добивается роста производительности труда путем цифровизации внутренних процессов. Но есть и такие, которые идут на освоение новых рынков путем кардинального изменения границ бизнес-моделей и созданием цифровых продуктов [5].
Цифровая трансформация непосредственно изменяет как внутренние, так и внешние коммуникации (таблица).
Результаты внедрения цифровых технологий на фирме
Новые методы управления
↓ прибыли на 24% в сравнении с конкурентами
↑ прибыли на 9% в сравнении с конкурентами
↓ прибыли на 11% в сравнении с конкурентами
↑ прибыли на 26% в сравнении с конкурентами
Задачи CEO и HR-директоров претерпевают самые значительные изменения. Наблюдается высокая гибкость организационной структуры компании. Штатное расписание изменяется с необходимость появления специалистов топ-уровня – руководитель высшего звена по подбору digital специалистов и цифровой трансформации, CDO (Chief Digital Officer).
Компетенции более расширены и направлены на понимание имеющихся современных технологий, высокий уровень их владения. Наиболее важным является умение работать со статистикой и аналитикой данных. Не имея возможности постоянно повышать свою квалификацию или даже меняя свою профессиональную подготовку специалист с наиболее узкими знаниями не будет востребован на рынке труда.
Основа внутренних коммуникаций – настройка культурного кода бренда среди сотрудников. Программы на основе big data и machine learning способны наиболее эффективно проводить всю кадровую работу. HR-эксперт – современный кадровик. Он на основе современных технологий видит своими главными задачами – развитие бренда работодателя на основе эффективной работы с его человеческим капиталом. В то время, как CEO работает на уже более высоком уровне – рост капитализации всего бизнеса, общее формирование образа компании в цифровой экономике, способность транслировать данный образ те только сотрудникам, но стейкхолдерам.
Если трансформация в компании будет направлена на «жесткую» субординацию, решения будут приниматься консервативно и все процессы будут значительно бюрократизированы, то успех не будет виден. Коллаборация как можно большего числа творческих процессов даст возможность общаться на равных для укрепления горизонтальных связей внутри компании.
Современная экономика цифровой трансформации приемлет только такое поведение.
Пользовательский опыт, его детальный анализ позволяют увеличивать прибыль компаний. Для этого, как правило, используют технологии dig data и искусственный интеллект. Специалисты организации, в чьи компетенции непосредственно входит работа с аналитикой внимания, изучение опыта работы с клиентами, ставят перед собой ряд задач, до этого времени им неприсущих. PR-специалисты современной экономики обладают рядом широких возможностей изменения информационной стратегии. Реакция и эмоция буквально каждого пользователя фиксируется и дает основу для принятия управленческих решений, изменяя весь спектр бизнес-показателей.
«Внешняя коммуникация стала не просто положительной или отрицательной – она стала умной. Цифровая трансформация сделала возможным объединение PR и аналитики. Стратегию бренда теперь можно измерять как качественными, так и количественными показателями», – Анастасия Полонская, ex-руководитель пресс-службы Ассоциации ФинТех и преподаватель Московской школы коммуникаций MACS [2].
Современная аудитория все больше времени проводит в сети, что дает возможность появлению новых форматов и мест присутствия контента – это один из эффектов трансформации.
Заключение
Охват всего спектра изменений – это тенденции цифровой трансформации, но они становятся более точечными. Технологии и методы привлекают к себе наиболее пристальное внимание, так как позволяют большему числу организаций вовремя оказывать влияние на свой бизнес за счет обладания эффективными данными.
Но нельзя забывать и о рисках, которые всегда присутствуют при внедрении новых технологий. Поэтому постоянно необходимо вести работу над улучшением клиентского опыта, расширять возможности операционной эффективности.
Источник: vaael.ru
Цифровая трансформация компаний: кому, зачем и с чего начинать
Выжить в изменившемся мире — вот основная цель цифровой трансформации компаний. Большинство потребителей пользуется смартфонами и цифровыми сервисами от компаний. Это меняет представление людей об удобстве и с каждым разом они все более придирчиво выбирают сервисы и услуги, которые их удовлетворят. Поэтому цифровая трансформация неизбежна, а эта статья поможет разобраться со следующими вопросами: Каким компаниям и зачем внедрять цифровые технологии Кто может стать CDTO и какими компетенциями он должен обладать Что собой представляет команда цифровой компании Какие компании можно поставить в пример цифровизации
Каким компаниям и зачем внедрять цифровые технологии
Мир вокруг нас меняется. А значит, потребность в цифровизации существует объективно, и ее нельзя проигнорировать. Компании, которые не хотят меняться, не смогут выжить. Сейчас наиболее качественно налажен процесс трансформации у крупных компаний.
У них для этого есть ресурсы, а также мотивация в лице регулирующих организаций, которые заставляют их быть хорошо бюрократизированными. Поэтому внедрение IT в крупных компаниях дает очень хороший эффект, ускоряя все процессы. У средних компаний есть существенная потребность в автоматизации, но нет необходимых IT-систем и достаточного количества ресурсов.
Поэтому у них плачевная ситуация с цифровой трансформацией. Малые компании не страдают от отсутствия автоматизации: она им не очень нужна, так как все можно проконтролировать в ручном режиме. Но здесь становится вопрос о цифровой трансформации бизнеса и отрасли в целом. Любая малая компания — это лишь стадия на пути к большой.
А для того, чтобы компания стала большой, она должна мыслить как большая. И рассматривать маленькую компанию надо не как бизнес, а как лабораторию по созданию новой бизнес-модели, которая выведет на рынок абсолютно новые продукты и услуги, в том числе, в основе которых будет лежать цифровая трансформация.
Малым компаниям провести цифровую трансформацию намного легче, чем средним и, тем более, крупным. А государство и крупный бизнес, которые сейчас занимаются цифровизацией, преодолевают колоссальные проблемы и большое сопротивление. Поэтому малым компаниям о цифровизации стоит задуматься уже сейчас.
Менеджерам и руководителям надо понять, что компании, у которых получится построить цифровые сервисы, сразу попадут в рынок будущего. Цифровая трансформация для них — это создание компании-робота, в которой значительную часть занимают автоматические, «безлюдные», процессы. И здесь возникает вопрос: кто же должен отвечать за трансформацию компании? ТОП-менеджера, который берет на себя эту задачу, называют Директор по цифровой трансформации или CDTO. Однако в странах СНГ такая должность пока не пользуется популярностью, и четкие требования к ней еще не сформировались.
Кто может стать CDTO и какими компетенциями он должен обладать
- Углубленный анализ среды и процессов компании
Обеспечение конкурентоспособности в будущем мире. Для этого необходимо регулярно мониторить окружающую среду: посещать конференции и вебинары, изучать новостные повестки и т.д.
Основная задача каждого руководителя — вовремя поменять конфигурацию своей бизнес-системы, чтобы она не испытывала напряжения. А напряжения возникают из-за изменения окружающей среды, потому что любая система в тысячу раз слабее рынка, на котором она работает.
Если бы мы жили в 13 веке, то даже при наличии необходимых технологий, Фейсбук не пользовался бы популярностью. Потому что все соцсети появились как отклик на появившееся у людей свободное время, а его-то как раз в Средневековье не было.
Подведем итог. Не надо менеджера обучать цифровым компетенциям — у него для этого есть бизнес-аналитик и дата-саенс специалист. ТОП-менеджер должен уметь моделировать бизнес-системы и принимать о них решения. Здесь гораздо больше инженерно-конструкторской деятельности.
Что собой представляет команда цифровой компании
Если в компании происходит цифровая трансформация, то часть производственной деятельности и практически вся управленческая деятельность уходит в роботов. Вообще любая программа ЭВМ это робот по обработке данных. Жаль, что сейчас возможности компьютерного программирования не используются на 100%. Думаю, мы это исправим в ближайшие годы.
После цифровой трансформациив компании остается небольшая часть сотрудников, которые реагируют на сбои и неопределенности. И появляются еще два типа сотрудников, обслуживающих роботов: IT-специалисты и аналитики.
Люди больше не участвуют в процессах, но вовлечены в мониторинг, исследования и реинжиниринг процессов — они находятся над процессами, а не внутри них. При таком раскладе компании выигрывают, потому что людям тяжело в рутинных процессах. Следовательно, рутину надо отдавать компьютерам, а люди должны заниматься творческой деятельностью по изменению системы.
Если в компании работает 50 человек, то все они должны быть вовлечены в инновационную деятельность, если 10 тысяч человек — то нужно привлечь к инновациям 3–4 тысячи сотрудников. И они должны прокачать свои цифровые компетенции. То есть не ТОП-менеджеры, а члены рабочих групп должны повышать квалификацию по цифровым навыкам! И участникам рабочих групп нужны такие компетенции:
- анализ для поиска ценности и исключения потерь;
- практики проектирования сложных систем, системный анализ;
- практики использования digital-инструментов и технологий;
- гибкие методологии управления проектами;
- технологии Customer Development, User Experience Design;
- no-code, low-code программирование;
- экономический анализ — чтобы понимать, выгодно ли внедрять разработанные проекты.
Как, в идеале, должна выглядеть цифровая трансформация: сотни рабочих групп выращивают цифровые сервисы и продукты за счет своих идей и быстрых экспериментов, а руководители занимаются стратегическими инвестициями.Именно поэтому я утверждаю, что вам нужен не один CDTO, а сотни — все сотрудники.
Чтобы организовать такую деятельность, нужно вложить не только денежные ресурсы. Например, оставить сотрудникам 6 часов рабочего времени для выполнения основных обязанностей, а два часа отдать под занятия инновациями.
Какие компании можно поставить в пример цифровизации
Самые дорогие бренды в рейтинге Best Global Brands
Если посмотреть на рейтинг самых дорогих мировых брендов, то большинство компаний первой десятки — это компании-роботы. Они так дорого стоят, потому что не зависят от людей в оперативном режиме.
Например, если сотрудники Амазон завтра не придут не работу, сам Амазон продолжит работать. Потому что в его процессах нет ни одного сотрудника — сотрудники вокруг и над процессами.
Чтобы этого добиться, Джеф Безос еще в 2002 году утвердил единственный способ передачи данных между отделами компании — API, вызов интерфейса служб сети. То есть программы запрашивают данные друг у друга за доли секунды, а не люди по несколько дней ищут и согласовывают информацию.
Резюме
1. Современные компании должны стать роботами: сотрудники не вышли на работу, а компания продолжает обслуживать заказчиков.
2. ТОП-менеджеры должны научиться смотреть на процессы с точки зрения того, как их автоматизировать, потому что с каждым новым роботом компания становится все более цифровой.
3. Менеджерам малых компаний надо перестроить свое мышление так, чтобы малая компания могла превратиться в большую. Для этого надо думать, как обеспечить конкурентность компании не сейчас, а в будущем: какой должна стать компания через несколько лет, чтобы не только выжить, но и увеличить долю рынка.
4. ТОП-менеджеры, ответственные за цифровую трансформацию, должны понимать, как технологии работают, но им не нужны навыки создания этих технологий. А, поскольку все быстро меняется и кто-то должен следить за новыми возможностями, то необходимость в должности CDTO не исчезнет.
Хотите узнать, как создавать кибернетический мозг компании и получить навыки для работы на перспективной должности CDTO? Зарегистрируйтесь на курсы по цифровому менеджменту и пройдите первый модуль бесплатно:
Источник: finacademy.net
Что нужно знать о цифровой трансформации малому и среднему бизнесу
Цифровая трансформация — актуальная тема, но большинство лидеров не вполне понимают, что это такое. На недавней лекции в рамках программы MBA для топ-менеджеров в Дрексельском университете Эйприл Уокер из Microsoft, одна из самых уважаемых технологических директоров и консультантов, предложила следующее определение: «Цифровая трансформация — это не просто “цифровые технологии”, а целенаправленное стратегическое позиционирование своего бизнеса в современной цифровой экономике». Она добавила, что фирмы любого размера уже не могут просто использовать цифровые инструменты, чтобы и дальше поддерживать традиционные методы ведения бизнеса.
Нынешняя экономическая среда угрожает успеху (а может быть, даже выживанию) многих небольших и средних компаний, потому что крупные организации все лучше учатся предоставлять своим клиентам буквально любой персонализированный опыт. Большинство руководителей этих небольших компаний уже сделали существенные инвестиции в цифровые инструменты для операционной поддержки своего бизнеса. Так, многие внедрили технологии в разные отделения своего бизнеса (например, HR, управление, кибербезопасность, отношения с клиентами (CRM), планирование ресурсов (ERP), финансы и риск-менеджмент), но не стали вкладываться в ИИ или в предиктивную аналитику. Однако даже теперь, когда команды стараются использовать все данные, собранные с помощью этих технологий, у них все равно уходит слишком много времени на элементарные вопросы необходимых для управления бизнесом KPI — например, вопросы об оттоке, удержании и удовлетворенности клиентов, удовлетворенности и текучке сотрудников, средней сумме контракта или себестоимости ключевых товаров и услуг. А когда отчеты наконец удается подготовить, они не показывают причин перемен.
Предположим, что вы тоже уже внедрили эти технологии. Но какие стратегии упускает из виду малый и средний бизнес? Ответ состоит из двух частей: во-первых, нужно понять, что в команду руководства должен войти специалист по бизнес-аналитике, а во-вторых, нужно по-другому принимать решения.
Наймите специалиста по данным и внедрите культуру принятия решений с опорой на данные
В исследовании Oxford Economics, проведенном в апреле 2020 года, приняли участие 2 тыс. малых и средних компаний из 19 стран. Выяснилось, что они были не готовы к пандемии.
Примерно половина участников сообщили, что из-за нее столкнулись с рядом операционных сложностей и колебаниями на рынке, и в результате это поставило под угрозу возможность обслуживать клиентов, повышать вовлеченность сотрудников и выстраивать доверительные отношения с партнерами. Само по себе это не так уж удивительно, интереснее, что в компаниях думали о доступных им инсайтах на основе данных и их влиянии на цели и проекты цифровой трансформации. Меньше 40% респондентов сочли, что у них есть все необходимые данные для принятия решений на основе аналитики. Пробелы в сборе и анализе данных мешают малым и средним компаниям создавать персональные предложения для клиентов. Поэтому 67% опрошенных заявили, что этот дефицит данных дает крупным организациям конкурентное преимущество — ведь у них есть возможности для более качественной аналитики данных.
В современном цифровом мире бизнес собирает все больше и больше данных о клиентах, производстве и финансах, и требуются эксперты — специалисты по данным, которые бы разработали стратегию бизнес-аналитики для достижения целей, повышения прибыльности и общего успеха компании. Сначала им нужно удостовериться в качестве данных: полезны ли они в решении проблем и обеспечении роста. Затем специалисты разрабатывают план технологической архитектуры, который должен быть достаточно высокоуровневым и разработанным специально для вашей компании. Помимо прочего, в нем будет описано, как вы должны хранить данные — скорее всего, в масштабируемой, эффективной и надежной облачной среде, например AWS или Azure.
Кроме того, план должен включать технологические решения, которые помогут выполнять управленческие задачи, а также функционал для аналитики, который бы соединял и связывал информацию из разных отделов организации. Наконец, в план должна входить система визуализации данных, которая позволит вам быстро и легко наблюдать свои приоритетные метрики и ускорить принятие решений в организации до реального или почти реального времени.
С такими инструментами вы вместе со специалистом по данным и другими коллегами сможете развить в организации процессы, которые поспособствуют зарождению культуры принятия решений с опорой на данные для клиентоцентричной компании — без какой-либо предвзятости. Они позволят вам работать с необходимыми данными, основанными на измеримых целях или KPI, и вы будете обнаруживать тренды, искать новые возможности и определять проблемы до того, как они начнут сказываться на вашей прибыльности. Кроме того, такие системы анализируют паттерны и на их основе определяют стратегии и приемы, которые приносят пользу бизнесу во многих сферах.
Возможно, вы еще не внедрили ИИ и предиктивную аналитику, но небольшие и средние компании должны постараться внедрить их уже в ближайшие несколько лет — особенно если учесть, что многие из их конкурентов начинают персонализировать взаимодействие с клиентами с помощью программ и чат-ботов на основе ИИ, а также повышать свою эффективность за счет роботизации и автоматизации. Лидеры цепей поставок во многих сферах используют эти технологии для поддержки своих стратегически измененных, клиентоцентричных организаций. Выходя за пределы традиционных подходов к бизнесу, лидеры смогут обеспечивать более стабильные цепи поставок, увеличивать объем инноваций, повышать удовлетворенность клиентов и сотрудников, улучшать общую эффективность и добиваться финансового роста.
Превратите своих директоров в цифровых лидеров
Источник: big-i.ru
