Экосистемы в бизнесе определение

Во многом вследствие невозможности до конца объяснить поведение людей в организации, исходя из организационных и частных целей, в социологии организаций возникает другой подход, другая парадигма. Согласно ей, организация — это экосистема. Она создает вокруг человека особый мир, состоящий из потребностей и ценностей, образцов поведения и скрытых смыслов.

При таком понимании вообще трудно говорить о цели организации. Какие цели может вообще ставить перед собой экосистема? Если же перейти на более операциональный уровень — цели организации могут меняться, сама же она останется при этом почти неизменной. В экономике такое можно наблюдать сплошь и рядом. Фирмы часто радикально меняют отрасли, выпускаемую продукцию, место на рынке.

При этом они сохраняют свое название, основной штат сотрудников, систему внутрикорпоративных ценностей. Один из наиболее ярких примеров такого развития -IBM, которая за свою историю совершила немало — от производства весов для скотобоен и табельных часов к выпуску пишущих машинок и другой оргтехники, от них — к электрическим счетным машинам, от них — к компьютерам. При этом IBM оставалась IBM с ей одной присущей культурой обрабатывать клиентов, с относительно постоянными установками относительно персонала, с особым пониманием своей миссии в экономике и обществе.

Цифровая экосистема | Четыре ключевых элемента цифровой экосистемы

Такое понимание часто называют естественной моделью организации. Возникновение естественной модели организации связано с работами представителей школы человеческих отношений, которые понимали организацию скорее как общину, а не целевую группу, уделяя особое внимание неформальным сторонам организационной реальности.

Наиболее полно понимание организации как экосистемы изложено в работах Ф.Селзника и Ч.Барнарда[2]. Целью организации в их понимании является просто существование или выживание. В данном случае при описании организаций активно используются аналогии с биологическим организмом.

Как и по отношению к организму, главным процессом определяющим существование организаций является процесс удовлетворения некоторых потребностей. Эти потребности многообразны и значительная часть из них никак не может быть представлена в рамках процесса целедостижения. Сходство организации с природными системами заключается также и в том, что она имеет определенный цикл своего развития — рождение, рост, зрелость и смерть. Такая интерпретация послужила основой для создания многочисленных теории жизненного цикла организации, активно использующихся сегодня в управленческом консультировании и менеджменте.

Не следует отождествлять понимание организации как экосистемы с так называемым экологическим подходом в теории и социологии организаций[3]. Несмотря на терминологическую близость, экологический подход в основном уделял внимание взаимоотношениям организации с внешним окружением. Эти взаимоотношения описывались по аналогии с процессом биологической адаптации. В рамках экологического подхода экосистемой является не отдельная организация, а организация вместе определенной частью внешней среды, с которой она постоянно взаимодействует (экологическая ниша).

Экосистема бизнеса — что такое и почему это важно #biz #digital #crm #erp #service

Понимание организации как определенной экосистемы способно объяснить многие спонтанные организационные процессы и неформальные отношения между людьми. Вообще все то, что не укладывается в модель целе-рационального действия может быть объяснено исходя из признания наличия множественных потребностей у самой организации и у ее членов.

При этом, безусловно, принижается роль формальных взаимодействий и процесса достижения организационных целей. Такое понимание организационной реальности не совсем согласуется с традиционным европейским здравым смыслом, который все же видит в организации скорее инструмент достижения целей, а не спонтанно возникшую и по своим законам развивающуюся реальность.

Практика традиционного японского менеджмента в этом плане является ярким олицетворением понимания организации как экосистемы. В Японии компания или предприятие скорее уподобляется общине, городу или деревне. Поступая на работу, человек связывает с компанией всю свою жизнь. Поэтому исчезновение компании мыслится как трагедия, некоторый катаклизм, хотя в европейском понимании банкротство компании — это просто свидетельство того, что данный инструмент добывания денег оказался неудачным.

Понятие экосистемы подразумевает наличие некоторой устойчивой среды обитания. Применительно к организации такая среда состоит из некоторых культурных образцов или ценностей, которые организация явно или неявно навязывает своим членам. Человек, проработавший 10 лет на железной дороге, мысли иначе, чем тот, кто такое же время трудился в банке.

Здесь вполне работает аналогия с человечком, который прожил 10 лет в России и тем, кто жил в США или Франции. У таких людей формируются разные ценностные ориентации, разные стереотипы восприятия действительности, разные предпочтения и предрассудки.

Тем самым понимание организации как экосистемы вплотную подводит исследователя к категории организационной или корпоративной культуры. Если поведение животного всецело зависит о природной среды, то поведение человека определяется в первую очередь культурной средой. Частью этой среды и являются организации. Подробнее понятие организационной культуры будет рассмотрено в третьей главе настоящего учебного пособия.

Источник: studfile.net

Экосистема – кто выиграет: банк или клиент?

Оксана Смирнова-Крелль,

член Правления, вице-президент, руководитель информационно-технологического блока МТС Банка

Если вы спросите «Википедию», Google или «Яндекс», что такое экосистема в бизнесе, то увидите определение: это система взаимодействия компаний – провайдеров услуг, регуляторов и потребителей, которая включает в себя как конкуренцию, так и сотрудничество, для того чтобы предоставить пользователю тот или иной сервис.

Тенденция создания банками партнерств с игроками других секторов экономики началась не вчера. В 2010 году МТС запустил сервис «Легкий Платеж», начав развивать финансовые сервисы для своих клиентов. Весной 2017 года МТС Банк и МТС представили сервис «Кошелек МТС Деньги», который стал не просто кошельком, а экосистемой оператора и банка для привлечения на эту пощадку поставщиков услуг и сервисов. Основная задача – создание удобного сервиса для клиентов, который сможет удовлетворить их потребности в самых различных сферах: транспорт, развлечения, работа, дом и т.д.

Аналогично только за прошлый год Сбербанк запустил проект облачных касс «Эвотор», «Тинькофф» открыл свой магазин телефонов. Оба банка представили сервисы для инвестиций, заявили о запуске собственных мобильных операторов. Свои программы по расширению экосистемы ведут Бинбанк и банк «Восточный», а для подключения партнеров банки создали свои платформы с открытыми программными интерфейсами (API). И если раньше больше говорилось о маркетплейсах для розницы, то теперь «экосистемность» активно перекинулась на малый и средний бизнес. Много всего происходит в этом направлении, рынок гудит как улей.

Зачем Банки и их партнеры создают Экосистемы? Выиграет ли конечный клиент от такого развития событий?

Четвертая промышленная революция. Почему старый банкинг отжил свое

В 1969-х годах началась третья промышленная революция, ее обычно называют компьютерной или цифровой. Но в тот момент, когда на рубеже текущего тысячелетия появился вездесущий мобильный Интернет, миниатюрные производственные устройства, искусственный интеллект и обучающиеся машины, началась четвертая промышленная революция.

Наши устройства становятся неотъемлемой частью личной экосистемы: они слушают нас, предугадывают наши потребности, помогают по мере необходимости, даже если их не просят об этом.

Благодаря четвертой промышленной революции появились новые продукты и услуги, которые практически бесплатно улучшили нашу жизнь. Заказ такси, поиск рейса, приобретение товара, совершение платежа, прослушивание музыки, просмотр фильмов – все эти задачи теперь можно решать в удаленном режиме 24/7. Технологические преимущества являются для всех бесспорными.

Интернет, смартфоны, тысячи приложений упрощают нашу жизнь, делают ее более продуктивной. Планшет, используемый нами для чтения, поиска данных и общения, обладает вычислительной мощностью, эквивалентной пяти тысячам нескольких компьютеров, которыми мы пользовались три десятка лет назад. При этом стоимость хранения информации на планшете в настоящее время приближается к нулю.

Организации, основанные на цифровых технологиях, создают сети, соединяющие продавцов и покупателей широкого ассортимента продукции и услуг. Они повышают доходы за счет эффекта масштаба.

Воздействие четвертой промышленной революции на бизнес представляет собой неизбежный сдвиг от простого распространения цифровых технологий в сторону более сложной формы инноваций. Это вынуждает все компании пересматривать способы ведения бизнеса. Для одних компаний захват новых областей создания стоимости может заключаться в разработке нового бизнеса в смежных сегментах, для других – в нахождении смещающихся центров создания стоимости в существующих отраслях.

Из четвертой промышленной революции вытекают четыре основных следствия для всех отраслей:
(1) Ожидания потребителей меняются
(2) Качество продуктов совершенствуется за счет данных, повышающих производительность активов
(3) Новые партнерства формируются по мере осознания компаниями важности новых форм сотрудничества
(4) Операционные модели трансформируются в новые цифровые модели
Байология – создание взаимного доверия

B2C- и B2B-клиенты все чаще оказываются в центре цифровой экономики, которая определяет способы их обслуживания. Ожидания клиентов перемещаются в сферу получения опыта. Например, применительно к компании Apple это относится не только к тому, как мы используем продукт, но также к его упаковке, бренду, покупке и клиентскому обслуживанию. Таким образом, Apple по-новому определяет ожидания с учетом продуктового опыта.

Популярность UBER во многих городах начинается с улучшенного клиентского опыта: местоположение автомобиля отслеживается с помощью мобильного устройства, установлены стандарты автомобиля, налажен простой и понятный процесс оплаты, что позволяет избежать задержек при отправлении из пункта назначения. Этот опыт был усовершенствован и объединен в комплекс с физическим продуктом (транспортировка человека от пункта А в пункт Б) за счет оптимизации использования актива (автомобиля, принадлежащего водителю). В таких случаях цифровые возможности часто выражаются не только в более высоких ценах и более низкой себестоимости, но также в фундаментальном изменении бизнес-модели. Это обусловлено целостным подходом, охватывающим весь процесс от приобретения услуги до ее предоставления КЛИЕНТУ. То есть услуга отталкивается от самого КЛИЕНТА, его ожиданий об удобстве.

В Банкинге для описания такой концепции появился новый термин (введен Крисом Скиннером) – БАЙОЛОГИЯ – это когда разработка банка/банковского продукта, архитектуры, модели банка начинается с клиента, его поведения и настроения.

Не существует омниканального обслуживания. «Каналы создаются банками для того, чтобы дотянуться до клиентов. Клиенты ищут обслуживание, которое отвечает их потребностям и предоставляется способом, который им нравится». Крис Скиннер «Цифровой банк».

Это приводит нас к мысли о банке для людей, о целой ЭКОСИСТЕМЕ КЛИЕНТА, созданной банками и его партнерами. Сама экосистема – это набор сервисов, формирующихся разными компаниями, для оптимального удовлетворения нужд клиента в какой-либо области – будь то малый бизнес, недвижимость, медицина или что-то иное. Самое главное в том, что через одну из компаний экосистемы клиент может получить доступ ко всем остальным входящим в нее связанным сервисам, причем с эксклюзивными, существующими только в этой экосистеме условиями.

В Apple поняли это еще на заре появления компьютеров. Дело не в компьютерах, а в разработке технологий для людей. Дизайн-агентство, которое создавало магазины Apple Store, всегда говорило о том, что надо работать для людей – не для денег. Именно это необходимо делать банкам, если мы хотим их сохранить, и «строители» цифровых банков должны воспринимать опыт Apple как мастер-класс.

Кто создает экосистемы?

Банки в привычном для нас состоянии в будущем вряд ли смогут существовать. Процесс трансформации идет и во многом зависит от правильного понимания роли финансово-кредитных организаций в жизни государства, людей, экономики.

Зарубежный банкинг движется по пути создания более открытой банковской ИТ-экосистемы. Этому способствуют соответствующие инициативы правительств, направленные на поддержку потребителей банковских услуг и усиление конкуренции между финансовыми организациями, а также появление множества различных API, позволяющих подключать сервисы сторонних разработчиков.

Сегодня российский рынок ничем не отстает от западного. Посмотрите на проекты вокруг Тинькова, Сбербанка, Банка «Открытие» или KASPI BANK в Казахстане, CITI и многих других. В этих примерах банк бесшовно сращивается с небанковскими приложениями, обеспечивая максимальное покрытие потребностей клиента внутри единой системы.

Рассмотрим пример проекта МТС Банка и МТС – «Кошелек МТС Деньги». Расчетным банком и банком-эквайером сервиса является МТС Банк, платежный ассортимент предлагают партнеры – Рапида и Киберплат, платежи в офлайне на кассах партнеров предлагает РИФ-банк, продажу паев в кошельке ведет Система капитал, кредитные карты предлагает МТС Банк, а потребительские кредиты – Промсвязьбанк.

Банки-партнеры кошелка – поставщики commodity-услуги для других. В любом салоне МТС или на сайте оператора клиент может получить кредит, и банк выступает брокером по предоставлению кредита, который либо сам предложит, либо привлечет партнера. В любом салоне МТС стоят терминалы платежей, и банк предоставляет сервисы партнерам МТС, для приема платежей дает свое ПО, обеспечивает расчеты. Нам не важно, откуда и как к нам пришел клиент. Нам важно, чтобы в конечной точке обслуживания мы могли предложить клиенту именно то, что ему необходимо.

Две модели развития для банков

По мере развития событий банки становятся неким подобием «шведского стола» банковских приложений, которые клиент выбирает в соответствии с потребностями своего бизнеса или стиля жизни. Нет никакой рациональной причины, почему бы банкам не существовать в виде набора сервисов. В цифровом мире банк либо создает сегодня свою экосистему, либо участвует в ее создании. Стратегии цифровых банков можно разделить на две группы:

(1) «Специализация» – когда я делаю узкий продукт, который может быть частью экосистемы клиента (я – часть экосистемы клиента). Фокусом является конечное качество продукта для экосистемы клиента, пускай созданной другим банком.

В итоге модель банковского обслуживания, когда все упаковано вокруг депозитного счета и карты, прекращает свое существование. Банки начинают обезличивать и разбирать на составляющие свои традиционные сервисы так, чтобы компании могли покупать только то, что им действительно нужно.

(2) «Интегратор» самых разных услуг, не только тех, которые я создаю в своем бэк-офисе. В этой экосистеме я – расчетный банк клиента, расширяющий свои партнерства, свою Экосистему.

Какая бы ни была стратегия банка, ясно одно – банк времени четвертой промышленной революции не является традиционным. Новый банк имеет модульную структуру, он надстраиваемый, он больше не является монолитным банком полного цикла обслуживания. Он в большей мере удаленный и человечный, чем территориально локализованный и основанный на прямом контакте лицом к лицу. А главное, что он цифровой.

Крис Скиннер утверждал, что банковская отрасль все больше начинает походить на автомобильную промышленность. «Четверть века назад автопроизводители гордились тем, что имели лучшие производственные процессы. Они создавали все компоненты автомобиля, и производитель с лучшими компонентами предлагал самые дорогие автомобили.

Сегодня практически все автомобили состоят из стандартизированных узлов, превращенных в массовый товар. Производитель больше не производит; он просто собирает компоненты в единое целое и добавляет свою собственную уникальную «рецептуру» для корпуса и двигателя, чтобы отличаться. Возьмем BMW.

В 1980-м компания выпускала тысячи уникальных компонентов для своих автомобилей; сегодня она их просто собирает. Но BMW по-прежнему остается востребованным брендом. Точно так же будут конкурировать друг с другом банки. Все функциональные компоненты сойдут с конвейера совместного банковского производства. Банки, которые сумеют собирать их для конкретной целевой аудитории наиболее подходящим образом, окажутся победителями».

Вопрос стоит уже по-другому, банки будут конкурировать за клиента, за партнерства с игроками нефинансовго рынка, создающими экосистему ежедневной жизни клиента.

АБС или платформа?

При переходе к построению экосистемы облуживания клиента перед банком возникает сложная задача: превратить вертикально интегрированный бизнес, который монополизировал весь процесс обслуживания клиента от начала до конца и который выстроен вокруг банковских продуктов и каналов, в горизонтально структурированный. Новая бизнес-модель предполагает оказание услуг клиенту по мере его потребностей и выстраивается вокруг данных о клиенте.

Банки же создавались с расчетом на то, что будут охватывать все финансовые потребности людей и организаций. Им была выдана лицензия на существование в их обособленном операционном мире. Все, включая прием депозитов и выдачу кредитов, находилось в зоне ответственности банков: они создавались затем, чтобы этим заниматься. В результате большинство банков организовали свои операции вокруг продуктов: денежных переводов, ипотеки, банковских карт, кредитов, страхования и т. д.

Банки стали заложниками своей вертикально интегрированной системы процессов, выстроенных вокруг обособленных банковских продуктов. Такая структура плохо соответствует многоканальному миру: классический банк не может эффективно использовать клиентские данные. Они заключены в отдельных банковских продуктах. Сегодня назрела потребность выстроить банк вокруг клиентских данных и затем интегрировать их через облачные сервисы в мобильные приложения.

Безвыходное положение? Выход есть! Он состоит в том, чтобы полностью избавиться от устаревшей АБС и заменить ее новым банковским ядром, способным обеспечить функционирование банка и предоставить услуги клиентам в том виде, который соответствует цифровому веку.

Слова известных лидеров финансового рынка являются этому подтверждением. Приведу лишь пару примеров:
Герман Греф (Сбербанк)

«Мы для себя наметили свое будущее: платформенная организация с развитой экосистемой вокруг. Причем часть системы – это наши дочерние сервисы, предприятия, где мы участвуем, также это независимые компании, может быть, малые, средние компании, которые получают доступ сразу же к большому объему данных и большому объему клиентов», – делился он ранее на заседании Наблюдательного совета Сбербанка в 2016 году.

Оливер Хьюз (Тинькофф Банк) на конференции amoCONF рассказал, что трансформация бизнеса тоже не далась банку легко: «Были крики, были несогласные, что мы инвестируем доход прямо во время кризиса в новую платформу. Мы создали Tinkoff.ru и через него продаем собственные и партнерские услуги. Некий маркетплейс, который развивается дальше».

Заменить АБС – то же самое, что заменить двигатель самолета на большой высоте. вы же не будете этого делать! Однако все больше и больше банков именно это и пытаются сделать. Они, точнее, постепенно выделяют из АБС продуктовый функционал, фронтальные решения, онлайн-процессинг клиентских транзакций, превращая АБС в главную книгу, которая вольна работать в режиме офлайн. Вы не можете реструктурировать банк вокруг клиентских данных, если они заперты в устаревших системах, разделенных на продукты и пристегнутых наручниками к каналам обслуживания.

Для кого банки создают ЭКОСИСТЕМЫ

Причины повышенного интереса банков к расширению экосистемы за счет небанковских сервисов вполне понятны. Обостряется конкуренция на рынке традиционных банковских услуг. Все меньше остается не охваченного ими населения, все жестче регулирование, все больше конкуренция с другими небанковскими игроками – МФО, ритейлом, телекомом.

Укрупняются сами банки, образуя универсальные группы компаний. У них появляется больше возможностей с точки зрения финансирования, клиентской базы, синергии и т.д. Повышается лояльность клиентов – они понимают, что, оставаясь с банком, получают целый пакет уникальных предложений, и не тратят время на поиск чего-то еще. И, наконец, это приносит банкам ощутимый комиссионный доход, что видно по отчетности тех игроков, которые уже используют такой подход.

Основная причина, по которой создание ЭКОСИСТЕМЫ стало возможно, – сложившиеся отношения между банком и клиентом, которые банк может дополнительно монетизировать. Банк становится для клиента тем, что на Западе называют one stop provider, а у нас переводят как «единое окно».

Конечно, на победу в борьбе за внимание клиента претендуют игроки и из других отраслей – прежде всего, телекома и ритейла. Но у банков есть небольшое преимущество – доверие клиента, который отдает им в распоряжение свои деньги. Возможно, рано или поздно игроки разных отраслей придут в некое равновесное состояние, найдя точки взаимного пересечения интересов, как, например, пробует уже сегодня крупнейший российский оператор связи МТС и МТС Банк. Пока же понятно, что от такого объединения в экосистемы точно выигрывают все их участники и прежде всего – клиенты.

Источник: rfinance.ru

Бизнес-экосистема

Начиная с начала 1990-х годов Джеймс Ф. Мур положил начало концепции стратегического планирования бизнес-экосистемы, теперь широко принятой в сообществе высоких технологий. Основное определение взято из книги Мура «Смерть конкуренции: лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем».

Истоки концепции

Концепция впервые появилась в статье Мура в мае / июне 1993 года Harvard Business Review, озаглавленной « Хищники и жертвы: новая экология конкуренции »и получил награду McKinsey за статью года.

Мур определил« экосистему бизнеса »как:

Экономическое сообщество, поддерживаемое основа взаимодействующих организаций и отдельных лиц — организмов делового мира. Экономическое сообщество производит товары и услуги, ценные для потребителей, которые сами являются членами экосистемы. В состав организаций-членов также входят поставщики, ведущие производители, конкуренты и другие заинтересованные стороны. Со временем они совместно развивают свои возможности и роли и стремятся соответствовать направлениям, установленным одной или несколькими центральными компаниями. Компании, выполняющие руководящие роли, могут со временем меняться, но функция лидера экосистемы ценится сообществом, потому что она позволяет участникам двигаться к общему видению, согласовывать свои инвестиции и находить взаимоподдерживающие роли.

Мур использовал несколько экологических метафоры, предполагающие, что фирма встроена в (деловую) среду, что ей необходимо развиваться вместе с другими компаниями, и что «конкретная ниша, которую занимает бизнес, оспаривается новыми видами. » Это означало, что компании должны проявлять инициативу в развитии взаимовыгодных («симбиотических ») отношений с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

Использование экологических метафор для описания бизнес-структуры и операций становится все более распространенным, особенно в области информационных технологий (ИТ). Например, J. Брэдфорд Делонг, профессор экономики в Калифорнийском университете, Беркли, написал, что «бизнес-экосистемы» описывают «модель запуска новых технологий, которая возникла в Кремниевой долине ». Он определяет бизнес-экологию как «более продуктивный набор процессов для разработки и коммерциализации новых технологий», который характеризуется «быстрым прототипированием, короткими циклами разработки продукта, ранним тестовым маркетингом, компенсацией на основе опционов, венчурным финансированием, ранней корпоративной независимостью».. ДеЛонг также заявил, что новый способ, вероятно, сохранится, «потому что это лучшая экология бизнеса, чем легендарно мрачная модель, усовершенствованная в Xerox Parc — более производительный набор процессов для быстрой разработки и коммерциализации новых технологий».

Mangrove Software, Институт Монтегю, Кеннет Л. Кремер, директор Калифорнийского университета , Центр исследований информационных технологий и организаций Ирвина, и Стивен Абрам, вице-президент Micromedia, Ltd., Том Грубер, соучредитель и технический директор Intraspect Software, Винод К. Дар, управляющий директор Dar Company, все поддержали этот подход.

Industries

Грубер объясняет, что более века назад Ford Motors преуспела, используя методы массового производства, сборочную линию и инсорсинг. Тем не менее, Ford начал передавать свое производство на аутсорсинг, «когда экология изменилась». Грубер (без даты) заявил, что такая эволюция экологии делового мира «время от времени перемежается радикальными изменениями в окружающей среде» и что «глобализация и Интернет являются эквивалентами крупномасштабного изменения климата. Глобализация устраняет традиционные преимущества крупной корпорации: доступ к капиталу, доступ к рынкам и экономия на масштабе ».

Отрасль поставщиков услуг приложений (ASP) движется в сторону сетей взаимоотношений и сосредоточение внимания на основных компетенциях. «Согласно Евангелию Cisco Systems, компании, склонные к совместному существованию в рамках« экосистемы », способствуют неизбежности доставки приложений через Интернет».

В книгах также используются метафоры естественных систем без обсуждения взаимодействия между человеческим бизнесом и биологическими экосистемами.

Другая работа определяет бизнес-экологию как «новую область для устойчивого организационного управления и дизайна», «которая основана на принципе, что организации как живые организмы являются наиболее успешны, когда их развитие и поведение соответствуют их основной цели и ценностям — тому, что мы называем «социальной ДНК».

На необходимость для компаний заботиться об экологическом здоровье указывает следующее: «Экология бизнеса основана на об элегантной структуре и принципах природных систем. Он признает, что для развития здоровых бизнес-экосистем лидеры и их организации должны смотреть на себя и свое окружение через «экологическую призму».

Биологические экосистемы

Концепция экосистемы в экономике и бизнесе основана на из концепции экосистемы в экология. Некоторые защитники окружающей среды, однако, использовали «бизнес-экосистемы» как способ говорить об экологических проблемах, связанных с бизнесом, а не как метафору для описания возрастающей сложности взаимоотношений между компаниями. Согласно Таунсенду, экология бизнеса — это изучение взаимных отношений между бизнесом и организмами и окружающей их средой. Целью этой «экологии бизнеса» является обеспечение устойчивости через полную экологическую синхронизацию и интеграцию бизнеса с участками, которые он населяет, использует и затрагивает.

Другие защитники окружающей среды считают, что метафора экосистемы — всего лишь способ для бизнес казаться «зеленым». По словам автора Алана Маршалла, эта метафора используется, чтобы показать, что бизнес каким-то образом работает, используя естественные принципы, которые следует оставить без вмешательства правительства.

В PESTEL -структура, экология или окружающая среда — один из критериев для анализа внешних обстоятельств компании.

См. Также

• Наука о сложности
• предприятие
• Экосистема предпринимательства
• Обмен
• Институциональная
• Взаимозависимость
• Знание
• Организация
• Социальное благо
• Социальные сети
• Ценность (экономика)
• Цепочка создания стоимости
• Преобразование стоимости
• Сеть создания стоимости
• Анализ сети создания стоимости

Примечания

Ссылки

• Abe, Joseph M.; Демпси, Патриция Э.; Бассетт, Дэвид А. (1998). Экология бизнеса: естественное преимущество для вашей организации. Бостон: Баттерворт-Хайнеманн. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Абрам, Стивен (2000). «Что нас ждет в 2000 году? Прогнозы 13 лидеров информационной индустрии» Получено 6 августа 2002 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Баскин, Кен (1998). Корпоративная ДНК: уроки жизни. Woburn: Butterworth-Heinemann. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• ДеЛонг, Дж. Брэдфорд (2000). «Почему Долина Путь здесь, чтобы остаться». пункт 1. Архивировано из оригинала 10 сентября 2001 г. Получено 6 августа 2002 г. CS1 maint: location (link ) CS1 maint: ref = harv (link )
• Cohen, Stephen; DeLong, J. Брэдфорд; Зисман, Джон (7 марта 2000 г.). «Инструменты для размышлений: что нового и отличного от электронной кономии». Архивировано из оригинала 25 июня, 2010. Получено 20 июня 2010 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Дар, Винод К. (1999). «Интернет как экология бизнеса». Архивировано из оригинал от 20 августа 2002 г. Проверено 6 августа 2002 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Грубер, Том. «2021: массовое сотрудничество и действительно новая экономика». Архивировано из оригинала 29 сентября 2007 г. Получено 1 ноября 2003 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Хатчинсон, Колин (1995). Жизнеспособность и обновление: Руководство для менеджера 21 века. Лондон: Adamantine Press. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Камински, Илен (2000). «ASP — Создание новой деловой среды». Архивировано из оригинала 5 июня 2002 г. Получено 6 августа 2002 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Gaw, Jonathan (1999). «UC Irvine Accepts Taco Bell Endowment». Los Angeles Times. Дата обращения 16 февраля 2020 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Mangrove (2001). » Наше видение — понимание экологии бизнеса «. Mangrove Software, Inc. Архивировано с оригинала 16 сентября 2002 г. Получено 6 августа 2002 г. CS1 maint: ref = harv ( ссылка )
• Мур, Джеймс Ф. (май – июнь 1993 г.). «Хищники и жертва: новая экология конкуренции». Harvard Business Review. Стр. 75–86.
• Мур, Джеймс Ф. (1996). Смерть конкуренции: лидерство и стратегия в эпоху бизнес-экосистем. Нью-Йорк: HarperBusiness. ISBN 0-88730-850-3. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Мур, Джеймс Ф. (2006). «Бизнес-экосистемы и взгляд фирмы» (PDF). Антимонопольный бюллетень. 51 (1): 31–75. doi : 10.1177 / 0003603X0605100103.
• Монтегю (1993). «Экология конкуренции». Архивировано с оригинала 9 июля 2003 г. Получено 1 ноября 2003 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Мюгге, Стивен (2013). «Платформы, сообщества и бизнес-экосистемы: извлеченные уроки о предпринимательстве во взаимосвязанном мире». Обзор управления инновационными технологиями (февраль): 5 –15. doi : 10.22215 / timreview / 655.
• Рейнхардт, Энди (2000). «Новый Intel». Архивировано из оригинала от 23 июня 2002 г. Получено 7 августа 2002 г. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Питер Сенге (1990). Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. Нью-Йорк: Currency / Doubleday. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Townse nd, Эми К. (2006). Зеленый бизнес: модель из пяти частей для создания экологически ответственной компании. Атглен, Пенсильвания: Schiffer Publishing. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Таунсенд, Эми К. (2009). Экология бизнеса: почему большинство экологичных методов ведения бизнеса не работают. и что Что делать. Атглен, Пенсильвания: Schiffer Publishing. CS1 maint: ref = harv (ссылка )
• Йорк, Ральф; Уокер, Брайан ; Холлинг, CS ; Gunderson, Lance H.; Folke, Carl; Carpenter, Stephen R.; Brock, William A. (2002). Gunderson, Lance H.; Holling, CS (eds.). На пути к интегративному синтезу. В панархии: Понимание преобразований в человеческих и природных системах. Вашингтон, округ Колумбия: Island Press. Pp. 419–438. CS1 maint: ref = harv (ссылка )

Источник: alphapedia.ru