Корпоративная система распределения — это совокупность взаимосвязанных звеньев, которые в процессе своего функционирования содействуют предприятию в продвижении его товаров на рынке среди конечных потребителей.
Сущность корпоративной системы распределения
Большинство современных предприятий нуждается в наличии и функционировании корпоративной системы распределения. Она представляет собой механизм, с помощью которого изготовленная продукция поступает от производителя к конечному покупателю. Сущность этого механизма сводится к выбору наиболее эффективного с точки зрения трудовых, денежных, временных и других ресурсов способа распределения продукции.
Эффективное управление корпоративной системой распределения продукции в условиях современной рыночной экономики выступает в качестве одного из важнейших факторов успешного решения основной проблемы товарного производства — реализации готовой продукции на рынке. Это направление организационно-экономической деятельности имеет большое значение для создания и развития системы связей между товаропроизводителем и потребителем.
Трансформация бизнеса. Новые этапы развития
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
В основе корпоративной системы распределения продукции лежат отдельные каналы распределения. В данном случае речь идет про совокупности независимых организаций, которые принимают участие в процессе продвижения готовой продукции от производителя к потребителю. Последнее лицо использует эту продукцию либо непосредственно, либо для изготовления на ее основе другой продукции.
Канал распределения традиционно представлен (кроме производственного предприятия) следующими участниками рыночных отношений:
- оптовые торговцы;
- розничные торговцы;
- агенты и брокеры;
- посреднические организации (транспортные, маркетинговые, финансовые, страховые и др.).
Этапы эволюции корпоративной системы распределения
Эволюция корпоративной системы распределения обусловлена, прежде всего, развитием концептуальных основ в теории распределения. Впервые терминология, которая связана с физическим распределением, появляется в начале ХХ века. Этим событием ознаменуется возникновение начального периода в эволюции концептуальных основ в теории распределения. Ее зарождение традиционно относят к периоду с 1900-х гг. и до 1950-х гг.
«Эволюция корпоративной системы распределения»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Особое значение имеет событие, которое произошло в 1901 году. Тогда Джон Кроуэлл представил отчет о распределении товаров сельскохозяйственного производства в фермерском секторе. Начиная с 1916 года, в теоретических работах отдельные специалисты стали рассматривать логистические аспекты решения проблем бизнеса.
С 1950-х гг. и до первой половины 1970-х гг. имел место период зарождения маркетинговых концепций в рамках теории распределения. С течением времени постепенно увеличивалось количество предприятий, которые предполагают, что бизнес развивается через становление маркетинговых концепций управления и получение прибыли в результате удовлетворения потребностей.
5 этапов эволюции маркетинга в компании
О том, что процессы распределения на предприятии должны рассматриваться как составная часть маркетинга, впервые заявил Поль Конверс. Это произошло в 1954 году после публикации его работы «Другая сторона маркетинга». Результатом бурного развития теории маркетинга в рамках этого периода стало появление в 1965 году такого термина, как «маркетинговые каналы».
В конце 1970-х гг. в эволюции корпоративной системы распределения начался период интеграции теорий и практик маркетинга и логистики в функциях бизнеса. Это период продлился до начала 1990-х гг. Главной характерной чертой этого периода стал процесс дерегулирования деятельности транспортных предприятий. Следствием реализации данного процесса считается появление гибкости в выборе средств, маршрутов и графиков перевозки и доставки готовой продукции.
Кроме того, процесс глобализации мирового хозяйства углублялся и расширялся. Это привело к усложнению и удорожанию систем распределения, что, в свою очередь, вызвало к необходимости поиск и разработку оптимальных, современных способов взаимодействия. Благодаря этому широкое распространение с соответствующим уровнем внедрения получили информационные системы типа MRP.
Еще в этот период появилось большое число технологических разработок. Они предоставили предприятиям возможность для нахождения более оптимальных и эффективных решений в процессах товародвижения. В конце 1990-х гг. наступил период различных метаморфоз в теории распределения, который продолжается до сих пор. Именно в этот период была сформирована теория управления цепями поставок. В рамках этой теории предприятия интегрируют свои усилия или функции в канале распределения, что приводит к возникновению цельной системы управления спросом.
В этих условиях предприятия разделяют каналы распределения по выполняемым функциям в соответствии с ориентацией на омниканальную стратегию, приспосабливая сбыт к ожиданиям и предпочтениям потребителей. Например, стационарный традиционный магазин, наилучшим образом привлечет внимание, но факт сделки необязательно произойдет там же.
Еще в теории распределения стали рассматриваться реляционные (отношенческие) контракты. Так называют те договоры, которые направлены на ряд обязательных функций и отношений между деловыми партнерами на тот или иной срок.
В настоящее время продолжается возрастать конкуренция на рынках и усиливаться информационная ориентация. В связи с этим эффективность хозяйственной деятельности достигается через развитие инструментов и механизмов коллаборации между участниками канала распределения. Одна из причин этого заключается в том, что маркетинговая парадигма оказалось сдвинутой в сторону доминанты отношений.
Источник: spravochnick.ru
Три модели жизненных циклов и развития организации
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.
Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля.
Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании.
Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами.
Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.
Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты.
В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.
В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее.
Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию.
Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
- Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
- Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
- Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
- Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.
В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.
Источник: www.klerk.ru
Модели развития организаций
“Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл.
Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и
сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности
до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”.
Дж. Гарднер
Совершенствование финансового управления необходимо начинать с диагностики текущего состояние общей системы управления компанией. Об этом шла речь в статье «Системный подход к диагностике компании». В ней же я предложила свое видение этого процесса: диагностика компании включает в себя три основных этапа, первый из которых — определение стадии организационного развития (или жизненного цикла компании).
 |
| Модель организационного развития И. Адизеса |
Почему необходимо начинать именно с этого? Потому что компании в своем развитии проходят через определенные отчетливые стадии, объединенные в общее понятие «жизненный цикл организаций». Переход с одной стадии развития на другую имеет четкую внутреннюю логику. По мере развития в компании происходит смена не только целей бизнеса, но и управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры. Поэтому определение стадии организационного развития позволяет достаточно точно сформулировать проблемы компании, характерные для ее текущего состояния, и обозначить препятствия, не позволяющие ей перейти на следующую стадию.
Существует несколько моделей развития организаций, предложенных в разное время разными исследователями. Каждая из них содержит свои предположения о закономерностях организационного развития и предпосылках организационных изменений. Я сделаю краткий обзор двух наиболее распространенных моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, поскольку основная цель статьи – это напомнить теоретические основы, которые помогут нам в дальнейшем рассмотреть практический case study по определению стадии организационного развития компании.
Модель И. Адизеса
Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель Школы Менеджмента Калифорнийского Университета Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в которой развитие организации было представлено по аналогии с развитием биологического организма.
В модели И. Адизеса жизненный цикл состоит из двух основных частей — периода роста и периода старения. Организационное развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и последовательное прохождение через определенные стадии развития, которые по ассоциации с растущим человеком называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация чрезвычайно гибка к изменениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.
- «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;
- «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.
1. Зарождение — обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.
2. Младенчество — стадия создания и начала деятельности организации.
Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.
Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.
3. «Давай-давай» — стадия быстрого роста.
Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.
Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.
4. Юность — период второго рождения организации.
Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес-процессов, стиля работы.
Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями ее сотрудников.
5. Расцвет — оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.
Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.
Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.
Если на этом этапе организация не обеспечит пополнение новых сил и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, рост останавливается и начинается падение.
6. Стабильность — первая стадия старения в жизненном цикле организации.
Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.
Проблемы: замедление темпа роста.
7. Аристократизм – следующая стадия старения.
Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.
Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.
8. Ранняя бюрократизация — стадия, при которой основным становится вопрос «Кто виноват?».
Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.
Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях (отодвигается на второй план из-за постоянного выяснения внутренних отношений).
9-10. Бюрократизация и гибель организации — последние стадии развития организация (согласно модели И. Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).
Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, «закупорка артерий» — закрытость к новым идеям.
Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации сознавало необходимость постоянного обновления. В такой ситуации организация должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
Модель Л. Грейнера
Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Ларри Грейнер (Larry Greiner) в начале 70-х гг сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организаций. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.
Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, «закон урожая» — для получения урожая необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать и подождать пока растение достигнет полной зрелости.
 |
| Модель организационного развития Л. Грейнера |
Так и в организационном развитии эффективный переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ждут неминуемые кризисы.
Итак, рассмотрим основные этапы развития организаций и кризисы, возникающие на пути эволюции бизнес-систем:
I. Созидание – время строительства организации, энтузиазма, подъема и креативности в бизнесе.
Характерные черты: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.
Проблемы: отсутствие формализованного подхода к бизнес-процессам, противоречие во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности.
В результате возникает кризис руководства: нехватка знаний и компетенций у руководства, отсутствие разделения ветвей власти по функциональному признаку, боязнь передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании.
Выход из кризиса: построение функциональных ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания организации функции (в сфере финансов, маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, планирования, и т.д.).
II. Прямое управление или «механизации» – внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.
Характерные черты: появление наемных специалистов, формирование у подчиненных культуры исполнительства, а у руководства — умения ставить задачи, технологично подходить к планированию и принятию решений, превращение организации в «конвейер».
Проблемы: рост функциональных структур за счет сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций, бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.
В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает, он перегружен «текучкой», недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности, общая эффективность падает.
Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям).
III. Внутреннее предпринимательство (хозрасчет) — время делегирования и диверсификации.
Характерные черты: переход к управлению по процессам, вновь возрастание инициативы и энтузиазма, наложенных на опыт «механизированного» управления, заинтересованность подразделений в эффективности внутренних управленческих механизмов, их участие в доходах предприятия, распределение ответственности между сотрудниками, диверсификация бизнеса.
Высшее руководство превращается во внутреннего инвестора и законодателя, оно контролирует эффективность вложений и устанавливает правила игры.
Проблемы: возрастают центробежные тенденции («Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов мое подразделение?»).
В результате возникает кризис контроля: возрастает сложность управления разросшейся системой и информационными потоками, в т.ч. используемых для контроля.
Выход из кризиса: делегирование большинства управленческих полномочий на места при сохранении сильного и профессионального корпоративного центра, обладающего контролем над товарно-материальными и денежными потоками системы, разработка комбинированной систему оплаты труда, зависящей от общих и личных результатов.
IV. Координация
Характерные черты: переход на более высокий уровень управления процессами (например, с использованием таких управленческих технологий как TQM, в соответствии с такими международными стандартами как ISO), изменение роли руководителя: из «командира» он превращается в «консультанта и наставника» (он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример).
Проблемы: дальнейшее развитие бизнес-системы выливается в рост непроизводительного бюрократического механизма, необходимого для контроля всей сетевой структурой и определения направлений инвестиционной политики корпоративного центра.
Возникает кризис бюрократического аппарата: бюрократический аппарат, как и в случае с функциональными структурами, начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы, управление огромным объемом активов становится практически невозможным.
Выход из кризиса: оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над бизнес-системой (патентами, правами собственности, правами пользования, технологями, торговыми марками и т.д. — всем, что определяется как goodwill).
V. Синергия и сотрудничество
Этот этап имеет весьма приблизительное описание у Л. Грейнера, поскольку большинство организаций пока еще не преодолели и первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.
Кризис синергии определен как возможный кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали.
Выход из кризиса заключается в привлечении новых компетенций и новых технологий, обеспечивающих изменение структуры нематериальных активов.
Модели организационного развития И. Адизеса и Л. Грейнера не являются взаимоисключающими. Они, скорее, дополняют друг друга, поскольку Л. Грейнер в своей модели концентрирует внимание на механизмах трансформации системы управления, а И. Адезис описывает особенности управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры компании на каждой стадии ее развития. Следовательно, обе модели позволяют наиболее полно анализировать и прогнозировать проблемы и кризисы, возникающие в процессе организационного развития компаний.