Это портфель бизнеса и портфель проектов

Несколько месяцев назад я пришел в Hochland, где система управления строилась на физических канбан-досках и excel-таблицах. Я решил перевести все процессы в таск-трекер. Рассказываю, почему это было необходимо сделать и как спустя 2 месяца мы стали закрывать в 2 раза больше задач.

469 просмотров

Представьте себе IT-направление в крупной корпорации. Это одновременно и поддержка пользователей, и развитие IT-технологий на производствах, и постоянная отчетность перед бизнесом, и распределенные команды.

Несколько месяцев назад я пришел в Hochland, где система управления строилась на физических канбан-досках и excel-таблицах. Такой поток неструктурированной информации не давал полного понимания, что происходит.

Мне нужно было разобраться, чем люди занимаются, на какой стадии находятся проекты, и как отчитываться о показателях производительности.

В общем, нужно было организовать прозрачную и контролируемую работу с большим портфелем проектов. Раньше я уже использовал таск-трекеры в работе, и решил внедрить эту систему и здесь.

Портфель проектов — управление портфелем проектов

Павел Пузанов
руководитель направления IT и цифровой трансформации в Hochland
Три причины использовать таск-трекер для управления портфелем проектов

У любой крупной IT-корпорации, как правило, есть несколько направлений работы, и самые важные из них — это поддержка пользователей и развитие IT-технологий.

Если для поддержки пользователей у нас была своя система service desk, то работа с проектами требовала отдельного решения.

У нас есть разные отделы: разработка, администрирование, поддержка бизнес систем. И у каждого из них свои проектные циклы, подходы, методологии, и иногда даже разный набор документов. Чтобы быстро и эффективно реализовывать задачи бизнеса, нужен был общий портфель проектов.

Например, мы хотим собирать данные с датчиков влажности на производстве и параллельно нужно развивать там же инфраструктуру — настроить wi-fi. Это две разные задачи, но в какой-то момент они начинают взаимодействовать, и мы должны их выровнять. Потому что, чтобы собрать данные с датчиков, wi-fi уже должен быть доступен по всему помещению. И так во всем.

Это называется выравнивание портфеля по разным функциональным областям.

• Таск-трекер, в первую очередь, был нужен как средство управления таким портфелем.

• Во-вторых, нужно было наладить коммуникацию в едином информационном поле, так как в нашем случае команды были распределенными. Руководители проектов и члены команды должны понимать, какие проекты есть на текущий момент, и что в них происходит. А еще перенимать опыт по схожим задачам.

Например, мы подключаем где-то оборудование определенного типа. Если мы его уже подключали раньше, нужно чтобы была простая возможность узнать, были-ли какие-то сложности с настройкой и определенной конфигурацией.

• В-третьих, нужна была возможность просто и быстро создавать отчеты, отражающие производительность внутри команды. Наши заказчики — это руководители бизнес-подразделений, руководители команд внутри IT и бизнес-пользователи. Естественно, они хотят прозрачности: чем та или иная задача приносит пользу их бизнесу, где мы с точки зрения общей карты развития технологий, как мы приоритезируем всю массу запросов и сколько ресурсов для этого требуется.

Kaiten стал для нас платформой, которая содержит всю информацию о проектах и позволяет поддерживать портфель в актуальном состоянии.

Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель

Почему выбрали именно Кайтен

У меня был минимальный набор требований, который тот же Microsoft Planner не удовлетворяет, потому что он слишком простой, а Jira, наоборот, показался слишком накрученным.

Прежде всего нам были нужны:

• гибкая система настройки workflow;
• возможность добавления пользовательских полей;
• простота выгрузки данных для дальнейшего их преобразования в отчетность.

Плюс, решили сразу выбирать российский сервис, потому что уже было понимание, что дальше возможны проблемы с оплатой зарубежных сервисов.

Исходя из наших требований и того, что было доступно на рынке, Kaiten полностью соответствовал запросам.

Как организовали управление портфелем проектов в таск-трекере

Завели отдельную доску для входящего потока задач

Задачи в наш отдел поступают либо через Service Desk, либо на внутренних совещаниях. Все, что к нам поступает и потенциально может быть проектом, мы собираем на доску накопления.

То есть у нас есть специальная доска, на которой мы видим весь входящий demand.

Наладили процесс приоритезации проектов

Затем проекты классифицируются и распределяются в зависимости от срочности, приоритетности и бизнес-процессов, к которым они относятся.

Для обозначения приоритетов используем специальные пользовательские поля.

Раз в месяц у нас проходит процесс приоритезации. Это такой псевдо-спринт — распределение работы на месяц. Мы смотрим, сколько процессов выбыло из работы, сколько ресурсов освободилось и по каким направлениям.

Если мы видим, что у нас освободилась, например, SAP-разработка, и появились какие-то ресурсы, то смотрим соответствующие типы проектов и берем их в анализ, планирование и в работу.

Все это проходит в рамках одной доски. Один портфель — одна доска.

Построили систему взаимосвязей между основными проектами и подзадачами

Если в рамках одной задачи у нас возникают еще подзадачи или взаимодействия между разными командами, мы создаем для них дочерние карточки на отдельных досках нужных подразделений. У разработчиков SAP есть своя доска, у администрирования — своя и так далее.

В Kaiten можно удобно выстроить систему взаимосвязей между карточками и досками.

В общем пространстве мы видим весь портфель в целом — что у нас в активе. А на дополнительных досках уже можно посмотреть детализировано задачи по каждому из проектов.

Основная карточка проекта, к которой привязаны подзадачи — дочерние карточки.

Добавили обязательные поля для удобного составления отчетов

Важная причина выбора Кайтена — это простота и гибкость настройки дополнительных полей.

Для нас критически важно своевременно отслеживать статусы проектов и создавать понятные актуальные отчеты для бизнеса.

Для этого мы ввели обязательные поля:

• «дата обновления статуса»;
• «статус проекта»;
• «история статусов».

У нас есть правило, что ответственный за задачу, раз в неделю заносит актуальные данные в эти поля. Всю информацию из них можно выгрузить за определенный период, преобразовать в отчет и выслать заинтересованным людям.

Еще Kaiten помогает отслеживать равномерность распределения задач.

В каждой карточке мы заполняем поле «Ответственный» и добавляем других участников, вовлеченных в проект. В выгрузке из отчетов видно, какой исполнитель задействован в тех или иных проектах. Получая такой отчет, владельцы процессов в бизнесе или руководители команд могут легко разобраться, что происходит внутри.

Первые итоги работы в Kaiten

3 месяца назад, когда я только присоединился к команде, у нас в активе было около 40 инициативных проектов, с которыми мы работали. После того как начали использовать Kaiten, мы подняли количество проектов до 50. А сейчас уверенно выходим на 65. Просто за счет того, что мы стали лучше понимать и структурировать свою работу.

Как успешно достичь бизнес-цель компании: системы управления портфелем проектов

Без плана и понимания, куда двигаться, невозможно оставаться на плаву и быть конкурентоспособным. Системы для управления портфелем проектов помогут работать с большим количеством задач, справляться с потоком проектов, видеть общее состояние дел.

У каждой компании своя стратегия развития. Без плана и понимания, куда двигаться, невозможно оставаться на плаву, быть современным и конкурентоспособным в любой отрасли. И чем крупнее организация, тем дальновиднее и масштабнее идеи, направленные на улучшение всех ее показателей. Однако одного лишь видения развития бизнеса недостаточно.

Для того, чтобы максимально эффективно реализовать задуманное, необходимы специальные инструменты. Речь о программах управления портфелем проектов. Они помогут не путаться в больших количествах задач, справляться с потоком запланированных и текущих проектов, видеть общее состояние дел компании.

Программы управления портфелем проектов позволяют:

• Экономить время на расстановку приоритетов и планирование проектов.

• Хранить необходимую информацию в одном месте.

• Балансировать ресурсы.

• Взаимодействовать с командой и клиентами в режиме реального времени.

• Оценивать риски.

• Соблюдать сроки.

• Вести отчетность по команде и проектам.

К тому же, используя такие системы, команда всегда может виртуально работать над проектом любой сложности, что особенно актуально в нынешнее время.

Рынок предлагает множество систем управления проектами. Как из всего многообразия выбрать ту, с которой будет проще составить план проекта, следить за его выполнением, оперативно вносить изменения и общаться с коллегами?

Компания «Консалтинг по управлению ИТ»

Для разработки в ИТ-стратегии плана проектов по ИТ можно использовать методологию портфельного управления проектами. Эта методика специально разработана для выбора лучших проектов, разработки плана проектов и управления его выполнением. Методика портфельного управления проектами сильно отличаются от планирования одного или нескольких проектов, в том числе от того, что реализовано в MS Project.

Отличия портфеля проектов от отдельных проектов:

для портфеля проектов указывается, что надо сделать, а не как конкретно. А для конкретного проекта — что и как конкретно надо сделать;

очень часто большие проекты можно рассматривать как отдельный портфель проектов, в который входит множество более мелких проектов.

Табл.1. Примеры отличий портфеля проектов от отдельных проектов

Примеры портфелей проектов

Примеры проектов для этих портфелей

а) Увеличить продажи товаров Х на Y процентов.

б) Наладить грузовое и пассажирское сообщение с полуостровом Крым.

Провести исследование дна Керченского пролива для определения стоимости 4-х полосного моста.

Портфельное управление проектами: основные этапы

Портфельное управление проектами состоит из трех этапов: планирование, управление и оценка (см. Рис. 1):

• Планирование: выбор проектов и разработка плана проектов;
• Управление: управление портфелем проектов;
• Оценка: периодическая оценка и корректировка плана проектов.

Рис.1. Этапы портфельного управления проектами

Все эти этапы выглядят просто, но организации, где все это выполняется, вряд ли превышают 1% от всех российских компаний. Хотя, по моим оценкам, и в странах ЕС только процентов десять от всех компаний используют портфельное управление проектами. Но, все равно это пока больше, чем в России.

Портфельное управление проектами: выбор проектов и разработка плана проектов

Большинство российских ИТ-менеджеров (точнее те, с кем я знаком) знают об управлении отдельными проектами, и, иногда даже используют это знание, например, рисуя этапы проекта в MS Project.

В методиках управления отдельными проектами упоминается, что надо управлять и всеми проектами (или «портфелем проектов»). Многие ИТ-менеджеры про это слышали. Слышали они и о том, что надо как-то приоритизировать потенциальные проекты по ИТ, а не сразу бросаться их выполнять. Хотя обычно, выбор проектов ограничивается лишь личными предпочтениями и давлением лиц, заинтересованных в конкретных проектах, особенно генеральным директором.

Однако, есть и лучшие практики выбора проектов: какие из них включить в план, а какие сразу убить. Вот рекомендуемая портфельным управлением проектами последовательность выбора проектов:

1. Определение целей портфельного управления, а также основные этапы (сроки) выполнения проектов;
2. Определение критериев выбора проектов. Примеры возможных критериев: соответствие целям бизнеса, финансовые показатели, риски и т.д.;
3. Оценка приоритетов проектов;
4. Выбор проектов и разработка плана проектов.

1. Определение целей портфельного управления

На этом этапе надо определиться, зачем вообще вам нужно портфельное управление проектами, в том числе, проектами по ИТ. Может оно и вовсе не нужно? Возможными целями могут быть независимые от конкретных проектов цели, такие как «объединение информационных систем нескольких компаний, как обязательная часть объединения их бизнесов».

Также важно учесть основные этапы выполнения портфеля проектов, а точнее – время, когда должны быть выполнены конкретные проекты. Обычно такие сроки задаются со стороны бизнеса или же это какие-то внешние события. Например:

при объединении двух крупнейших российских бирж (ММВБ и РТС) точная дата начала объединения информационных систем заранее задана не была. Представители бизнеса до самого последнего момента тянули с объявлением этого срока Однако требование завершить интеграцию информационных систем в очень сжатые сроки было выставлено с самого начала;

проекты, связанные с Олимпиадой-2014 в Сочи, явно имели жесткий срок завершения – непосредственно к самой Олимпиаде. А вот сроки выполнения конкретных проектов иногда можно было менять, а от некоторых проектов вовсе отказаться, например, были выведены из плана работ к Олимпиаде, проекты по улучшению портов на побережье Черного моря (собственно, они не были обязательны именно для проведения Олимпиады).

Соответственно, выбор конкретных проектов, связи между ними и требуемые ресурсы должны четко соответствовать поставленным целям и сроку завершения. Хотя, можно было пробовать торговаться по требуемым ресурсам и качеству работ.

2. Определение критериев выбора проектов

На Рис. 2 приведен типовой для портфельного управления проектами пример сравнения проектов в соответствии с выбранными критериями:

Рис.2. Пример оценки проектов по методике портфельного управления проектами

В левой части рисунка перечислены рекомендуемые в портфельном управлении проектами критерии выбора проектов, в правой части – диаграмма со сравнением проектов в соответствии с критериями их выбора.

Рассмотрим группы критериев выбора проектов:

«Внешние условия (must-projects)»

Это обязательные для выполнения требования со стороны вышестоящих организаций или государства, возможно также и требования генерального директора.

Проекты, по которым есть подобные требования, все равно придется выполнять вне зависимости от того, окупаются ли эти проекты, есть ли у ИТ-службы требуемые квалификации или нет.

В качестве типового примера таких проектов можно рассмотреть подготовку нового отчета для налоговой службы. Этот проект может потребовать существенной доработки отчетов, но сотрудникам ИТ удастся уклониться от этой работы.

«Бизнес взгляд»

В этой группе рассматриваются критерии, позволяющие оценить, насколько проекты хороши для бизнеса и насколько они окупаемы. Рекомендуется для всех потенциальных проектов оценивать их соответствие целям бизнеса, а также рассчитывать окупаемость проектов, например ROI (Return of Investments).

Однако, расчет ROI только по одному проекту может занять пару недель.

«Проектный взгляд»

Здесь должны быть рассмотрены критерии, позволяющие оценить, насколько потенциальные проекты хороши как проекты (то есть для них нужны небольшие ресурсы и т.д.).

Я несколько раз пробовал составлять подобные списки критериев сравнения проектов, назначать веса критериев (на рисунке их нет, но учитывать веса надо обязательно) и рисовать итоговые диаграммы сравнения проектов. Если не рассчитывать финансовые показатели проектов, типа ROI, то за неделю можно сравнить все потенциальные проекты (но если рассчитывать и финансовые показатели, то эта задача на много месяцев).

Мой опыт использования методики портфельного управления при выборе проектов в ИТ-стратегии был неуспешным. Вроде бы и критерии были выбраны верные, и веса критериев похожи на правду, а результаты сравнения не совпадали с интуитивной оценкой ИТ-директоров, для которых я проводил работы.

Возможно, проблема кроется в том, что делается попытка учесть пять и более физически разных критериев. В то время как люди способны одновременно учесть два или три разных критерия: если показывать результаты на бумаге или компьютере, то люди легко различают две оси (вертикальная и горизонтальная), ну и может еще размер или цвет кружков. И все! В 3D-изображениях можно воспринимать уже четыре критерия. Но не десять и более, как рекомендуется в портфельном управлении проектами.

Тем не менее, если вы все-таки соберетесь использовать методику выбора проектов в соответствии с портфельным методом управления, то кроме выбора критериев и назначения им весовых коэффициентов надо сделать и оценки для каждого проекта, что не слишком просто.

В качестве резюме можно отметить, что методы портфельного управления проектами надо иметь в виду, но для выбора проектов в ИТ-стратегии можно использовать и более упрощенные подходы. Здесь рассмотрены мои наработки по сравнению проектов в ИТ-стратегии.

3. Оценка приоритетов проектов

Для оценки и визуализации приоритетов проектов, в портфельном управлении проектами используется следующая стратегическая диаграмма сравнения проектов: «Бизнес взгляд * Проектный взгляд» (см. Рис. 3).

Из всех областей диаграммы сравнения проектов хорошие проекты находятся только в правой верхней области, то есть это проекты, хорошие для бизнеса (высокая оценка по шкале «Бизнес взгляд») и сами хороши как проекты (высокая оценка по шкале «Проектный взгляд»). Проекты из всех остальных областей целесообразно или вообще не выполнить, или же существенно улучшить до выполнения:

Рис.3. Диаграмма сравнения проектов, рекомендуемая в портфельном управлении проектами

4. Выбор проектов и разработка плана проектов

Для выбора проектов надо всего-то сравнить все потенциальные проекты в соответствии с заранее выбранными критериями и принять решение, что с каждым конкретным проектом делать: включить в портфель проектов, убить или далее раздумывать над его судьбой (см. Рис. 4):

Рис.4. Сравнение и выбор проектов

Пример выбора проектов по ИТ в соответствии с портфельным управлением проектами рассмотрен на Рис. 5:

Рис. 5. Пример выбора проектов по ИТ

Стоит отметить, что эта диаграмма отличается от очень похожей на Рис. 2 тем, что проект по CRM на Рис. 5 показан существенно ниже по шкале «Бизнес взгляд», так как на этом рисунке нет оценки «Must projects», которая есть на Рис. 2.

Зарубежные исследования оценивают эффект от улучшения управления проектами, включая их сравнение и приоритизацию, в 15-30% снижения расходов на все проекты. Мой опыт попыток улучшения выбора проектов по ИТ для сотен российских средних предприятий позволяет оценить эффект от сравнения и приоритизации проектов в 10-15% сокращения затрат на ИТ в целом (или такое же увеличение выгод бизнеса от использования ИТ).

Портфельное управление проектами: управление портфелем

Этап «Управление» включает в себя управление выполнением проектов по ИТ:

• Регулярный контроль выполнения проектов;
• Регулярные корректировки выполнения отдельных проектов.

На этом этапе предполагается выполнение проектов, включенных в портфель проектов. На уровне конкретных проектов надо использовать методы управления проектами, например, отслеживая на MS Project ход выполнения каждого из них.

На этом этапе предполагаются корректировки отдельных проектов, но не добавление новых проектов и прекращение совсем неуспешных проектов.

Портфельное управление проектами: периодическая оценка и корректировка портфеля проектов

Этап «Оценка» включает в себя:

• Сравнение результатов выполнения портфеля проектов с поставленными целями;
• Определение требуемых корректировок портфеля проектов.

На этапе периодической оценки и корректировки портфеля проектов предполагается определить, успешно ли идет выполнение портфеля проектов в целом. Пример направлений сбалансированной системы показателей оценки эффективности выполнения портфеля проектов приведен на Рис. 6:

Рис. 6. Возможные направления оценки эффективного выполнения портфеля проектов

По результатам оценки, ряд проектов можно будет просто прекратить, а некоторые проекты существенно скорректировать. Также возможно добавление новых проектов. Оценки и корректировки портфеля проектов также обязательно планировать заранее, и проводить их раз в 3-6 месяцев, как впрочем и при возникновении существенных изменений, например, кризисов.

Источник: www.info-strategy.ru