Формирование команды в бизнесе

За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. Иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком. На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

Как найти сотрудников в БИЗНЕС. Выгорание , воровство , формирование команды.

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» — стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Далее мы уточнили ситуацию по уже проведенным тренингам командообразования: «Что вас не устроило в уже проведенных тренингах? Почему вы считаете, что они не дали ожидаемого результата?»

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» — спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды, необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

1. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
2. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
3. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы создания команды в бизнесе

Принципы формирования и развития команды.

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель — группа». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение.

Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример:

Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников.

В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример:

Уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор.

Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования.

Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость — решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды — как:

• руководить группами, а не отдельными сотрудниками;
• диагностировать вид группового конфликта и управлять им;
• проводить командные сессии и выделять командные задачи;
• эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу.

Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Далее команда департамента проводила сессии самостоятельно один раз в неделю и не более 1 часа. Это позволило ей каждый раз находить приемы, сокращающие время на обсуждение и принятие решений.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит?

Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе.

И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа».

На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат.

Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи.

Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность.

Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений».

Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение».

Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач.

Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись.

Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала»

— когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи.

В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства. Они включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Подробнее можно узнать в разделе «Тренинги командообразования»

Источник: katarsis.ru

Этапы формирования команды

Человек — социальное существо. Мы живём в обществе, поэтому на каждом этапе жизни нас окружают другие люди: в детском саду, школе, университете, на работе. Поэтому нас с детства учат быть частью команды.

Для создания целостного и качественного продукта недостаточно усилий одного человека. За большей частью крупных проектов стоит целая группа людей. Но каждый человек индивидуален, у него свои мотивы и цели. Для эффективной работы коллектив нужно сплотить — сформировать команду, объединённую общей идеей и нацеленную на единый результат.

Цель командообразования — не только показать сотруднику его личную роль в проекте. Команда несёт коллективную ответственность за результат, который достигается только путём слаженного взаимодействия, поддержки и взаимопомощи. Ответственность за формирование команды лежит на лидере. В статье будут рассмотрены основные этапы формирования команд с высокой производительностью.

Этапы формирования команд

При формировании и развитии команда проходит несколько стадий. Один из самых популярных методов командной динамики был сформулирован американским психологом Брюсом Такменом. Первоначальная модель включала четыре стадии развития групповых взаимоотношений:

• формирование;
• бурление;
• нормирование;
• функционирование.

Спустя 12 лет автор пересмотрел свою работу и в соавторстве с Мэри-Энн Дженсен дополнил модель ещё одним этапом — роспуском. Но ставшая классической модель Такмена-Дженсен продолжала обрастать дополнениями.

В 1993 году американские писатели Джон Каценбах и Дуглас Смит сопоставили каждый этап с промежуточными состояниями, озаглавив их:

• рабочей группой;
• псевдокомандой;
• потенциальной командой;
• реальной командой;
• высокопроизводительной командой.

Этап 1. Формирование (рабочая группа)

На первом этапе формирования коллектива участники ставятся перед фактом — теперь они работают в группе. Члены коллектива:

• не знакомы друг с другом, поэтому ведут себя осторожно;
• оценивают участников коллектива;
• формируют первое поверхностное впечатление о будущих коллегах.

На данном этапе в группе нет личных взаимосвязей, а общение имеет поверхностный характер. Каждый член коллектива старается произвести впечатление на остальных, проявить себя. Лидер — единственное звено, объединяющее всех участников. На его плечи ложится управление командой.

• создать комфортную обстановку;
• обозначить конечную цель;
• описать порядок работы;
• сформулировать критерии оценки качества выполнения поставленных задач;
• обозначить зону ответственности и роль каждого члена коллектива.

Посмотрите бесплатный авторский вебинар Марии Павловой «Подбор и удержание персонала через применение двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга» Посмотреть вебинар

Этап 2. Бурление (псевдокоманда)

После этапа знакомства люди начинают раскрываться, проявляя характер, отстаивая свои идеи и в некоторой степени даже личные амбиции. В новой команде формируются круги единомышленников, а также могут возникать конфликты.

Лидеру будет сложно: ему придётся стать медиатором споров, подтвердить свою экспертность и отстоять свои полномочия руководителя.

Основные задачи лидера:

• наладить конструктивный обмен мнениями;
• сглаживать конфликты;
• искать точки соприкосновения.

Этап 3. Нормирование (потенциальная и реальная команда)

После того как каждый показал себя и проверил лидера на прочность, люди принимают концепцию коллективной работы. Они разрабатывают собственные нормы общения, а также правила взаимодействия внутри коллектива. Члены команды проявляют большую эмпатию друг к другу, стараются вести себя более доброжелательно. Появляется командный дух и следование общим идеалам.

Руководителю нужно активно участвовать в разработке новых правил поведения и помочь команде сформировать удобный механизм взаимодействия. Разработанный «устав» должен сочетать интересы всех членов коллектива, а также способствовать достижению общей цели.

Этап 4. Функционирование (высокопроизводительная команда)

Когда все участники команды договорились между собой, она может начать успешно функционировать. Высокий уровень сплочённости коллектива обеспечивает готовность каждого из его участников оказывать поддержку и помощь коллегам ради скорейшего достижения общего блага.

Члены группы становятся более лояльными друг к другу, между ними зарождаются более доверительные, личные взаимоотношения. На этом этапе достигается пик продуктивности команды. Участники коллектива способны самостоятельно (без вмешательства руководителя) проявлять гибкость, подстраиваться друг под друга. Они готовы делиться профессиональными знаниями и перенимать опыт коллег.

На этапе самостоятельной работы команды лидер получает роль наблюдателя. Он тщательно следит за обстановкой в коллективе, оценивает качество работы, даёт обратную связь. Важно поощрять созидательные инициативы, поддерживать сплочённость группы.

При возникновении спорных ситуаций руководитель должен сохранять беспристрастность и уметь восстанавливать справедливость. При необходимости лидер корректирует механизмы работы коллектива, например — перераспределяет или делегирует часть обязанностей.

Этап 5. Роспуск/переформирование

После достижения поставленной цели команда переходит на этап:

• роспуска — при отсутствии на горизонте новых проектов;
• переформирования — если в команду привлекаются новые участники

Завершение командной деятельности не должно происходить молниеносно. За время работы над общим проектом люди успели привязаться друг к другу. Они могут испытывать чувство тревоги и страха перед неизвестностью. Необходимо подвести итоги работы, похвалить группу за полученные результаты, отметить вклад каждого из участников. Нужно настроить людей на дальнейшую продуктивную работу — мотивировать их на новые достижения.

Это снова ложится на плечи руководителя. На завершающем этапе сотрудничества он должен поблагодарить участников команды за работу, а также минимизировать болезненность расставания. Лидер может мотивировать участников не терять контакты друг с другом, поддерживая общение.

На каждом этапе формирования команды определяющую роль играет лидер. Ему нужен профильный опыт, профессиональные компетенции, харизма. Лидеру предстоит встать во главе коллектива, поэтому он должен обладать волевым характером и авторитетом. Не лишними будут понимание психологии и эмпатичность. Совокупность этих качеств позволит руководителю быстро сплотить команду и привести её к нужному результату.

Чтобы получить необходимые знания по данному направлению и сформировать нужные компетенции на реальных кейсах, пройдите практический курс «Формирование команды» от HOCK Training.

Источник: www.hocktraining.com

Формирование сильной команды с помощью тимбилдинга в сжатые сроки

Что самое главное в бизнесе да и в любом проекте? – такой вопрос задали
успешному бизнесмену. И он не задумываясь ответил – СИЛЬНАЯ КОМАНДА.

В это понятие каждый вкладывает свои смыслы, но все их можно свести к тому, что настоящая команда – сплоченная, креативная, компетентная, динамичная и хорошо мотивированная. С такой командой все по плечу. А если чего-то не хватает, команда подтянет и выведет свой проект в лидеры.

Формирование команды – ключевая задача руководителя. Однако эта задача не из простых – даже опытному и талантливому руководителю временами нужна помощь в этом деле. HR-служба помогает ему в этом, подбирая специалистов и экспертов. Однако, чтобы все эти специалисты стали командой требуется и время, и осознанные усилия. Нередко на то, чтобы команда сработалась требуются годы.

Сегодня нет возможности ждать так долго. С помощью инструментов тимбилдинга этот процесс можно форсировать, добиваясь максимальной эффективности в минимальные сроки.

Существуют разные подходы к созданию коллектива, в котором четко определены роли, отлажены процессы, а командный дух подкреплен общими целями.

На разных этапах развития команда испытывает разные потребности и трудности. Тимбилдинг формата “Новая реальность” – один из лучших инструментов, который использует комплексный подход к процессу формирования команды на любом из этапов развития, делает его более эффективным и менее болезненным.

Цели формирования команды

Среди основных причин для начала формирования команды можно назвать две основных:

1. Необходимость создать команду под новый проект из специалистов/ руководителей, которые не взаимодействовали раньше.
2. Сделать из существующего сообщества специалистов, работающих под управлением руководителя, команду.

Цель формирования команды в обоих случаях общая – добиться максимальной отдачи и результативности совместной работы, добиться регулярного прогресса и роста показателей эффективности.

Этапы формирования команды

Прежде, чем группа людей, объединенная общим делом, превратится в команду, ей предстоит пройти все неотъемлемые стадии формирования. Исследователи особенностей управления формированием команд, такие как Б.Басе, В.М. Давыдов, выделяют четыре этапа формирования команд.

Стадия формирования . Отдельные члены будущей команды собираются в группу для достижения определенной цели. На этом этапе происходит знакомство членов группы друг с другом. В какой-то момент им может казаться, что они уже команда,так как у них есть общее дело и общая цель. Однако на данной стадии это “псевдокоманда”.

Становление. На этом этапе формируется механизм принятия групповых решений, эффективной коммуникации, общих ценностей и целей. Это сложный период напряжения. Много споров и конфликтов между членами команды. Именно этот этап зачастую многие не преодолевают и группа распадается, так как им не удается найти эффективные инструменты разрешения конфликтов.

Преодолеть этот этап можно быстрее, если использовать техники тимбилдинга и тренинги эффективной коммуникации, решения конфликтов.

Стадия нормализации взаимоотношений . Когда выстраивается механизм принятия групповых решений отношения выравниваются. Появляется групповая солидарность “Один за всех и все за одного”. Важно этот этап не затягивать.

Максимизация эффективности действий . Это цель формирования команды. Этап, когда достигается максимальный результат от взаимодействия членов команды. Каждый четко выполняет свою часть работы, все действия слажены и направлены на достижение поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

7 главных принципов формирования команды

Существуют семь основополагающих принципов формирования команды. Без их соблюдения эффективной команды построить невозможно. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Вижу цель – не вижу препятствий. Постановка цели для команды – основополагающий принцип. Правильно сформулированная цель – конкретная, измеримая и достижимая с ограничением во времени – это ядро, вокруг которого формируется команда. Для команды ставится масштабная цель, а действия каждого члена команды, его задачи должны вести к достижению общей цели.

Коллективная цель объединяет. При этом каждый член команды должен понимать свою задачу на пути к достижению общей цели.

Из этого следует, что формирование целей имеет иерархическую структуру, когда для достижения общей цели члены команды должны выполнить конкретные задачи, соответствующие их роли в команде. Понимание ценности своих действий для остальных создает ощущение сопричастности, когда каждое звено ощущает себя частью целого.

Командная работа над решением задачи – это процесс, который порождает мощный всплеск энергии, так называемой синергии, который дает результат превосходящий деятельность одного человека в разы.

Командная работа учит присматриваться к особенностям друг друга, находить сильные стороны каждого члена команды и подстраиваться под коллектив ради достижения поставленной цели. Все это побуждает к совместным обсуждениям выполнения задач и достижению цели. А это основа для генерации свежих идей и лучших решений.

1. Ответственность перед командой

“Один за всех…” Избитая фраза, которая лучше других объясняет суть принципа. Каждый член команды должен понимать и осознавать, что от того, насколько хорошо и качественно он сделает свою часть работы, зависит общий результат команды.

Такой подход способствует росту ответственности в команде, когда каждый осознает, что именно от его личного вклада зависит общий командный результат. Понимание ответственности повышает вероятность успешной реализации проекта, поскольку каждый будет действовать с максимальной отдачей.

1. Мотивация, стимуляция, поощрение

Мотивация к достижению результата совместно со стимуляцией и поощрением – важная составляющая командной работы. Денежная компенсация, карьерный рост, признание, моральная удовлетворенность – все это можно использовать в качестве стимула и мотивации в зависимости от потребности и предпочтений членов команды.

Визуализация прогресса, развития, продвижения к поставленной цели – хороший мотиватор. Продумайте, какие групповые и индивидуальные показатели можно использовать, чтобы можно было наблюдать прогресс профессионализма. Достижение KPI за определенный период придает команде силы и уверенность в росте профессионализма. Такой прогресс поддерживает командный дух и мотивирует к дальнейшей продуктивной работе.

Творческий подход к конкретным задачам – это и есть креативность. Принцип, который способствует нетривиальному подходу к решению нестандартных задач. Воображение, изобретательность и творческий подход могут помочь команде достичь цели даже в критических ситуациях. Нельзя изобрести велосипед, но можно сделать его удобнее.

Продуктивность зависит от того, насколько сработалась команда. Чем лучше команда сработалась, тем она успешнее и эффективнее. Чтобы продуктивность росла – выстраивайте процесс командообразования. Кстати, тимбилдинги “Новая реальность” предлагают процесс формирования команды и повышения ее продуктивности, а не разовые мероприятия.

Подходы к формированию команды

Существует четыре основных подхода к формированию команды. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но это отдельная тема.

Формирование команды на основе эмоциональной сплоченности

Это хороший подход для большого коллектива, если нужно, чтобы сотрудники отдохнули, приятно провели время и лучше познакомились друг с другом. Не затрагивает реальных бизнес-задач компании, а эмоциональный заряд и сплоченность быстро сходит на нет.

Этот подход представлен тимбилдингами в стиле квестов, командных игр, совместных культпоходов и так далее.

• Ролевой подход к формированию команды

Основывается на идее ряда исследователей о том, что гармоничная команда должна строится на основе распределения ролей между участниками команды, когда каждый дополняет друг друга. Подход хорош для формирования проектной команды, но не подходит для состоявшихся коллективов. Еще одна сложность – подбор людей в команду, чтобы личностные качества и профессионализм кандидата соответствовали роли в команде.

• Проблемно-ориентированный подход

Этот подход хорош, если команда уже достаточно хорошо сформирована либо для формирования команд руководителей. Важно, чтобы это были не просто исполнители, а люди, готовые ответственно подходить к поиску решений.

Этот метод предполагает проведение мозговых штурмов и всего, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Можно выделить несколько этапов:

• Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений.
• Выбор лучшего решения.
• Принятие согласованного решения.
• Разделение ответственности за реализацию.

Недостаток подхода в отсутствии системных изменений в управлении командой и взаимодействии ее членов.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель. Применяется при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан, а также для долгосрочных тренинговых программ командообразования. Преимущества подхода в том, что:

• формируется понимание необходимости групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы;
• учитывается взаимозависимость членов группы.
• улучшается коммуникация между участниками команды.

Выбор того или иного подхода к формированию команды зависит от ряда факторов:

• этапа развития команды;
• цели формирования команды;
• поставленных перед командой целей;
• внутренних особенностей коммуникации внутри команды;
• уровня и типа существующей проблемы.

Как развивать команду?

Формированию и развитию команды в большей степени способствует комплексный индивидуальный подход к тимбилдингу. Тимбилдинговые программы “Новая реальность” – это, если коротко, то так: на основе анализа команды и ее внутренних проблем составляется программа-процесс формирования эффективной и продуктивной команды. Выбирается оптимальный подход к формированию вашей команды и решению существующих внутри нее проблем и задач. Кроме того, годовая программа позволяет увидеть прогресс и то, какие изменения произошли за обозначенный период.

Формирование эффективной команды в сжатые сроки возможно, но для этого крайне важно понимать, что является корнем проблемы, а что следствием. Глубокая диагностика коллектива помогает выявить первопричины низкой эффективности команды и разработать стратегию ее трансформации.

Есть цель – развивать вашу команду? Свяжитесь со специалистами в сфере тимбилдинга – командой проекта “Новая реальность”

Искренне ваш,

Posted in HR-шпаргалки, Тимбилдинг-интенсив Tagged Тимбилдинг-интенсив

Похожие записи:

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года Вы подтверждаете свое согласие на обработку компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» персональных данных: сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, передачу исключительно в целях продажи программного обеспечения на Ваше имя, как это описано ниже, блокирование, обезличивание, уничтожение.

Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует конфиденциальность получаемой информации. Обработка персональных данных осуществляется в целях эффективного исполнения заказов, договоров и иных обязательств, принятых компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» в качестве обязательных к исполнению.

В случае необходимости предоставления Ваших персональных данных правообладателю, дистрибьютору или реселлеру программного обеспечения в целях регистрации программного обеспечения на ваше имя, вы даёте согласие на передачу ваших персональных данных. Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует, что правообладатель, дистрибьютор или реселлер программного обеспечения осуществляет защиту персональных данных на условиях, аналогичных изложенным в Политике конфиденциальности персональных данных.

Настоящее согласие распространяется на следующие Ваши персональные данные: фамилия, имя и отчество, адрес электронной почты, почтовый адрес доставки заказов, контактный телефон, платёжные реквизиты.

Срок действия согласия является неограниченным. Вы можете в любой момент отозвать настоящее согласие, направив письменное уведомления на адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 30/1/2, стр. 2, оф. 4 с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».

Обращаем ваше внимание, что отзыв согласия на обработку персональных данных влечёт за собой удаление Вашей учётной записи с Интернет-сайта (http://www.eventcentrum.ru), а также уничтожение записей, содержащих ваши персональные данные, в системах обработки персональных данных компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М», что может сделать невозможным пользование интернет-сервисами компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М».

Гарантирую, что представленная мной информация является полной, точной и достоверной, а также что при представлении информации не нарушаются действующее законодательство Российской Федерации, законные права и интересы третьих лиц. Вся представленная информация заполнена мною в отношении себя лично.

Настоящее согласие действует в течение всего периода хранения персональных данных, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Источник: hr-solution.org