Характеристика стратегических целей бизнеса

После формирования миссии разрабатывается система целей предприятия. При этом используется многоцелевой подход, цели строятся по иерархическому принципу (дерево целей): стратегические цели конкретизируются тактическими и оперативными целями предприятия.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

— ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

— факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

1) связанные с достижением финансовых показателей;

2) связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке;

3) связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта;

4) связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Стратегические цели устанавливают менеджеры высшего уровня управления в разрезе 8 основных областей.

Области установления стратегических целей:

1. Рынок:

— объем продаж на рынке;

— освоение нового сегмента рынка.

Стратегическое планирование. Формирование целей в бизнесе

2. Нововведение:

— совершенствование структуры управления;

— разработка нового товара;

— использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы:

— повышение квалификации сотрудников;

— подготовка руководящих кадров;

— увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

4. Финансовые ресурсы:

— ускорение оборота капитала.

5. Материальные ресурсы:

— увеличение мощности предприятия;

— увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

— реконструкция, строительство новых предприятий.

6. Производительность:

— увеличение производительности труда работников.

7. Прибыльность предприятия:

— размер дивидендов на акцию;

— доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность.

Могут устанавливаться цели по отношению к работникам фирмы (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды – даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предпрития должны отвечать определенным требованиям:

— быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

— конкретными и количественно измеримыми;

— ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические – на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

— реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

— взаимно согласованными и взаимоподдерживающими, т.е. действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

стратегические цели бизнеса. EFFLI.

2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано.

3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифферентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать росту прибыли предприятия, повышение конкурентоспособности товаров – увеличению объема сбыта предприятия.

Индифферентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в двухнедельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

— насколько обоснованно они сформулированы;

— как широко и полно о них проинформирован персонал;

— как организовано стимулирование их практического осуществления.

4.4. Система стратегических планов предприятия

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом.

Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис. 4.1представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1) основные направления деятельности;

2) планы развития предприятия;

3) тактические планы;

4) программы и планы-проекты.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием стратегий развития организации, выбранных на более ранних стадиях. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Рассмотрим указанные группы планов подробнее.

1. Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии на обозримое будущее (10-15 лет). Данный план служит ориентиром для всех прочих планов.

Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (создание продуктов и услуг) и рынков.

2. План развития предприятия (на срок от 1 года до 5 лет) определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных направлениях деятельности». План развития отвечает на следующие вопросы: какие ожидаются условия создания новых поколений товаров и услуг? какие должны быть условия и климат внутри, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки: плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана научно-исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

3. Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей дельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки.

Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыта, финансов, производства, закупок и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних. В практической работе необходимо учитывать такие отличия:

— тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

— при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

— тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить любой из указанных планов.

4. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов, которые носят целевой характер.Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы: разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании – необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими; легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в планах текущей деятельности.

ТЕМА 5. Стратегия как системный подход
к управлению перспективным развитием предприятия

5.1. Сущность стратегии и определяющие ее факторы.

5.2. Виды стратегий и их характеристика.

5.3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия.

Источник: infopedia.su

Что такое стратегические цели? (с примерами)

Компании часто ставят конкретные и измеримые цели для достижения прогресса. Стратегические цели позволяют предприятиям планировать шаги, которые помогут воплотить их видение в жизнь. Понимание того, что такое стратегические цели и почему они важны, может помочь вам лучше принимать участие в достижении этих целей и формировать их посредством вашего вклада на рабочем месте. В этой статье мы объясняем и приводим примеры стратегических целей, которые компании используют для достижения этих целей.

Что такое стратегическая цель?

Стратегические цели — это заявления о целях, которые помогают создать общее видение и установить цели и измеримые шаги для организации, чтобы помочь достичь желаемого результата. Стратегическая цель наиболее эффективна, когда она поддается количественному измерению либо статистическими результатами, либо наблюдаемыми данными.

Предприятия создают стратегические цели, чтобы продвигать видение компании, согласовывать цели компании и принимать решения, которые влияют на ежедневную производительность от самых высоких уровней организации до всех остальных сотрудников.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Типы стратегических целей

Компании часто группируют стратегические цели по категориям для достижения нескольких целей. Вы можете установить стратегические цели на основе вашей конкретной отрасли или стратегии бренда, при этом каждая цель является частью более широкой категории. Компании часто ставят стратегическую цель в следующих категориях:

Финансовые стратегические цели

Финансовые стратегические цели создаются, чтобы помочь компаниям делать прогнозы прибыли, формировать бюджеты и измерять затраты своей организации. Они позволяют компании сосредоточиться на денежных потребностях своей организации с помощью конкретных шагов по увеличению или снижению затрат, переоценке расходов, анализу тенденций доходов и планированию финансового роста.

Стратегические цели роста

Компании используют стратегические цели роста, чтобы делать действенные заявления о расширении и увеличении влияния своей компании на рынке и разработке новых внутренних процессов. Стратегические цели роста могут помочь компании спланировать будущее бизнеса с конкретными шагами по достижению этих долгосрочных целей.

Стратегические цели обучения/обучения

Компании создают стратегические цели для обучения, планируя расширить знания и возможности персонала с помощью конкретных действий. Стратегические цели обучения — это способы, которые компания может планировать инвестировать в своих сотрудников для достижения общих целей производительности.

Стратегические цели бизнес-процессов/операций

Изменение или реструктуризация методов работы бизнеса находится в центре внимания стратегических целей бизнес-процессов и операций. Чтобы эффективно ставить цели для производства, бизнес может выбрать корректировку и оценку того, как они создают продукт, с целью внедрения более эффективного процесса. Другие процессные и операционные цели могут включать стратегии бизнеса для бизнеса или тактику бизнеса для потребителя.

Стратегические цели клиента

Некоторые компании хотят, чтобы их стратегические цели были сосредоточены на клиентском опыте. Бизнес может захотеть работать над созданием ценности для своих потребителей на основе стоимости продукта или услуги. Или компания может захотеть установить цели для превосходного обслуживания клиентов с практическими задачами, которые помогут достичь этого результата.

Как создать стратегическую цель

Чтобы создать стратегическую цель, выполните следующие действия:

1. Определите четкие цели, основанные на вашем видении

Прежде чем ставить стратегическую цель, определитесь с общими целями и желаемыми результатами. Спланируйте, какие области являются наиболее важными для вашей стратегии развития. Подумайте, сколько целей вам нужно для достижения вашего общего видения. Подумайте об обсуждении этих идей с коллегами и членами команды, чтобы получить их мнение, прежде чем ставить конкретные стратегические цели.

2. Сделайте целенаправленное заявление

Чтобы создать стратегическую цель, сформулируйте заявление, в котором рассказывается, как вы будете двигаться из точки А в точку Б за определенное время. Эта формула гарантирует, что вы заявили, чего хотите достичь и как вы это сделаете. Выбор временной шкалы также помогает сделать цель измеримой, а не чем-то общим, над чем вы работаете.

3. Используйте действенные шаги

Сделайте свою цель действенной, то есть ваши планы могут быть достигнуты с помощью ряда шагов или конкретных действий. Подумайте, сколько времени потребуется для достижения цели, и измеряемые результаты, которые докажут, что вы ее достигли. Используйте конкретные цифры данных, такие как проценты и годы или кварталы.

4. Следите за своим прогрессом

Запланируйте переоценку своего прогресса по мере работы над достижением стратегических целей в выбранный вами график. Оцените, как вы используете свои действия, чтобы изменить свои общие цели. Скорректируйте любые цели, которые требуют различных действий, или создайте новые стратегические цели на основе того, что вы наблюдаете.

Примеры стратегических целей

Ниже приведены категории и примеры стратегических целей, которые могут способствовать достижению общих целей вашей организации:

Примеры финансовых стратегических целей

Вот примеры финансовых стратегических целей, которые помогут вашей организации лучше планировать свое финансовое будущее:

• Увеличение внутреннего дохода в течение следующих трех лет
• Уменьшить накладные расходы
• Запланируйте дополнительные средства на маркетинговые инициативы
• Увеличивать долю акционеров каждый год в течение следующих пяти лет
• Сокращение отходов в следующем году
• Создавайте более разнообразные потоки доходов
• Улучшить положение на рынке
• Привлечь больше продаж
• Увеличение инвестиционного портфеля
• Создайте первичное публичное предложение в течение двух лет
• Более низкие понесенные расходы

Примеры стратегических целей роста

Вот некоторые стратегические цели роста для планирования расширения вашей организации и достижения успеха в вашей отрасли:

• Увеличьте команду бизнес-аналитики на пять человек в следующем году
• Выход на два новых зарубежных рынка в ближайшие два года
• Увеличивайте продажи по стране
• Получите больше региональных рыночных долей к следующему году
• Приобретите небольшую конкурентоспособную компанию в течение следующих двух лет
• Создавайте онлайн-команды
• Реструктурировать внутреннюю систему оценки
• Создайте возможности обратной связи для сотрудников
• Откройте десять новых локаций за три года
• Обновите заявление о видении компании с участием команды
• Расширение возможностей продукта

Примеры стратегических целей обучения/обучения

Следующие стратегические цели обучения и обучения могут помочь вашей организации определить способы совершенствования навыков, получения современных отраслевых знаний и освоения инструментов и процессов для конкретной работы:

• Увеличьте предложения по профессиональному развитию для сотрудников
• Инициируйте ежемесячные обеденные и обучающие семинары
• Сертификационное обучение Фонда для ИТ-сотрудников
• Создавайте цифровые обучающие платформы
• Предлагайте возможности для поездок на конференции
• Финансировать обучение в аспирантуре
• Предлагайте сертификационные программы
• Примите участие в саммите лидеров
• Провести инструктаж по технике безопасности
• Внедрить обучение лидерству
• Начать наставническую инициативу

Примеры стратегических целей бизнес-процессов/операций

Эти стратегические цели для бизнес-процессов/операций позволяют вашей организации упорядочить и улучшить процессы и политики:

• Используйте прогнозы бизнес-аналитики для увеличения роста на всех рынках
• Приоритет инноваций
• Стимулируйте рост клиентов с помощью маркетинга
• Повышение производительности в течение всего года
• Реорганизовать производственные процессы
• Поддерживать торговые партнерские отношения
• Внедрить новую систему внутренних коммуникаций
• Создание новых структур исследований и разработок
• Публикуйте публикации для экспертных знаний
• Диверсифицируйте стратегии цифрового маркетинга
• Сокращение энергопотребления на объектах
• Увеличение партнерских отношений с брендом

Примеры стратегических целей клиента

Вот примеры стратегических целей для клиентов, которые помогут вашей организации привлекать и удерживать клиентов и потребителей:

• Добейтесь совершенства в обслуживании клиентов
• Повысить пятизвездочный рейтинг
• Предложите замену продукта
• Предлагайте конкурентоспособные цены
• Увеличивайте ценность продукта на основе себестоимости
• Начать предложение нового продукта
• Создайте инициативу по удержанию клиентов
• Сокращение времени ожидания колл-центра в течение следующих двух кварталов
• Увеличение постоянных клиентов
• Инициировать опросы удовлетворенности клиентов
• Сократить время доставки
• Предлагайте больше продуктов для перекрестных продаж

Источник: buom.ru

Миссия и стратегические цели предприятия

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также «философии существования» в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии — определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии – стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся. » Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии — компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии — основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин – стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

— внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

— рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

— внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга — для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии — рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль – это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт». При этом он всегда подчеркивал, что прибыль не пройдет мимо того, кто это сделает.

Шестой элемент миссии — социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами.

К сферам социальной ответственности относятся:

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление развивается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленными группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граждан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценатство в области культуры и искусства.

2. Социальная защищенность работников предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя цивилизованную (жесткую, но не жестокую) борьбу с конкурентами за рынки сбыта, контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования.

Формулировка миссии

Миссия может быть сформулирована как в одной фразе в пределах абзаца, так и в более объемной форме. Может существовать сокращенный и полный вариант миссии для различных целей. Например, более краткий представительский вариант для включения в годовой отчет перед акционерами или более полный вариант для внутрифирменного использования.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем ее членам. Миссия не должна утомить потребителя при изучении. Вместе с тем она дать ему максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Вот как выглядят миссии нескольких известных западных и российских предприятий и компаний.

Миссия корпорации Johnson Хьюлетт-Паккард»:

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома «Русьимпорт»:

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

С одной стороны, стратегические цели представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия – это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что мы хотим достичь?

Рис.2. Схема достижения стратегических целей

Предприятие не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства.

Производительность. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Сегодня общепризнано, что бизнес должен соответствовать общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы.

Таблица 1 Значимость целей для американских компаний

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек. В Японии наблюдается приоритет объема продаж и массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, можно также сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании, как полипродуктовые, нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Таблица 2 Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

— реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

— измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

— ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

— понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru