Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том. что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В практике бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение.
Стратегический маркетинг. Лекция 29. Стратегии ценообразования
В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью, Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. — до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».
На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «фоккер».
Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер», Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Оценка соответствия модели основных бизнес-процессов стратегии компании
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.
Источник: strategplann.ru
Конгломератная и концентрическая диверсификация
Во второй половине ХХ века диверсификация почти одновременно появилась в США, Японии, Германии – странах с передовой рыночной экономикой. Такое сложное явление не могло возникнуть само по себе, его появление было подготовлено всем предыдущим развитием системы экономических и производственных отношений.
В истории развития рыночного хозяйства есть множество сочетаний диверсификации и специализации, теоретические и практические вопросы этого явления впервые были описаны американским экономистом М. Гортом (1962), а несколько позднее – группой японских специалистов под руководством Е. Есинары (1979). В результате их исследований диверсификация получила признание как стратегия, снижающая риск рыночной деятельности в неблагоприятных условиях и повышающая степень финансовой устойчивости компании.
В стратегическом планировании под диверсификацией понимается одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, а также переориентация рынков сбыта.
Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Поэтому необходимости в ней нет до тех пор, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли. Однако по мере замедления роста диверсификация приобретает все большую привлекательность. Но нужно иметь ввиду, что процесс диверсификации для любой компании является сложным. Поэтому в каждом отдельном случае следует учитывать как позитивные, так и негативные стороны этой стратегии.
Диверсификация и ее преимущества и недостатки
Преимуществом диверсификации является то, что:
— это хороший способ выхода из отрасли, находящейся на спаде;
— это снижает зависимость от одного продукта или рынка;
— это усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
— это повышает кредитоспособность компании;
— это помогает распределить риск.
К недостаткам диверсификации можно отнести следующее:
— новая деятельность может потребовать от персонала навыков, необходимости в которых до сих пор в существующей компании не было (например, технологических навыков);
— в этой стратегии недостаточно внимания уделяется поведенческим сторонам диверсификации (например, проблемам сотрудничества команд);
— стратегия требует значительных резервов денежных средств;
— может начаться нежелательный перенос усилий с имеющегося предприятия на новые.
В рамках диверсификации как стратегии рассматриваются два частных случая ее реализации – концентрическая и конгломератная диверсификации.
Концентрическая диверсификация и ее преимущества и недостатки
Концентрическая диверсификация предусматривает пополнение ассортимента товаров новыми образцами, которые с технической и маркетинговой точки зрения имеют сходство с товарами, которые уже выпускаются компанией, но предназначены для привлечения новых клиентов. Она основана на понимании того, что, имея разную клиентскую аудиторию, можно достичь синергии.
Концентрическая диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести следующее: — весь капитал компании концентрируется на одном виде бизнеса;
— уменьшается риск того, что менеджмент компании не справится с поставленной задачей;
— свободные ресурсы направляются на географическую экспансию;
— менеджмент компании знает производственные процессы компании, что позволяет ему принимать правильные управленческие решения;
— за счет накопленного опыта и репутации компания может стать лидером отрасли;
— за счет объединения родственных видов деятельности снижаются издержки;
— появляется возможность совместного использования бренда.
Серьезным недостатком концентрической диверсификации можно считать риск попасть в зависимость от одной отрасли. В случае появления новых технологий или резкого изменения потребительских предпочтений это может привести к полному краху компании.
Конгломератная диверсификация и ее преимущества и недостатки
Конгломератная диверсификация предусматривает пополнение ассортимента новыми изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам и рынкам фирмы. Она также основана на понимании того, что с увеличением ассортимента товаров может увеличиться синергия.
Конгломератная диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести следующее:
— риски распределяются по различным отраслям;
— за счет распределения по отраслям, которые являются перспективными, эффективно используются финансовые ресурсы и сокращается финансирование неперспективных отраслей;
— спад в одних отраслях компенсируется подъемом в других, что стабилизирует прибыльность компании;
— пропадает необходимость вкладывать средства в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда и оборотные средства.
Недостатками конгломератной диверсификации можно назвать следующее:
— в крупных конгломератах менеджменту сложно принимать решения и находить правильную стратегию для разнородных предприятий;
— для успеха необходима диверсификация в больших масштабах;
— могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
— это приростная стратегия, поэтому для получения прибыли необходимо определенное время.
Ссылки
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Источник: www.e-xecutive.ru
Стратегия конгломеративной диверсификации
Иногда компании желают кардинальных изменений, которые помогут в развитии и получении большей прибыли. В этом поможет так называемая стратегия конгломеративной диверсификации. В этой статье мы подробнее расскажем об этом и объясним суть явления.
Итак, для начала разберемся, что такое диверсификация и в чем ее особенности. Это такой процесс, когда компания выявляет стратегические зоны своего бизнеса и вносит изменения в ассортиментную линейку или обновляет список предоставляемых клиентам услуг. Существует несколько видов данного процесса:
- Концентрическая диверсификация.
- Горизонтальная.
- Конгломератная.
Обычно конгломератная стратегия реализуется, когда компания покупает предприятие, а оно выпускает продукты, которые не пользуются популярностью. Степень риска тут большая, ведь ей придется работать в той сфере, которую она для себя еще не освоила. У сотрудников может не оказаться необходимых навыков для того, чтобы правильно развивать новое предприятие, и это может привести к краху.
