Маркетинг стал неотъемлемой частью деятельности любой организации. Все больше и больше компаний обращают внимание на маркетинговую составляющую своего бизнес-процесса если не как на связующую основу всего, то как на модное явление — точно. А в связи с этим возникает множество заблуждений, касающихся того, какова все же должна и может быть роль отдела маркетинга в компании. Как он не должен, как должен и, самое главное, как может действовать, влияя на всю компанию в целом. И дальше, как, исходя из этого, может быть создана или перестроена вся организация именно под маркетинговую ориентацию, представляя собой сплав гибкости и жесткости одновременно — организацию в стиле «Jazz».
Но для начала, пожалуй, стоит немного осветить то, в каких искаженных видах все еще встречается отдел маркетинга в компаниях в настоящее время. Чаще всего в практике встречаются четыре вида искажений его роли.
Первое — это второстепенная роль. Руководитель получает некие данные, смотрит их, удостоверяется, что отдел чем-то занимается, кладет их в стол и забывает. То есть отдел и остальная компания существуют отдельно. Маркетолог поставляет в лучшем случае некие данные, которые, по мнению руководителя, мало влияют на деятельность компании и служат как бы дополнением.
Импровизация на ТНТ — о заработках на ТНТ, Паше Воле, собаке Путина и Пакистане| «Пятница с Региной»
Практическая их применимость вызывает сомнение и непонимание того, как это можно реализовать в действительности и что из этого получится. Да и получится ли вообще? Или ограничится очередным бессмысленным вливанием денег с мечтой об эффекте?
Второе искажение — это роль запасных. Отдел маркетинга в организации ограничивается одним «менеджером» по рекламе, который занимается распределением бюджета, спущенного сверху. Он просто подает и отслеживает выход в срок рекламы своей организации, причем иногда за «откат», пользуясь тем, что руководство не уделяет маркетингу должного внимания. На этом вся деятельность заканчивается!
Третье искажение — переоценка. Оно может проявляться по-разному. Первое — организация не способна не только реализовать, но даже «переварить» все рекомендации отдела. Руководство требует. Ему кажутся очень важными запрашиваемые данные, но когда оно их получает, не знает, как приложить к деятельности.
Второе — от отдела требуют такую информацию, которую он просто не в состоянии самостоятельно добыть, и действий вроде «обеспечьте организации славу какой-нибудь рекламной штуковиной», которые на самом деле тоже не представляется возможным осуществить. Руководство требует, обозначает важность для дальнейшего развития, а отдел просто физически и интеллектуально (последнее чаще всего) не в состоянии выполнить запросы. Причем зачастую эти вопросы тоже малоприменимы к деятельности компании.
Четвертое — противостояние. Маркетинг и технология не стыкуемы. Они диктуют противоположные требования к производственным процессам. Маркетинг отслеживает требования рынка, выдает четкие рекомендации, но производственная технология остается прежней, чаще всего из-за того, что люди привыкли работать именно так, по-старому, и очень ревностно относятся ко всем нововведениям, продиктованным якобы «неспециалистами».
Это всего лишь бизнес | Виктор Комаров | Stand Up Импровизация #44
А ведь маркетинг для того и создан, чтобы отслеживать изменения рынка, помогать своими рекомендациями более точно разворачивать организацию и корректировать деятельность. Разрабатывать кратчайшие пути достижения стратегических целей. Быть именно тем звеном, которое помогает выстроить максимально комфортные отношения компании с клиентом.
Так направить и скорректировать деятельность всей организации, чтобы она максимально удовлетворяла интересы «своего» клиента, чувствовала его. И формировала при этом свое, неповторимое, узнаваемое лицо по строгим законам внутренней организации. Маркетинг призван устанавливать связь компании с рынком подобно тому, как это происходит в музыке.
Между музыкантом и слушателем создается неповторимая тонкая связь. Музыкант чувствует зал, каждый его вздох, каждую эмоцию, он начинает управлять чувствами всего зала, всех слушателей, находящихся в нем, и давать им то, что они так ждут.
И зрители специально идут на этого исполнителя, за этими самыми долгожданными эмоциями, за этой особенностью, которую может дать только этот исполнитель. Будь то вокальные импровизации неподражаемой Эллы Фицджеральд или барабанные соло Билли Кобэма, гитарные пассажи Джорджа Бенсона, Пэта Метени или музыка Дюка Эллингтона. Они всегда узнаваемы, у каждого из них есть неповторимая особенность и шарм. Они всегда чувствовали и чувствуют своего зрителя и поэтому популярны и по сей день.
Этот скрытый механизм взаимодействия в каком-то роде и есть маркетинг. Музыканты обязательно почувствуют зал, переглянутся и моментально добавят в свою импровизацию такие моменты, которые заставят зал восторгаться. Многие зрители не поймут этого механизма, а им и не нужно понимать его, они всего лишь услышат то, что им нужно, и то, чего они так ждут из динамиков колонок.
И этот самый звук из динамиков — это не просто звук, это результат качественной, техничной командной работы всего коллектива. Именно эта работа создает тот самый неповторимый облик ансамбля или индивидуального исполнителя. Похожая ситуация и в бизнесе.
Можно, конечно, оставить маркетингу заведовать только звуком из динамиков, в наших «искажениях» это второй пример — роль запасных, и вменить ему в обязанности ставить фонограмму. Но это не будет говорить о том, что ансамбль (компания) действительно играет профессионально, да и сама фонограмма может далеко не блистать качеством.
Публика обязательно это увидит, услышит, и есть реальный шанс быть закиданными помидорами. Вдобавок ко всему мало что-то выдавать во внешнюю среду, нужно еще и собирать реакцию этой среды. Но даже оба эти действия бессмысленны, если вся компания или отдельные ее представители, которые взаимодействуют с клиентом, делают это не так, как звучит из динамиков (просто не умеют играть). Можно, конечно, выдавать во внешнюю среду одно, действовать совершенно по-другому, ничего не отслеживать и не чувствовать, сосредотачиваться на своем продукте, а потом ссылаться на сложности рынка и привередливость клиента. Но тогда забудьте об успехе, аншлагах и добро пожаловать в «болото» и кабак на окраине города!
Остальные варианты «искажений» на примере музыки скорее можно отнести к закостенелости и негибкости коллектива. Коллектив либо не чувствует публику и продолжает играть польку и ничего кроме польки, либо чувствует, но опыт и техника не позволяют импровизировать или играть что-то сложнее.
В бизнесе, как в музыке, не нужно бояться творить, удивлять разными способами, общаться с публикой, быть единым целым с клиентом — в этом и есть подлинное искусство бизнеса. Нужно импровизировать эксцентрично и смело, перемешивать способы и жанры, создавая некий фьюжн, чтобы наконец-то вычленить из всей массы именно «своих» клиентов. Чтобы найти тот облик, к которому будут тянуться ваши клиенты, ни на что другое не меняя вас. Но важно знать и понимать, что залог этого индивидуального облика вовсе не в рекламе и корпоративности, а в едином понимании и слаженном действии всей организации. Именно организация труда создает облик, а маркетинг помогает вовремя перестроиться, указать на то, каким он должен быть и где стоит подчистить деятельность так, чтобы облик в глазах клиента и на рынке совпадал с ожиданиями.
Организация может и должна быть гибкой, но не желеобразной. Она все равно должна иметь четкий скелет, меняться, перестраиваться, но в четких рамках и по определенным общепринятым законам. Ведь любая импровизация только со стороны кажется интуитивным полетом. На самом деле это результат упорного труда, каждодневных репетиций и «разборов полетов».
Только когда музыкант в совершенстве овладел гаммами, он в состоянии не задумываться при импровизации, а просто творить с уверенностью в том, что за рамки гаммы он не выйдет и не ошибется. Вы спросите, а как же природные таланты некоторых исполнителей? Соглашусь, но тем не менее они благодаря своему слуху интуитивно не выходят за рамки правил, за рамки гамм.
Ведь за пределами гаммы играть нельзя, это автоматически будет слышно, и в вашу сторону полетит помидор. Мало того, игра всего ансамбля подчинена определенным законам, законам нот. Уже есть и создана четкая система, не дающая сбоев, выходить за ее пределы невозможно под угрозой освистания. Но внутри очень много пространства для импровизации.
Как же не вспомнить знаменитое попурри Игоря Бутмана из мелодий советских мультфильмов. Композицию, в которой мелодия «Ну, погоди!» плавно и незаметно перетекает в мелодию «Бременских музыкантов» а затем в «Летучий корабль» и так далее. Со стороны это невообразимый полет, но на самом деле он заключен в строгие рамки, такие, какие позволила созданная система, и не более! Что же может быть такой системой в бизнесе?
Ответ прост — четко прописанная маркетинговая ориентация компании. То есть компания должна быть ориентирована на маркетинг, на эксцентричность, неординарность в ведении бизнеса, на поиск нового, но в то же время не забывать о четких рамках. Иначе контроль неизбежно потеряется в творчестве.
Рамками (нотами) при этом являются четко прописанные технологии в согласованных регламентах и функциях в рамках единой ориентации компании. Импровизация возможна только тогда, когда у всей компании есть определенные, всем известные и понимаемые правила, предписывающие порядок действий в той или иной ситуации. Где заранее прописана возможная гибкость связей и их четкость (все ноты гаммы). Работник может сколько угодно творить и как угодно, но в определенной гамме. Все должно быть измеримо и подвержено системе, компания должна быть монолитом, где, казалось бы, творчество внутри превращается в понятные всем функции, правила и показатели.
Когда есть правила и понимание, жить и творить становиться намного легче. Меньше тратится времени на разъяснения и «творческие» споры. Творчество становится заключенным в рамки общей технологии. Достаточно вспомнить знаменитых, да и, впрочем, любых импровизаторов. Разве по ним скажешь, что они не наслаждаются тем, что исполняют?
Когда происходит так, маркетинг начинает пронизывать не только внешнюю среду, но и всю компанию изнутри на каждом этапе (см. схему). Он начинает вести так называемый внутренний маркетинг и отслеживать, насколько быстро компания может перестраиваться под требования рынка, с какой скоростью и насколько правильно. Таким образом руководитель вдобавок ко всему получает своего рода тонометр для всей организации.
Источник: hr-portal.ru
Импровизация в бизнесе это
В ПОСТОЯННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БИЗНЕС-СРЕДЕ, где каждый игрок старается получить преимущество, мало чего можно добиться банальным поднятием морального духа. Тем не менее в последние десять лет именно этот способ повышения конкурентоспособности обеспечивает рост и процветание новой полукустарной индустрии. Почти у каждой брендовой комедийной скетч-группы существует специальная программа корпоративного тренинга, в которой команды комиков проводят с бизнесменами импровизационные игры и упражнения якобы для оттачивания предпринимательских навыков. Довольно часто эти игры ничем не отличаются от тех, в которых принимают участие студенты театральных колледжей на занятиях вводного курса импровизации.
За возможность поиграть в такие игры корпоративная Америка платит немалые деньги. В 2013 году фирмы США потратили более 70 миллиардов долларов на корпоративное обучение и примерно 15 миллиардов на развитие лидерских навыков, причем значительная часть этих денег была израсходована на «обучение неосязаемым факторам успеха» – на целевые программы развития таких количественно неизмеримых навыков, как лидерство и креативность. Часто компании платят не менее 5 тысяч долларов, чтобы на неделю отправить сотрудника уровня вице-президента в престижную школу бизнеса, поэтому для групп, выступающих в жанре комедийной импровизации, стало вполне обычным делом вести такие программы или участвовать в них.
Для молодого студента театрального училища импровизационные игры могут стать первым шагом в мир импровизационной комедии. Бизнесменам такие игры предоставляют возможность развлечься, приятно провести день вдали от офиса, а вице-президенту по продажам – наконец узнать имена своих айтишников (кстати, их зовут Пэт и Дианна). Так может ли простое использование импровизационных игр в корпоративной среде дать бизнесменам что-нибудь существенное, утилитарное, такое, что может оказаться полезным в реальном мире? Отвечу одним словом – ничего.
И все же настоящее понимание данного искусства может предложить бизнесменам самый действенный из всех существующих на свете инструментов изменения культуры и достижения успеха. Импровизация не ограничивается играми и шутками, и последние 16 лет моя компания Business Improv успешно обучает этим техникам руководителей корпораций, испытывающих потребность в освоении навыков, позволяющих вести серьезный бизнес самым эффективным способом.
Хотя техники импровизации могут быть использованы для развлечения, на последующих страницах я покажу, как их можно применять для проведения совещаний, переговоров, мозговых штурмов и оказания позитивного влияния на окружающих. Ее основные принципы способны помочь вам самим, вашей команде, подразделению и всей компании добиться успеха, превосходящего самые смелые ожидания. Да, выдающийся импровизатор может быть очень смешным человеком. И выдающиеся импровизаторы не просто играют в игры.
Для того чтобы стать мастером в этой области, нужно потрудиться немного больше, чем просто глядя по телевизору шоу «Так чья сейчас реплика?». Если мы хотим извлечь максимум пользы из этого искусства, нам придется воспользоваться достижениями целого ряда наук, связанных с коммуникацией, таких как теория поведения, когнитивная психология, социальная психология и поведенческая экономика. Опираясь на эти фундаментальные разработки, мы освоим способы более разумного реагирования, более эффективной адаптации и более глубокого вовлечения – те самые техники, которые предоставляет нам искусство импровизации.
Мною движет страстное желание помочь людям понять, что навыки, полученные в данной сфере, можно эффективно применять в мире бизнеса для получения потрясающих результатов. Я жажду сделать это для людей. Тем, кто относится к идее бизнес-импров с опасением и скептицизмом, хочу сказать лишь одно: я вас понимаю.
Да, обучение этим техникам часто проводится без подробного объяснения сути вопроса. Если ваше негативное отношение к импровизации сформировалось, когда вы инвестировали солидные деньги в то, чтобы потратить целый день на игру Zip, Zap, Zop – базовую импровизационную игру, не имеющую никакой практической ценности для бизнеса, – я представляю, как вам обидно.
В данной книге нет ничего похожего на Zip, Zap, Zop. Для меня термин «отдача от инвестиции» кое-что значит. И вы получите ее, если оставите свое неверие в стороне и будете следовать за мной по страницам книги. Мне нравится одерживать трудные победы над скептиками, и первым шагом к этим победам должно стать решительное и полное развенчание двух самых главных мифов об импровизации.
На самом деле это не комедия. И не просто актерский прием. Данное понятие не ограничивается этими двумя специфическими формами деятельности, которые соответствуют контексту их применения. Для импровизации существует множество других контекстов.
Принимать решения на ходу приходится и в отделениях скорой помощи, и на баскетбольных площадках, и в полиции, а во всех этих контекстах определенно нет ничего комедийного. Контекст определяет необходимый стиль импровизации. Мгновенное решение, которое принимает врач в отделении скорой помощи при проведении операции по спасению жизни, уникально для этой конкретной ситуации, а то, которое принимает плеймейкер, столкнувшийся с неожиданной стратегией обороны соперника, приносит пользу только на баскетбольной площадке.
Фантастический пример импровизации высочайшего уровня имел место в 2011 году, когда команда прекрасно обученных американских «морских котиков» провела операцию «Копье Нептуна», внезапно напав на укрепленный лагерь Усамы беи Ладена в Пакистане. Эта миссия была разработана в мельчайших деталях, «котики» готовились к ней несколько месяцев, было оставлено и отработано несколько планов действий в непредвиденных ситуациях. Тем не менее, когда один из флотских вертолетов Black Hawk рухнул на территории лагеря, для обеспечения успеха миссии в стремительно меняющихся обстоятельствах потребовался совершенно особый тип импровизации. В этом случае она заключалась в том, чтобы адаптироваться к изменениям в рамках запланированной стратегии ради достижения реальных результатов.
Я признаю, что подавляющее большинство людей считают ее одной из форм комедийного искусства. Сериал «Умерь свой энтузиазм», упомянутое выше шоу «Так чья сейчас реплика?» и фильмы Кристофера Геста – все это результаты поразительной комедийной работы, основанной на импровизации. Лично мне невероятно повезло провести огромную часть своей профессиональной жизни на подмостках таких выдающихся чикагских театров, как Second City, A
Однако хирургов, джазовых музыкантов, «морских котиков» и тем более бизнесменов вряд ли устроит такая награда, как смех. Если вы стоите перед советом директоров после глубокого падения продаж в четвертом квартале и вам задают жесткий вопрос, ваша задача не в том, чтобы быстро найти способ использовать свой галстук в качестве комедийного реквизита и заставить их расхохотаться (вы же не хотите, чтобы этот галстук стал удавкой, которая задушит вашу карьеру). Вы должны реагировать адекватно и с учетом всех обстоятельств, ваш ответ должен заслуживать внимания и воодушевлять.
Источник: readli.net
Зачем развивать импровизацию и как это делать
Навыки импровизации могут показаться неуместными в крупных и средних компаниях с чётно определёнными рабочими задачами. Да и программы обучения сотрудников чаще всего направлены на развитие лидерских или технических навыков, а не умения импровизировать. При этом в кризисных и просто нестандартных ситуациях именно оно помогает действовать быстро и эффективно — человек не теряется и принимает решения, исходя из имеющихся у него данных.
Чтобы изучить, как работает импровизация, учёные два года наблюдали за поведением людей во время ролевых игр.
Определить, как работает импровизация на рабочем месте, сложно: обычно этот навык проявляется спонтанно. Поэтому для изучения навыка учёные из Лондонской Бизнес-школы, Университета Монаша в Мельбурне и Бизнес-школы HEC в Париже в течение двух лет наблюдали за несколькими группами людей во время ролевых игр — в них участники играют определённые роли, но не имеют сценария или чёткого сюжета.
Исследователи выступали как внешними наблюдателями, так и участниками, провели десятки интервью с игроками и задокументировали более 100 часов наблюдений. Это позволило детально изучить , как игроки развивали и применяли импровизационные навыки.
Навык импровизации имеет три стадии развития: начальная — имитационная, средняя — реактивная и продвинутая — генеративная.
Исследователи выделили три типа импровизационных навыков: имитационные, реактивные и генеративные. Имитационная импровизация — самый начальный уровень навыка, обычно её проявляют новички. Она состоит из наблюдения за тем, что делают, говорят и как выглядят более опытные люди, и повторения этих действий с минимальными вариациями.
Следующий тип импровизации — реактивная. То есть участники совершают активные действия в ответ на контекст ситуации, но не берут в расчёт действия других людей. Обычно этот тип импровизации развивается после того, как игроки уже освоили имитационную стадию.
Самой продвинутой формой импровизации, которую наблюдали исследователи, была генеративная импровизация. Это, как описывают учёные, умение заглядывать в будущее и активно пробовать новое в попытке предвидеть и даже катализировать то, что может случиться. Такой навык требует более высокой степени взаимного доверия между игроками. Это, во-первых, помогает придать импровизатору достаточно уверенности, чтобы решиться реализовать свою задумку, а во-вторых, увеличивает шанс, что другие люди её поддержат.
Исследователи обнаружили, что развитие навыков импровизации зависит от того, насколько человек ориентирован на конкурентную борьбу или на сотрудничество.
Оказалось, что соревнующиеся люди быстрее развивают реактивную импровизацию, потому что они совершают как можно больше ходов в игре (до такой степени, что могут совершать действия за других игроков). В краткосрочной перспективе такое поведение эффективно, но в долгосрочной оно влияет на отношение других игроков к импровизатору, а значит, препятствует развитию продвинутых навыков.
Тем людям, которые больше настроены на сотрудничество, как правило, требовалось больше времени для развития реактивной импровизации, поскольку они чаще были наблюдателями, а возможность что-то сделать отдавали другим игрокам. Это мешало начальному росту, но в итоге склонность к сотрудничеству помогла игрокам обрести социальные связи и создать атмосферу взаимного доверия, необходимую для развития способности к генеративной импровизации.
Чтобы развить навык импровизации, нужно выдерживать баланс сотрудничества и конкуренции и поддерживать социальные связи в коллективе.
Чтобы развивать умение импровизировать, учёные рекомендуют для начала познакомить членов команды с разными типами навыка и отдельно рассказать, как стремление к соревновательности и сотрудничеству на него влияют. Руководители должны подталкивать своих сотрудников к совместной работе, но при этом не должны ущемлять конкурентные инстинкты амбициозных новичков. Акцент на сотрудничестве необходим для стимулирования генеративной импровизации, но без сильной конкуренции сотрудники с трудом могут развить навыки реактивной, которые им понадобятся в качестве основы для дальнейшего роста.
Для развития продвинутых навыков важно создать психологически безопасную среду. Это позволит сотрудникам черпать вдохновение из тонких сигналов друг друга и работать вместе над новыми идеями без чрезмерного страха.
Источник: mastera.academy
