Бизнес вкладывает в ИТ-проекты большие средства, и эти расходы постоянно растут. А какова отдача от таких инвестиций и как ее оценить? Однозначного ответа пока нет. Существует широко распространенная точка зрения, что ценность ИТ для бизнеса определяется выгодами от ИТ-проекта в стоимостном выражении (увеличение дохода или снижение затрат, или ROI). Но это упрощенный подход.
В чем же предпринимательская ценность информационных технологий для бизнеса? Чего ждет бизнес от них и как достичь желаемого? Когда ИТ-проект оказывается эффективным? Попробуем разобраться.
Существуют различные подходы к определению ценности ИТ. Она зависит от тех задач, которые призван решить ИТ-проект. Например, топ-менеджерам корпоративные ИТ помогают реализовать стратегические цели и планы бизнеса, снизить риски, получить выгоды. Инвесторы рассчитывают на рентабельность проекта и возврат вложенных средств.
Менеджеры среднего уровня надеются обеспечить качественную поддержку бизнеса в рамках определенного бюджета. Для продавцов (консультантов) важны продвижение и продажа собственных продуктов и услуг.
Как найти идею для стартапа, онлайн бизнеса, IT бизнеса.
Для бизнеса ИТ-проекты — инструмент для создания и увеличения стоимости. Бизнесу нужна коммерциализация изменений, которые производят эти проекты. И предпринимательскую ценность для него представляют только изменения, поддерживающие имеющиеся конкурентные преимущества и развивающие новые. В связи с этим бизнес ждет от шефа ИТ (CIO) плана коммерциализации ИТ-инициатив.
Главный инструмент такой коммерциализации — коммерческая бизнес-модель (КБМ). Рассмотрим ее.
Коммерческая бизнес-модель
Чтобы понять, как изменения способны привести к конкурентным преимуществам, необходимо обладать не менеджерским, а предпринимательским взглядом на изменения. Представим его в виде коммерческой бизнес-модели, состоящей из ответов на шесть вопросов, характеризующих области возможных изменений.
1. Кто заказчик моего продукта?
2. Какую ценность я создаю для него? Как он собирается использовать мой продукт? За что он мне будет платить?
3. Как эта ценность должна создаваться?
4. Как я смогу извлечь прибыль из этого (п. 1—3)?
5. Как я смогу защитить созданную мною ценность и свою прибыль от конкурентов (в чем мои конкурентные преимущества)?
6. Как все это (п. 1—5) работает на мою стратегию?
Ответы на первые пять вопросов «крупными мазками» определяют, за счет чего живет бизнес. На шестой вопрос бизнес отвечает редко, поскольку не всегда имеет внятную стратегию.
Обозначенные вопросы основные в любом бизнес-плане. Получив на них ответы, можно понять, какие изменения нужны компании. Именно эти вопросы прежде всего интересуют инвесторов и превращают идеи в инновации. Осуществить изменения можно с помощью ИТ-проекта. Он поможет перейти от старой КБМ к новой, которая соотносится с ИТ-проектом как ожидаемый результат и способ его достижения.
В ИТ-проектах КБМ описывает механизм формирования и поддержки конкурентных преимуществ бизнеса. В этот механизм должны быть встроены методики оценки бизнес-эффекта от инвестиций в ИТ. Только тогда они приобретут индивидуальную для каждой компании конкретику.
№367 — Свой ИТ БИЗНЕС? Советы из нашего опыта. ИДЕИ для БИЗНЕСА!
Предпринимателю, приступающему к новому проекту, важна не точная оценка, СКОЛЬКО он заработает, а понимание, КАК он это сделает. В условиях высокой неопределенности возможны лишь общие, грубые оценки, основанные на здравом смысле, а не на изощренных методиках. КБМ — не методика оценки идей, а правило их коммерциализации. Детально прописанная КБМ (механизм коммерциализации инициативы) позволяет детализировать эту оценку, моделировать ее и, главное, вести итерационный контроль, движемся ли мы в нужном направлении при реализации такой инициативы.
Для бизнеса подобный подход — привычная практика. Распространение ее на ИТ помогает выстроить диалог между руководителями ИТ-служб (CIO) и бизнесом на привычном для него языке. Чем выше уровень бизнес-руководителя, чем больше он погружен в предпринимательство, тем лучше он понимает язык КБМ.
Чем ниже уровень, тем большее значение для него приобретает язык бизнес-процессов, регламентов и показателей. И это не просто разные языки, это разные картины мира. Чем более мощные конкурентные преимущества бизнес хочет получить от ИТ, тем на более радикальные и масштабные изменения он должен быть настроен. И они всегда будут связаны с большими затратами, сроками и рисками.
Бизнес и ИТ-службы должны быть готовы к тому, что при реализации, например, системных изменений не удастся обойтись небольшим набором управленческих практик. Может потребоваться целый арсенал. Одного классического управления проектами будет недостаточно. Придется осваивать программное или даже портфельное управление проектами. В процессе реализации одного ИТ-проекта могут появиться другие, способные дать основной эффект.
Для внедрения изменений нередко привлекают внешних подрядчиков. Однако в случае системных изменений бизнесу и ИТ-службам придется брать в свои руки управление ИТ-проектами, сопряженное с высокими рисками. Чем радикальнее изменения, тем в большей степени ИТ-проекты превращаются в бизнес-проекты и тем большее значение приобретает конструктивный диалог между CIO и топ-менеджментом. И здесь важно найти компромисс между ЗАЧЕМ и КАК внедрять и использовать ИТ.
Изменения в бизнесе
Изменения в бизнесе можно классифицировать по степени радикальности. Рассмотрим три основных вида изменений.
Улучшения (рационализация) вызывают локальные изменения в бизнесе и сопровождаются небольшими локальными эффектами. Риски таких изменений невелики.
Системные изменения связаны с глубокой перестройкой всех областей бизнеса. Сопровождаются существенными эффектами по созданию сильных конкурентных преимуществ и значительными рисками.
Радикальные изменения направлены на создание нового бизнеса либо достижение отраслевого лидерства. Такие изменения крайне рискованны.
Чем выше степень радикальности изменений, тем больше масштаб их влияния на компанию и неопределенность условий, в которых они реализуются. Для управления такими изменениями применяют различные формы управления проектами. Рассмотрим примеры изменений, связанных с внедрением ИТ. При этом КБМ распишем для заказчика и внешнего исполнителя ИТ‑проектов.
Рассмотрим проект внедрения отдельного модуля «Управление финансами» ERP-системы в финансовых службах дочерних предприятий холдинговой структуры с серийным производством электродвигателей. Проектом внедрения занимается внешний подрядчик — системный интегратор.
Поскольку в серийном материальном производстве сокращение сроков подготовки финансовой отчетности лишь косвенно влияет на общие показатели бизнеса, у заказчика произойдут локальные изменения, они затронут КБМ только в плане прибыли (п. 4 табл. 1).
Достижение ожидаемых результатов от ИТ-проекта зависит и от привлекаемого подрядчика, и от заказчика. И для эффективной организации управления проектом необходимо составить КБМ подрядчика как конкретного проекта. Данный проект близок к типовому, его неопределенность связана с обеспечением необходимыми ресурсами (п. 4 табл. 2).
Когда ситуация на рынках заказчика в период реализации ИТ-проекта стабильна, риски будут минимальные.
Управление таким проектом хорошо ложится, например, на стандарт Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Как правило, в случае небольших локальных рационализаторских изменений проект не открывают, управление осуществляется в рамках моделей управления изменениями, например, как в управлении ИТ-сервисами.
Системные изменения
Рассмотрим более сложный проект — комплексное внедрение ERP-системы на тех же предприятиях холдинговой структуры. Он ориентирован на постановку сквозного планирования всей цепочки: снабжение — запасы — производство — сбыт на базе модели планирования MRP.
У заказчика произойдут системные изменения, они затронут практически все аспекты модели (п. 2—6 табл. 3).
Изменения рискованны не только для заказчика, но и для подрядчика. В основе таких изменений должны лежать мощные стимулы — борьба за выживание и лидерство. При реализации системных изменений важно помнить о двух отправных точках. Во-первых, надо понимать, кто является заказчиком. Во-вторых, заказчик и исполнитель должны стать стратегическими партнерами (п. 1 и 6 табл. 4).
Остальные пункты КБМ — зоны, в которых возникает неопределенность. Их нужно постоянно выстраивать в процессе внедрения проекта.
Системные изменения в бизнесе невозможно осуществить с помощью одного проекта. В нашем примере внедрение ERP-системы лишь первый проект комплексной программы развития.
Она предполагает реализацию проектов по упорядочиванию и нормированию производства, а возможно, и его модернизации, построению новых партнерских схем работы с контрагентами, а также по развитию персонала и организации. Приведенные проекты взаимосвязаны, и остановка одного из них способна привести к остановке всей программы. На управление такими формами организации ориентированы стандарты управления программами, например стандарт PMI. Не многие системные интеграторы решаются на проекты, далеко выходящие за пределы ИТ-компетенций.
Радикальные изменения
Радикальные изменения рассмотрим на примере создания и выведения на рынок новой поисковой системы Google. Период 1998 г. (стартап) — 2002 г. (получение прибыли).
В середине 1990-х гг. многие компании, в частности крупные, разрабатывали поисковые системы для Интернета. Двумя аспирантами была изобретена новая технология поиска, которая позволяла с очень высокой скоростью и релевантностью осуществлять поиск по нечетким запросам пользователей в сверхбольших объемах данных.
Но успех этого проекта был не столько в новой технологией, сколько в изобретенной новой КБМ. Эта технология позволила Google создать технологию продвижения рекламы по инициативе самих пользователей. Google создал собственную КБМ (табл. 5), которая послужила коммерческой основой двух дополняющих друг друга сетей — рекламодателей и издателей рекламы (партнеров Google).
Поскольку результат проекта — создание нового бизнеса по предоставлению нового сервиса продвижения рекламодателями своего контента в Интернет, модель бизнеса и проекта его создания совпали (табл. 5).
Радикальные изменения крайне рискованны, и все шесть пунктов КБМ считаются зоной высокой неопределенности. Проекты по реализации подобных изменений не укладываются в классические стандарты управления проектами, например в стандарт PMBoK. В стандартном управлении проектами ключевые параметры: заказчик проекта, цели и способы их достижения — четко определены и не меняются. В данном случае они определены нечетко и постоянно меняются. Управление такими проектами реализуется в рамках экстремального управления проектами и является областью венчурного (высокорискованного) бизнеса.
Однако не каждый экстремальный проект приводит к радикальным изменениям. Даже типовой проект неумелыми действиями его участников можно превратить в экстремальный. В этом случае КБМ не меняется и типовой проект останется, как и был, простым улучшением, но в экстремальном исполнении.
Масштаб изменений и формы организации проектов
Масштаб изменений КБМ
Ценность ИТ-проекта для бизнеса (примеры)
Форма организации проекта
Источник: www.eg-online.ru
ИТ в бизнесе или бизнес в ИТ?
На сегодняшний день множество российских компаний находится на этапе осознания роли ИТ в развитии бизнеса. Все заметнее движение от модели «ИТ — поддержка бизнес-операций» до модели «ИТ — бизнес-партнер». Меняется роль CIO в компании, большинство организаций крупного и среднего бизнеса разработали или разрабатывают ИТ-стратегию, стараясь привести ее в соответствие с бизнес-целями; большинство компаний задумываются об оптимальных путях ИТ-сорсинга.
Какое место занимает ИТ в организации и какова роль CIO в каждом сценарии?
Ситуация 1. ИТ – обуза, «пожирающая» деньги
Бизнес воспринимает ИТ-проекты как вынужденность, продиктованную требованиями закона и принципом «необходимой достаточности для ведения бизнеса», но не повышением его эффективности. К сожалению, такая ситуация сохранилась в немалом числе компаний. В данном случае роль ИТ-директора сводится к контролеру технологической поддержки бизнеса. Каковы его возможные действия?
• Инициировать диалог с руководством о роли ИТ в организации, приведя примеры экономически выгодных проектов и предлагая выбор приоритетных исходя из стратегии развития компании;
• Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, оптимизирующего бизнесс-процессы компании;
• Смириться или поменять работодателя на более прогрессивного.Ситуация 2. ИТ — сервис, повышающий эффективность бизнеса
Стандартная модель ITSM, в которой ИТ-департамент предоставляет услугу, вложения в которую требуют четкого возврата инвестиций. ИТ-стратегия строится на основе бизнес-целей компании, строго соблюдая принципы ключевых бизнес-процессов. Позиции CIO в данном случае могут быть следующие:
• Непрерывно совершенствовать ИТ-стратегию и сопровождение ключевых бизнес-процессов компании согласно ее стратегическим целям и задачам, искать пути оптимизации затрат;
• Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, предполагающего преобразования бизнес-модели.
Ситуация 3. ИТ — драйвер роста бизнеса
Ситуация, когда ИТ является новатором бизнес-процессов, отражает ту тенденцию, к которой рано или поздно придет большинство компаний. В данной модели ключевая задача CIO — непрерывно «держать руку на пульсе» и уметь распознать за новой идеей и технологией — драйвер.
Типология ИТ-стратегий
Стратегия «аккуратных библиотекарей»
ИТ-директор провозглашает, что корпоративные данные должны храниться централизовано, а процессы их использования должны быть регламентированы; ИТ-служба обязана отвечать за хранение корпоративных данных и за разработку регламентов их использования с прицелом на дальнейшую автоматизацию этих процессов; подразделения будут работать с данными по утвержденным регламентам.
Стратегия экономии на издержках
ИТ-подразделение является затратным по своей сути. Нередко предметом оправданной гордости ИТ-директора становится прозрачная структура затрат на ИТ. Это значимое достижение — в самом деле, не каждое подразделение в компании может гордиться прозрачностью и прогнозируемостью своих затрат. И тогда ИТ-директор провозглашает стратегической целью экономию на издержках, связанных с ИТ.
Успех такой стратегии, на первый взгляд, гарантирован благодаря созданной системе затрат, которая может быть оптимизирована. Но давайте представим, как такая ИТ-стратегия выглядит с точки зрения генерального директора. У него появилось подразделение, которое всегда может экономить на себе. Очевидно, что это приведет к тому, что бюджет будет распределяться на ИТ по остаточному принципу. Развивать компанию и ее работу с помощью информационных технологий в таких условиях будет крайне затруднительно.
Стратегия наращивания капитализации
Вспомним, к примеру, слова системных интеграторов, предлагавших OSS/BSS-решения несколько лет назад. Они предлагали наращивать капитализацию компании за счет дорогостоящих информационных систем. Выгода такой ИТ-стратегии представлялась в явном финансовом результате — увеличении валюты баланса и капитализации.
К сожалению, в данном случае цели подменяются результатами. Действительно, результатом внедрения информационной системы будет постановка на баланс, но это не цель внедрения. Цели внедрения информационной систем лежат в другой плоскости и связаны с повышением эффективности и т.п.
Подводя итоги, можно сказать, что перечисленные стратегии могут соответствовать целям компании, но они не развивают ее и не дают развиваться ИТ-подразделению.
Дата добавления: 2018-04-04 ; просмотров: 368 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Что важнее: ИТ-поддержка бизнеса или бизнес-консалтинг?
Многие считают, что бизнес-консалтинг прибыльнее, интереснее и приносит больше удовольствия от работы с заказчиками. Но так ли это на самом деле? Предлагаем взглянуть на объективные факты вместе.
Простыми словами, в чём разница
Бизнес-консалтинг — это экспертный анализ и консультирование организаций по комплексному развитию компании.
ИТ-консалтинг — это услуги по проектному поддержанию бизнес-процессов с использованием современных информационных технологий.
О том, зачем нужны бизнесу ИТ-услуги, кто их оказывает и есть ли от этого вообще какой-то прок, вы можете вкратце узнать в нашей заметке. Следует отметить, что больше выгод от использования технологии приобретают те предприятия, где управленцы стремятся к бесперебойной работе в целях оправдания высоких ожиданий пользователей, клиентов, покупателей.
От чего лучше эффект: ИТ-консалтинг или бизнес-консалтинг?
Многие организации предпочитают бизнес-консалтинг просто потому, что это соответствует навыкам работы руководителей и их пристрастиям. В то же время им часто не хватает конкретных и целенаправленных аспектов технического консультирования. Давайте разберёмся в особенностях обоих видов деятельности.
ИТ-консалтинг
Технический консалтинг оценивается по очевидным результатам. В некоторых вариантах ИТ-поддержки бизнеса вы воочию наблюдаете осязаемые плоды усилий. Даже если речь идёт не об ИТ-инфраструктуре.
Скажем, усердная работа над созданием сложного программного обеспечения приводит к реальному применению этого приложения на практике с пользой для организации. Добавленная вами ценность проявляется в чём-то физическом, ощутимом.
Бизнес-консалтинг
Бизнес-консалтинг в свою очередь более разнообразный, сложный. Обычно этот вид деятельности включает в себя тесное сотрудничество экспертов с заказчиком в процессе решения масштабных проблем.
Результаты бизнес-консалтинга оцениваются в цифрах и статистике. Например, в снижении затрат, увеличении доходов и так далее. Это не так ощутимо в сравнении с созданием чего-то физического. Многие заказчики и клиенты ценят только те услуги, когда есть возможность видеть, как работает/функционирует плод совместных усилий, затрат.
Сейчас всё больше разновидностей и проявлений бизнес-консалтинга и технической поддержки. Первый бывает комплексным либо целенаправленным (то есть прикладным). В свою очередь компании с ИТ-услугами уже включают помимо абонентского обслуживания для удешевления содержания компьютерной инфраструктуры ещё и обширную сложную постановку проектно-ориентированного сервиса для решения проблем предприятий.
Какой консалтинг в бизнесе или ИТ считается хорошим, лучшим?
В каждой профессии есть консультант. Будь это медицина, добыча ископаемых, технологии или бизнес. И каждый из нас хотел бы получить консультацию у ведущего специалиста, но никак не у новичка. Мнение и совет мудрого эксперта имеет ценность.
Чтобы облегчить вашу работу, консалтинговый специалист или специализированная организация должны дать рекомендации, предложить нейтральное и беспристрастное мнение по вопросам бизнеса или технической поддержки. В то же время лучший исполнитель в области бизнес- или ИТ-консалтинга не может быть просто высококвалифицированным человеком/организацией.
Востребованные исполнители в области консалтинга обладают качествами:
- эксперт/компания работает много лет (исполнитель давно в этой сфере);
- отсчёт времени опыта не просто с момента начала деятельности, а легко доказывается;
- опыт подтверждается не одним-двумя примерами, а большим объёмом выполненных кейсов/работ;
- исполнитель быстро ориентируется в теоретических и практических знаниях;
- опытные исполнители обладают жемчужиной мудрости, которой способны поделиться.
Стоит ли подаваться сейчас в бизнес-консалтинг, если ИТ-консалтинг пользуется большим спросом среди предпринимателей? Этот сложный вопрос стоит внимания, так как действительно экономика всё более плотно завязывается с технологиями (примеры).
Если обратиться к международному опыту, который зафиксирован аналитиками Consultancy.uk, то выходит следующая картина:
- больше всего консультантов и конкуренции за клиента у технологических компаний (ИТ-поддержка), у них и меньше заработки;
- больше всего заработки у бизнес-консультантов, меньше и конкуренция.
То есть в глобальном выражении выгоднее заниматься бизнес-консалтингом. Вот только, как мы уже говорили, потребность в ИТ-поддержке обостряется. Особенно на фоне ограничительных мер против COVID-19. Найти хорошего ИТ-эксперта всё сложнее в большом океане исполнителей.
А значит с этими графиками не всё так однозначно. И выбирать сферу консалтинга следует уже по зову сердца, опираясь на умения, навыки и опыт. Но никак не на общие цифры, которые могут повести вас по ложному пути.
Компания ZEL-Услуги
По вопросам ИТ-аутсорсинга с удовольствием ответит наша группа экспертной поддержки. Консультируйтесь с нашими опытными специалистами по любым техническим вопросам и задачам.
- Где в России есть бесплатный интернет?
- Онлайн-касса бесплатно самозанятому: технология вопроса от айтишников
- IT-аутсорсинг в России: плюсы и минусы
- Технологии в бизнесе: 9 примеров, где ваши конкуренты обставят вас
- Мал бизнес, да удал: какие технологии сейчас помогают автоматизировать повторяющиеся задачи?
Может быть интересно
- Онлайн конструктор тарифов
- Цены и тарифы на ИТ-аутсорсинг
- Абонентское обслуживание компьютеров
- ИТ-директор
- Настройка и обслуживание серверов
Источник: www.zeluslugi.ru
