Изменение структуры бизнес процессов это

Изменения в организационной структуре, связанные с изменениями в бизнес-процессах, реализуются по следующим направлениям:

1) изменения по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре:

• изменение типа существующей организационной структуры (линейно-функциональная, дивизионная, матричная и т.д.),
• создание новых подразделений/сокращение существующих подразделений,
• изменение подчинения/вхождения новых или существующих подразделений;

• введение бизнес-ролей как сущностей, если таковых не существовало в компании,
• введение новых бизнес-ролей и (или) изменение существующих,
• закрепление бизнес-ролей за должностями,
• введение новых должностей с одновременным закреплением за ними бизнес-ролей;

• изменения подчиненности/вхождения новых или существующих должностей, ввод новых должностей,
• перераспределение функций (и, как следствие, должностей) между существующими подразделениями.

Например, в случае с банком «Первый» требование четкого разделения функций между ФО и БО означает выделение соответствующих ролей в бизнес-процессах ФО и БО.

Преодоление сопротивлений изменениям при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры

По результатам организационного проектирования должен быть сформирован комплект организационно-распорядительных документов. Однако подготовка к внедрению новой организационной структуры этим не ограничивается: нельзя забывать, что, в конечном счете, все изменения касаются конкретных сотрудников и для успеха внедрения нужно спланировать мероприятия по аттестации, обучению/пере- квалификации персонала и корректировке системы мотивирования.

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Процессы «как должно быть» могут иметь очень большое влияние на организационную структуру, так как довольно часто совершенствование бизнес-процессов означает сокращение издержек на его выполнение и нередко это включает, в том числе, сокращения численности сотрудников и организационных единиц. Или, например, сокращение продуктивного времени выполнения процесса происходит за счет удаления дублирующих функций и выполнения двойной работы, т.е. меняются должностные обязанности сотрудников, их место в организационной структуре компании. Поэтому внедрение новых бизнес-процессов предполагает, как правило, изменения в организационной структуре компании, которые диктуются изменениями в процессах.

При проектировании организационной структуры необходимо принять решения по следующим вопросам:

• Как соотносятся подразделения верхнего уровня организации (департаменты, управления, в отдельных случаях отделы) и процессы верхнего уровня?
• Имеет ли место локализация отдельно взятого процесса верхнего уровня или его основной части в каком-то подразделении?

При адаптации организационной структуры могут рассматриваться следующие сценарии:

1) слияние подразделений в случае, если в рамках нового бизнес- процесса оба подразделения отвечают примерно за один и тот же фрагмент процесса или происходит расширение этого фрагмента (рис. 6.22). Фрагмент процесса — это часть процесса, для которого можно выделить самостоятельный результат и определить КПР. Термин «фрагмент процесса» не был введен в гл. 2, однако его иногда удобно использовать для определения части процесса, который больше, чем процедура, но меньше, чем подпроцесс. «Фрагмент» может состоять из одной, а скорее нескольких процедур, а иногда он может «тянуть» и на подпроцесс;
2) разделение одного подразделения на две или более частей, если это подразделение отвечает за разные, слабо связанные фрагменты процесса;
3) перевод части подразделения в другое. Например, отдел или группа одного департамента переводится в другой департамент, чтобы избавится от организационных петель (см. далее пример и рис. 6.23, 6.24, а также рис. 30, 31 (цв. вклейка));
4) создание нового подразделения в оргструктуре, если при анализе выявляется фрагмент процесса, за который никто не отвечает;

Пример, когда выявлено, что сферы ответственности

Семинар «Операционный менеджмент: структура, бизнес-процессы и KPI»

5) формирование нового подразделения в оргструктуре, если создается новый процесс;
6) организация новой группы в рамках существующего подразделения, если в той части процесса, за которую отвечало данное подразделение, появились новые функции и для их выполнения требуются люди с новой квалификацией.

Рис. 6.22. Пример, когда выявлено, что сферы ответственности

департамента 1 и департамента 2 частично пересекаются в рамках бизнес-процесса. В данном случае резонно объединить эти департаменты

Рассмотрим детально на примере, что такое адаптация организационной структуры компании под измененные процессы. Предположим, что в компании есть два департамента 1 и 2, состоящие из двух отделов каждый (см. рис. 6.23). Одним из процессов компании является процесс 1, состоящий, как и любой процесс, из последовательности функций (рис. 6.24, б).

Отделы компании участвуют в выполнении закрепленных за ними функций процесса (рис. 6.24, а). При этом отдел 1.1 условно может быть разделен на две части А и Б, которые участвуют в выполнении разных функций: функции 1 (часть А отдела) и функции 2 (часть Б отдела) (рис. 6.24, в).

Рассмотрим более подробно процесс, выполняемый в рамках организационной структуры «как есть» (рис. 30, а (см. цв. вклейку)). На рисунке видно, что в данном варианте процесса имеются:

• четыре интерфейса между департаментами (показаны темными звездочками);
• четыре интерфейса между отделами (показаны светлыми звездочками).

«Темные» интерфейсы создают гораздо более серьезные сложности при выполнении процесса, чем «светлые». Это связано с тем, что наладить взаимодействие в рамках процесса между сотрудниками одного департамента значительно проще: у всех один административный руководитель — директор департамента, он же — владелец этой части процесса и выступает в роли третейского судьи в возможных конфликтах участников процесса, относящихся к разным отделам.

Рис. 6.23. Организационная структура компании

В случае конфликта между участниками процесса, принадлежащими к разным департаментам, роль третейского судьи должен будет играть руководитель, вышестоящий относительно директоров департаментов. В нашем примере это генеральный директор. Такая эскалация разрешения конфликтов на более высокие уровни управления может иметь место, но если это случается слишком часто, то время генерального директора будет уходить на «склеивание» работы этих двух департаментов.

В предыдущих главах неоднократно говорилось о важности сокра- щения/упрощения интерфейсов как одном из важных направлений совершенствования процессов. На рис. 31 (см. цв. вклейку) приведена классификация интерфейсов по степени потенциальных сложностей взаимодействия в рамках организационной структуры, показанной на рис. 6.23. Классификация интерфейсов реализована по принципу светофора, где темно-серый цвет — аналог красного, светло-серый — аналог желтого, а средне-серый — аналог зеленого.

Из схемы на рис. 6.24 понятно, что самые сложные взаимодействия потенциально могут возникнуть, если за исполнение соседних функций отвечают подразделения и (или) сотрудники из разных департаментов. Взаимодействие между подразделениями и сотрудниками в рамках одного департамента таит в себе существенно меньше рисков. И наконец, самые беспроблемные взаимодействия следует ожидать, если работа по «соседним» функциям выполняется в рамках одного отдела.

Рис. 6.24. Организационная структура «как есть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (б) и составные

части отдела 1.1 (в)

Как можно улучшить процесс на рис. 30 (см. цв. вклейку)? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, стоит отметить, что процесс первичен по отношению к организационной структуре. В процессе, как правило, сложно менять порядок выполнения функций, поскольку он определяется технологией выполнения работ. В примере на рис.

30 критерием улучшения процесса может являться количество темно-серых (красных) и светло-серых (желтых) интерфейсов, т.е. необходимо уменьшить их количество. Очевидным решением являются:

• перенос функции 6 в зону ответственности отдела 1.1;
• перенос функции 2 в зону ответственности отдела 2.2.

Вариант процесса «как должно быть» показан на рис. 30, б. При этом

число темно-серых интерфейсов сокращается в 4 раза, а число светлосерых — в 2 раза.

Что означает перенос выполнения функции 6 в зону ответственности отдела 1.1? Это может означать, что (либо/либо):

1) сотрудников, которые ранее выполняли эти действия в отделе 2.2, нужно будут перевести в департамент 1;
2) отдел 2.2 упраздняется, а департамент 1 набирается персонал с компетенцией, необходимой и достаточной для выполнения функции 6;
3) часть персонала из отдела 2.2 увольняется, а часть переходит в департамент 1.

Предположим, что реализуется первый вариант. Поскольку функцию 1 выполняла часть А отдела 1.1, то целесообразно создать новый отдел 1.3, в который войдет часть А отдела 1.1 и персонал отдела 2.2 (рис. 6.25).

Таким образом, при организационных изменениях из одного подразделения в другое могут переноситься должности, функции и конкретные сотрудники.

Новый вариант организационной структуры «как должно быть» показан на рис. 6.25, а. Внешне она мало чем отличается от линейной организационной структуры «как есть» (см. рис. 6.24, а). Такое отсутствие внешних отличий довольно характерно для организационных преобразований при внедрении процессов «как должно быть».

Важно подчеркнуть, что процессно-ориентированная организационная структура отличается от функциональной прежде всего принципом формирования организационных единиц — на основе процессов, а не внешним видом.

Изменения, проведенные в организационной структуре, потребуют разработки основных нормативных документов — Положений о подразделениях 1.3 и 2.3, а также коррекции должностных инструкций сотрудников этих отделов.

Рис. 6.25. Организационная структура «как должно быть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (6)

и составные части новых отделов 1.3 и 2.3 (в)

Нужно отметить, что мы рассмотрели упрощенную ситуацию, в которой a priori полагали, что в указанных отделах 1.1 и 2.2 сотрудники выполняют только функции 6 и 2 (соответственно) и никакие другие. Если же это не так, то при принятии решений по преобразованиям организационной структуры необходимо учитывать все выполняемые сотрудниками функции, которые могут относиться к разным процессам.

Организационная структура компании должна быть адаптирована к новым процессам, поэтому те должности, роли, организационные единицы, которые будут фигурировать в описаниях процессов, должны быть отражены как в организационной структуре «как должно быть», так и в ролевой концепции (см. подпараграф 6.4.2).

Мнение специалиста

Нельзя ставить знак тождества между процессом и подразделением, в каждом случае нужно принимать решения, исходя из целесообразности. Как сказал профессор А.-В. Шеер: «Оптимальной организационной структуры не существует, она может быть только целесообразной». Есть плюсы и минусы того, что процесс сосредоточен в рамках одного подразделения.

Плюсы — это сокращение организационных разрывов и упрощение интерфейсов между участниками процессов. Минусы связаны с увеличением числа сотрудников подразделения, риском создания «государства в государстве» и, как следствие, дублированием определенных функций и неэффективным использованием ресурсов.

Результаты анализа соответствия нового процесса и старой организационной структуры должны помочь найти ответ на вопрос: «Нужна ли “перенарезка” подразделений в организационной структуре?». В зависимости от глубины и масштаба преобразований в бизнес-процессах изменения в организационной структуре могут произойти как на верхних уровнях иерархии, так и на нижних. Если «перенарезка» нужна, разрабатываются варианты новой организационной структуры. Основной принцип изменений — приведение организационной структуры в соответствие с архитектурой и требованиями процессов второго и третьего уровней детализации, которое заключается, главным образом, в том, чтобы локализовать каждый процесс на этом уровне в рамках определенного подразделения.

Это соответствует принципу минимизации организационных разрывов для более быстрого выполнения процесса. Нужно стараться при формировании организационной структуры сделать так, чтобы одно подразделение выполняло определенную часть процесса, с ясно обозначенными границами, ответственностями и результатами.

Рекомендуется избегать ситуации, когда некое подразделение выполняет определенную часть процесса, после чего работа «переходит» в другие подразделения, а затем возвращается в первоначальное подразделение. Это так называемые организационные петли, от них следует избавляться как за счет перепроектирования процесса, так и за счет изменений в организационной структуре. Важно также следовать принципу «лучше меньше, да лучше», т.е. выполнять ту же работу меньшим числом, но более высококвалифицированными сотрудниками. Об этом уже шла речь в гл. 5, когда говорилось о «горизонтальном сжатии» процесса.

В результате для сформированной организационной структуры должны быть разработаны соответствующие организационно-распорядительные документы: проекты приказов о создании/изменении организационных подразделений, проекты положений о подразделениях.

Источник: studme.org

Планирование реструктуризации бизнес-процессов промышленных предприятий

Чукалина, Г. М. Планирование реструктуризации бизнес-процессов промышленных предприятий / Г. М. Чукалина. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара : ООО «Издательство АСГАРД», 2016. — С. 98-101. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/10939/ (дата обращения: 29.05.2023).

В статье рассмотрены основные подходы к определению понятия «реструктуризация», проанализированы основные цели реструктуризации и ее ключевые характеристики. Представлены схема управления процессом реструктуризации на предприятии и место планирования реструктуризации в данной схеме.

Ключевые слова: планирование, реструктуризация, реструктуризация бизнес-процессов, схема управления реструктуризацией на предприятии, планирование реструктуризации бизнес-процессов на предприятии

Понятие реструктуризации знакомо всем, но за годы исследований и применений данного процесса оно получило столько трактовок и определений и стало настолько обширной категорией, что практически любое изменение на предприятии можно трактовать как реструктуризацию. Рассмотрим подробнее, верно ли это суждение. Исходя из дословного перевода термина «реструктуризация» с латинского мы получаем «заново устроенную организацию», при этом нет четкого разграничения, переустроенная это организация из тех же составляющих частей или в систему добавляются новые элементы.

Анализ одних из самых подробных и детальных определений категории «реструктуризация» представлен в таблице 1.

Сравнительный анализ определений понятия «реструктуризация»

Автор

Определение реструктуризации

Примечание

Комплексное, структурное преобразование деятельности предприятия, не являющееся частью повседневного делового цикла, и направленное на создание условий достижения устойчивого финансового положения, роста стоимости собственного капитала и эффективного функционирования предприятия в соответствии с выработанной стратегией, с целью повышения конкурентоспособности

Основная цель — достижение целей разработанной на предприятии конкурентной стратегии.

Главные характеристики процесса — комплексность и структурность.

Вывод: изменяем структуру, но не отдельные элементы, а всю систему.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. 1

Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующую принципиальному улучшению управления, повышения эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и др.

Основная цель — достигнуть стратегические цели развития в соответствие с требованиями внешней среды.

Главные характеристики процесса — комплексность и оптимизация.

Вывод: с помощью различных подходов к управлению комплексно оптимизируем предприятие для достижения поставленных целей с учетом требований внешней среды

Тутунджян А. К. 4

Процесс комплексного изменения структуры и методов функционирования, обеспечивающий эффективное использование потенциалов (производственного, управленческого, инновационного и т. д.), осуществляемый в рамках взаимодействия с изменяющейся внешней средой

Основная цель — повысить эффективность использования потенциала предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Главные характеристики процесса — комплексность, изменение не только структуры, но и методов функционирования.

Вывод: реструктуризация позволяет повысить эффективность предприятия путем комплексного изменения структуры и функций на предприятии.

Таким образом, преобразование на предприятии может считаться реструктуризацией при наличии следующих характеристик:

− преобразование носит комплексный и структурный характер;

− направлено на повышение эффективности функционирования и устойчивого финансового положения предприятия;

− рост стоимости бизнеса как показатель эффективности реструктуризации;

− итогом является создание и наращивание конкурентных преимуществ для повышения конкурентоспособности.

Дискуссионность понятия «реструктуризация предприятия» в итоге привела к выделению двух форм реструктуризации: оперативной и стратегической. Стратегическая форма реструктуризации направлена на долгосрочные изменения в деятельности предприятия. К оперативной реструктуризации многие авторы относят реструктуризацию производственной деятельности, активов и долговых обязательств 3.

Реструктуризации имеет определенную цель, достижимую в задаваемом периоде, содержит комплекс мер и несет преобразование того объекта, на который она направлена. В данной статье рассматривается реструктуризация, объектом которой является бизнес-процесс, а значит, реструктуризация направлена на преобразование структуры бизнес-процесса.

Реструктуризация бизнес-процессов первоначально требует глубинного понимания деятельности рассматриваемого предприятия. Прежде чем реструктуризировать бизнес-процессы необходимо проанализировать, что из себя они представляют и насколько эффективно осуществляются в настоящее время, сформировать цели необходимой реструктуризации бизнес-процессов, а только потом начинать процесс ее реализации.

Анализ примеров использования реструктуризации позволяет сделать вывод, что во всех случаях при реструктуризации предприятие пытается создать или нарастить конкурентные преимущества, необходимые в конкурентной борьбе. Только в первом случае предприятие уже имеет конкурентные преимущества и хочет их нарастить, а в двух остальных случаях эти конкурентные преимущества необходимо создать, т. к. кризис на предприятии в первую очередь связан с отсутствием или потерей необходимых преимуществ в конкурентной борьбе.

Важнейшим элементом стратегии является планирование. Планирование — это проекция в будущее для достижения поставленной цели при определенных условиях и возможностях. Важность процесса реструктуризации для достижения поставленных целей показывает необходимость планирования на начальном этапе, при этом необходимо различать понятия планирования реструктуризации и планирования процесса реализации реструктуризации. Как правило, авторы уделяют внимание именно планированию процесса проведения реструктуризации, а область планирования и анализа процессов предприятия на предмет необходимости реструктуризации остается открытой для исследований (см. рис. 1).

Рис. 1. Место планирования в системе управления процессом реструктуризации на предприятии

Анализ процесса управления реструктуризацией позволяет выделить следующие ключевые этапы:

− Формирование стратегических целей предприятия;

− Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды на возможность достижения поставленных целей;

− Анализ ключевых показателей эффективности, индикаторов бизнес-процессов предприятия;

− Принятие решения о необходимости осуществления реструктуризации бизнес-процессов на предприятии, создание проекта реструктуризации;

− Планирование реструктуризации бизнес-процессов, результатом данного этапа является созданный бизнес-план реструктуризации;

− Осуществление процесса реструктуризации на предприятии;

− Анализ ключевых показателей бизнес-процессов — индикаторов — для мониторинга эффективности реализации плана реструктуризации.

Планированию реструктуризации бизнес-процессов уделяется особое место в системе управления реструктуризацией, для повышения эффективности данного процесса необходимо использовать показатели-индикаторы, которые:

− Во-первых, сигнализируют о необходимости проведения реструктуризации бизнес-процессов на предприятии, запуская систему управления реструктуризацией;

− Во-вторых, позволяют проводить мониторинг эффективности реализации процесса реструктуризации, т. е. являются инструментом обратной связи.

Планирование реструктуризации бизнес-процессов является одним из элементов общей системы планирования на предприятии, что усложняет процесс планирования на предприятии, но позволяет повысить эффективность результата планирования. Для достижения наилучших результатов индикаторы реструктуризации бизнес-процессов должны быть частью общей системы индикаторов на предприятии, отражающих потенциал предприятия.

Необходимо помнить, что реструктуризация — это не просто технологический процесс изменения чего-либо, в основе идеологии процесса реструктуризации — создание и достижение новых целей в развитии предприятия, в соответствии с изменениями внешней среды. Поэтому и реструктуризация как регулятор, обеспечивающий повышение эффективности деятельности предприятия должна использоваться не при любом изменении значения какого-то показателя, а при изменении значений целой системы показателей 2.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Экономика, 2001. — 456 с.
Есаков М. М., Чукалина Г. М. Индикативное планирование реструктуризации бизнес-процессов. // Журнал «Экономика и предпринимательство», № 1(54), 2015 г. Рубрика «Микроэкономика».
Бирюкова Л. В. Планирование реструктуризации промышленных предприятий в процедурах несостоятельности (банкротства): диссертация. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Бирюкова Лариса Викторовна; [Место защиты: Тихоокеан. гос. ун-т]. – Хабаровск, 2007. – 180 с.
Тутунджян А. К. Управление реструктуризацией в производственном секторе экономики (Вопросы теории и практики): диссертация д-ра экономических наук: 08.00.05 / Тутунджян Агаси Корюнович; [Место защиты: Высшая школа приватизации и предпринимательства]. – Москва, 2002. – 306 с.

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, реструктуризация, внешняя среда, планирование реструктуризации бизнес-процессов, главная характеристика процесса, система управления, изменяющаяся внешняя среда, комплексное изменение структуры, конкурентная борьба, устойчивое финансовое положение.

Ключевые слова

планирование, реструктуризация, реструктуризация бизнес-процессов, реструктуризация, схема управления реструктуризацией на предприятии, планирование реструктуризации бизнес-процессов на предприятии

Изменение структуры бизнес процессов это

Бизнес-процесс (Business Process) — установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Понятие бизнес-процесса. Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса.

Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

Улучшение бизнес-процессов, их перестройка или реинжиниринг?

Любое инвестирование всегда полагается на результаты анализа. Отправной точкой являются результаты хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное представление можно получить, рассмотрев в динамике за определённый период времени структуру вложений и обязательств, структуру доходов и расходов по статьям, направление и использование прибыли и т.д.

Накопленный отечественный и зарубежный опыт отвечает на этот вопрос следующим образом. Если речь идёт о внесении незначительных изменений (инвестором ставится задача увеличение эффективности до 20%) — используется традиционная практика по программе постепенного улучшения. Подход достаточно распространенный, и интересен прежде всего, тем, что обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений.

При изменениях свыше 80% относительно существующего уровня эффективности, речь идёт о кардинальном пересмотре имеющихся бизнес процессов, т.е. реинжиниринге. В этом случае, предполагается революционный характер реструктуризации.

За основу берутся те варианты, которые не улучшают существующие технологии и организационные структуры, а прежде всего, обеспечивают инвестору решение поставленной задачи. Достижение цели строится на принципиально новых идеях и способах их реализации. Подход привлекателен тем, что обеспечивает инвестору «прорыв», т.е. позволяет перейти в более «тяжёлую весовую категорию», а именно: существенно оторваться от конкурентов, освоить и закрепить новые рынки, расширить ассортимент и улучшить качество товаров и услуг, снизить издержки на производство и т.д. Однако необходимый объём инвестиций и степень риска значительно выше, чем при постепенном улучшении существующих бизнес-процессов.

Всем знакомое слово «перестройка», тоже рассматривается при обсуждении выбора пути в задачах реорганизации бизнес-процессов. Перестройка представляет собою промежуточный вариант. Существующий бизнес претерпевает изменения на уровне избыточных и малоэффективных процессов. Новые решения используются только в том случае, если хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии. Получаемый результат, риск и затраты охватывают тот интервал, который отличает программу постепенного улучшения эффективности бизнес-процессов от их кардинального пересмотра (реинжиниринга).

Источник: studbooks.net

Изменение структуры бизнес процессов это

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Планирование реструктуризации бизнес-процессов промышленных предприятий

Ключевые слова

Похожие статьи

Реструктуризация предприятий на современном этапе

Реструктуризация бизнес-процессов на малых инновационных.

Планирование принудительного реинжиниринга.

Реструктуризация бизнеса и компаний. | Молодой ученый

Особенности реструктуризации российских компаний

Банкротство как метод реструктуризации корпорации

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Система управления устойчивым развитием градообразующих.

Теоретико-методологические основы антикризисного управления.

Изменение структуры бизнес процессов это

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Планирование реструктуризации бизнес-процессов промышленных предприятий

Ключевые слова

Похожие статьи

Реструктуризация предприятий на современном этапе

Реструктуризация бизнес-процессов на малых инновационных.

Планирование принудительного реинжиниринга.

Реструктуризация бизнеса и компаний. | Молодой ученый

Особенности реструктуризации российских компаний

Банкротство как метод реструктуризации корпорации

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Система управления устойчивым развитием градообразующих.

Теоретико-методологические основы антикризисного управления.

Изменение структуры бизнес процессов это

Как выйти из бизнес аккаунта в тик токе

Бизнес карта это наличный или безналичный расчет

Как перейти в бизнесе на новый уровень

Что есть в Москве чего нет в Ростове бизнес

Роль технопарков и бизнес инкубаторов в развитии

Иллюзия прибыли что это такое в бизнесе

Вспомогательные бизнес процессы это процессы обеспечивающие основные процессы ресурсами

Бизнес по изготовлению печатей и штампов это