Современный мир устроен так, что постоянно нужно учиться. Если процессы обновления знаний и обретения новых навыков для вас еще не стали естественными, то вы скоро окажетесь на карьерной обочине или в зарплатном кювете. ) Одна из самых распространенных технологий обучения взрослых людей — бизнес-тренинги. Оговорюсь сразу: в это понятие я включаю и развитие узкопрофессиональных умений, и совершенствование более общих навыков — способность вести переговоры, разрешать конфликтные ситуации, эффективно управлять рабочим временем и т.д.
К сожалению, кажущаяся легкость овладения этими общими навыками привлекла в профессию немало людей, которые не могут научить ничему полезному, или, что хуже, могут, но не хотят. Это породило определенные мифы относительно бизнес-тренингов — они просты и комфортны, но совсем не полезны для развития.
Миф 1. Тренинг — пустая трата времени.
Я называю это «синдромом старого инженера» — есть определенная категория людей, которые отрицают тренинг как способ обучения, утверждая, что уже получили все необходимые для жизни и работы знания в политехническом институте в 1972 году. На самом деле, следует воспринимать тренинг как инвестицию, причем инвестицию долгосрочную — вкладывая ресурсы в получения полезного навыка, есть хорошие шансы успешно применить его в будущем. Вообще, в любой игре, в любом виде деятельности, включая предпринимательскую, идея пожертвовать сегодня малым ради получения в будущем чего-то большого — проста и естественна.
Бизнес-тренер рассказала, как пройти онлайн собеседование и как на нем себя вести
Миф 2. Полезный в работе навык нельзя отработать на тренинге — времени очень мало.
Среднестатистический тренинг длится один-два дня. «Этого времени крайне мало для выработки навыка!», — уверенно говорят критики бизнес-тренингов как способа обучения взрослой аудитории. На самом же деле, тренинги нужны не только для выработки навыка «как делать», но и для навыка «как делать ни при каких обстоятельствах не следует». А на такой навык времени уж точно достаточно, даже если тема сложная и объемная. Так что если после тренинга вы (или ваши сотрудники) какую-нибудь систематическую глупость перестанете совершать — уже хорошо.
Миф 3. Все бизнес-тренеры — жулики и шарлатаны.
Это не так. Процент низкоквалифицированных или нечистых на руку тренеров примерно такой же, как в любой профессии. Количество высосанных из пальца, пустых и бессмысленных тем тренингов — примерно такое же, как и в любой сфере. Просто тренеры могут быстрее реагировать на массовый запросы и модные тенденции.
Стала в корпоративной среде модной геймификация — пожалуйста, вот вам тренинг. Заинтересовались массово люди тем, как зарабатывать, не работая, — да не вопрос, вот вам серия вебинаров. Вдумчиво подходите к выбору темы и ее практической пользе.
Миф 4. Тренинг — это не работа, это такой вид отдыха.
Это распространенный миф в среде наемных работников, которых направили на корпоративный тренинг. Я рекомендую им задуматься, сколько денег вложила компания в их обучение и попытаться ответить на главный вопрос: а зачем это компания отвлекает меня от повседневных обязанностей и вкладывает ресурсы в мое развитие?
ХОТИТЕ СТАТЬ УСПЕШНЫМ БИЗНЕС-ТРЕНЕРОМ? Саидмурод Давлатов
Наверно, она рассчитывает, что вы чему-то научитесь и сможете использовать новые знания на благо компании. Тренинг — это такая же работа, как и ваши повседневные обязанности. Это не время расслабиться. Это время напрячься.
Если вас не вдохновляет идея о пользе для компании, задумайтесь о пользе для себя — от формальной пользы в виде сертификата или строчки в резюме до неформальной — в виде повышения вашей стоимости на рынке труда. Тренинг — это серьезно.
Миф 5. Работа важнее тренинга.
Это следствие предыдущего мифа и еще одно проявление синдрома старого инженера. Какой бы аврал ни случился на работе в ваше отсутствие, как бы ни «горели» ваши проекты — ничто не должно отвлекать вас в эти два тренинговых дня. Либо вообще не ходите на тренинг, либо сосредоточьтесь только на нем. Тренеру-то все равно, он деньги получит, даже если вы не придете, вы о себе подумайте. Тренинг, повторюсь, — это серьезно.
Миф 6. Выбор тренинга и тренера для компании можно поручить низкоуровневому сотруднику.
Этот миф распространен в среде высокого начальства, в первую очередь. На самом деле, есть задачи, которые можно делегировать, а есть те, которые никак нельзя. К числу последних относится и обучение сотрудников. Риторический вопрос: кто заинтересован в обучении сотрудников? Руководство, разумеется, — обученный сотрудник работает эффективнее необученного.
Для некоторых специальностей это означает рост выручки компании, для других — экономию денег. Кто должен принимать решение об обучении и выборе тренера? Руководство, по вышеуказанным причинам. Что же делает руководство? Оно отправляет эту задачу вниз. Хорошо если делегирование происходит на уровень HR-директора.
Гораздо хуже, если сначала задача спускается на уровень начальника крупного подразделения, потом мелкого, а потом попадает и вовсе к обычному рядовому сотруднику. И тут уже лотерея. Либо он хочет учиться, развиваться и готов работать с этим тренером (или объяснить начальству, почему ему тренер не нравится), либо у него есть миллион дел, которые, как он считает, важнее, так что не до глупостей, и идея обучения загибается на старте. В принципе, в моей сфере еще неплохо — большинство «проектных людей» любят учиться. И то не все — зарплату им от этого сразу не повысят, а работать, возможно, придется по-новому.
Есть еще нюанс. Начальство частенько жалуется на своих сотрудников: дескать, пока они работают с небольшими контрактами, все хорошо, но стоит им дать контракт многомиллионный, они начинают жутко «тупить» — нули вводят их в ступор. Так же и с тренингами бывает: рядовой сотрудник просто не может понять, почему стоимость двухдневного обучения для полутора десятков человек сравнима с его месячной зарплатой.
В общем, когда топ-менеджер делегирует такие вопросы вниз, скорее всего, внизу все и останется.
Миф 7. Нельзя никак убедиться заранее, подходит ли мне (или моим сотрудникам) этот тренинг и тренер.
Это не так. Приличный тренер всегда готов провести небольшой пробный тренинг за очень маленькие деньги (или вообще бесплатно). Скажем, многие мои корпоративные тренинги начинаются с двухчасового семинара — компании интересно понять, подхожу ли я как тренер для их сотрудников, а мне интересно оценить уровень будущей аудитории.
Миф 8. Главное в тренинге — чтобы тренер был прекрасным профессионалом.
К сожалению, это не так, и это один из самых опасных мифов. Тренер может быть прекрасным специалистом, у него может быть хороший тренерский продукт, но может просто не сложиться «химия» взаимодействия. Обеим сторонам должно быть комфортно работать, иначе время и деньги потратятся впустую. Пример: сейчас появилось немало тренеров, работающих в жесткой, агрессивной манере.
Так они выводят аудиторию из зоны комфорта, продавливают ее, провоцируют выплеснуть энергию и начать меняться. Иногда это очень здорово, но, к сожалению, этот подход работает не для всех. Кому-то он нравится, кто-то категорически его не воспринимает. Это нормально — знания должны усваиваться наилучшим образом, не все таблетки одинаково полезны. )
Легкого выбора и новых знаний вам. )
Источник: psilonsk.livejournal.com
Делегирование ответственности и интервью с тренером часть 2
-В чем основная идея создания Высшей школы корпоративного управления?
Бизнес тренер: Мы всегда говорили, что качество российского образования — самое высокое, наши люди — самые образованные. Получается парадокс: лучшее образование в мире и худшие показатели в экономике. Почему? Ответ прост — неэффективная система управления. На наших предприятиях в РФ очень низкая производительность труда, не сильно выше она и в офисах, проектных компаниях.
Мы забыли, что главный капитал компании — это люди, специалисты.
— «Кадры решают все»?
Бизнес тренер: Да. Но нужно уметь ими управлять, а для этого требуется знания. К сожалению, в нашей стране управление людьми — процесс спонтанный. Проблема появилась — ее решают. Человек, стоящий во главе компании, должен иметь экономическую подготовку, разбираться в финансовых вопросах, владеть инструментами маркетинга.
Поэтому основная идеология школы — российский руководитель должен уметь по новому строить отношения с подчиненными: дать им возможность работать, разрешить проявлять инициативу, участвовать в принятии решений, четко понимать смысл термина делегирование полномочий.
— Каким образом клиенты узнают о вас, особенно о корпоративных программах?
Бизнес тренер: Чаще всего те руководители, которые самостоятельно прошли у нас обучение на дневных или вечерних курсах,» понимая, что в одиночку не справиться, что им нужны единомышленники, образованные и инициативные, заказывают для своих компаний корпоративные программы: сначала для руководителей высшего звена, потом для среднего и т.д. По опыту, около 10 процентов руководителей высшего звена заинтересованы в проведении корпоративных программ у себя в компании.
— Хотелось бы подробнее остановиться на академическом обучении. Кто преподает экономику, маркетинг, финансы?
Бизнес тренер: Курсы у нас читают преподаватели Академии народного хозяйства, также мы приглашаем ведущих профессоров из Высшей коммерческой школы и из Конъюнктурного центра при правительстве.
— Имеют ли преподаватели и бизнес тренеры опыт работы в реальном секторе экономики? Ведь слушатели — в большинстве своем руководители, для них финансы и экономика — ежедневный труд.
Бизнес тренер: У нас ситуация такая; если преподаватель не знает практики, не имеет опыта, он долго не выдерживает, мы его снимаем с программы, потому что он не может найти общий язык со слушателями. Это касается и академического обучения, и особенно корпоративных программ, потому что люди в регионах априори относятся к москвичам недоброжелательно, с недоверием. Даже если преподаватели не имели реальной практики, длительный опыт работы с подобной аудиторией дал им возможность понять и освоить наиболее эффективные методы подачи материала, любом случае я считаю, что сегодня, чтобы соответствовать уровню современного руководителя, чтобы на равных общаться с западными партнерами, просто необходимо повышать свой уровень образования и в экономике, и в области управления.
Источник: lico.ru
«Мы оказались в новом мире с отвратительными понятиями». Бизнес-тренер о том, как находить сильные решения и влиять на будущее
«Сложность бизнеса в том, что это динамичная среда со множеством контекстов. Движение в ней похоже на переход по болоту, в котором главная задача — верно определять „твердое“, то, на что можно опереться. Ошибка же может быть фатальной…» — делится своими мыслями Юрий Анушкин, бизнес-тренер MANAGYM, директор QA Academy. Так на что же опереться предпринимателям во время турбулентности, потери вектора, целей и смыслов? О поиске ценностей, о том, какую роль в его профессиональном становлении сыграл гуру менеджмента Владимир Тарасов, Юрий рассказал в материале.
Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог, бизнес-тренер, автор многих книг по менеджменту, в том числе легендарных бестселлеров «Технология жизни: книга для героев», «Искусство управленческой борьбы» и других.
Основатель и научный руководитель первой школы бизнеса на территории бывшего Советского Союза — Таллинской школы менеджеров (основана в 1984 году в Таллине, Эстония).
Известен как основоположник нового направления в менеджменте — искусства управленческой борьбы, автор и разработчик оценочной технологии руководителей и специалистов (СААРС), десятков деловых игр, семинаров и тренингов, получивших широкое распространение в Прибалтике, России, Беларуси, Украине, Казахстане, Молдове, Германии, Израиле, США и других странах, автор и разработчик обучающих технологий «Бизнес-лагерь» (1984), «Управленческий поединок» (1986) и др.
1 октября в Минске в Falcon Arena на HI-TECH FORUM, организованном «Про бизнес» cовместно с генеральным партнером Банком БелВЭБ, Владимир Константинович будет говорить о технологиях менеджмента в сегодняшней реальности и ответит на вопросы участников форума.
«Вдруг я понял, как много во мне самом Тарасова»
— Как рулить бизнесом в мире, где рынки ведут себя странно и труднопредсказуемо? Законы меняются или игнорируются. Юридические договоры всегда могут быть дезавуированы квалифицированными юристами. Личные договоренности на уровне «ударили по рукам» выполняются до тех пор, пока одна из сторон не посчитает их для себя невыгодными.
Очень к месту в такой ситуации будет процитировать Чака Поланика: «В мире, где клятвы не стоят вообще ничего. Где обязательства — пустой звук. Где обещания даются лишь для того, чтобы их нарушать, было бы славно устроить так, чтобы слова обрели былое значение и мощь».
В такое время как никогда важно иметь под ногами фундамент — возможность опереться прежде всего на себя и свои ценности. На свои смыслы. А также на «вехи», расставленные теми, кто уже получил ценный опыт и был достаточно добр, чтобы поделиться им.
Осознать и проговорить свои ценности и смыслы — неординарная задача. И еще сложнее понять, чьими смыслами на пути по «болоту» ты уже воспользовался. Для этого нужно оглянуться назад.
И для меня эта задача решилась неожиданно. Собирая материал для этой публикации, я решил вернуться к книге Владимира Тарасова «Персонал-технология. Отбор и подготовка менеджеров» 1989 года издания, прочитанной очень давно.Тогда, 20 лет назад, мне было чуть за 30 и в Москве на первом рабочем месте, куда меня взяли в качестве бизнес-тренера, директор по персоналу принесла мне ксерокопию книги с пометками и подчеркиваниями, велела «беречь ее (ксерокопию!) как зеницу ока и внимательно изучать». Ошеломленный такой ценностью книги, я погрузился в текст и внимательно его проштудировал/
То, какой эффект на меня это произвело, я понял только сейчас, через 20 лет, перечитывая скачанный из интернета файл с книгой, в котором я, к своему удивлению, обнаружил те же самые пометки, что и в ксерокопии.
Вдруг я понял, как много во мне самом Тарасова. Перечитывая текст, я услышал знакомый мотив и узнал слова. Это была та самая «колыбельная для менеджера», которая была «спета» мне в моем московском «детстве» 2003 года. Ее «пел» бодрый и смешливый программист, который в свои 25 лет опубликовал первую научную статью по социальной психологии, а к 31 году создал первый в СССР программный комплекс оценки руководителей и специалистов.
Ценности, изложенные в этой книге, «прошили» меня настолько глубоко, что я напрочь забыл о том, что они были не мои. Но они стали мной.
В работе менеджера и бизнес-тренера мне всегда казалось важным добиться понимания сотрудниками и участниками обучения смысла, ключевой идеи, а не просто заучивания и следования алгоритму. Например, когда я нанимал человека на первичную обработку входящих резюме в большой компании, мне важно было сначала «вложить» понимание смысла деятельности и возможных ошибок и только потом передавать ему формализованные процедуры. Рассказывая примеры, байки и анекдоты, я всегда подчеркивал, что главное нужно искать между строк любой инструкции или алгоритма.
И вот Владимир Тарасов, описывая свои подходы к обучению менеджеров, пишет такие правильные и родные слова: «Главное — не запоминание, а понимание и узнавание, воздействие образами, а не силлогизмами».
Создавая свой курс по обучению менеджеров, я всегда искал такие формы обучения, которые позволяли бы работать не с абстрактным знанием, а с тем, как люди реально проявляют себя. И внимательно наблюдал за тем, как меняется их поведение в процессе обучения. Парадигма «Мастер не учит — мастер создает ситуации» всегда была основой для построения учебного процесса и контроля его успешности. Потому что, по словам Тарасова: «…нас, конечно, интересует не выбор, совершающийся в сознании, не рассказ, легенда о выборе, а реальный поведенческий выбор».
За годы моих экспериментов и шлифовки таких ситуаций медленно и мучительно рождались отточенные и сбалансированные технологии обучения, дающие мощный эффект. Например, одно из упражнений, которое является сейчас мощным инструментом в обучении, родилось из попыток определить эффективность менеджера при помощи куриных яиц. Нужно было упаковать десяток таким образом, чтобы при падении с определенной высоты их разбилось как можно меньше. Такие нелепые попытки со временем помогли найти действительно сильное решение.
Ещё больше бизнеса в нашем Telegram канале. Подпишись!
Как написал Тарасов: «На развалинах этого задания, не выдержавшего испытания из-за крайней нетехнологичности его процедуры, выросли чудесные цветы…» Как это мне знакомо! Впрочем, подозреваю, это чувство знакомо всем менеджерам и предпринимателям, понимающим, из какого сора порой рождаются бизнесы и удачные решения.
«Зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза»
Сейчас, когда пишу эти строки, Владимиру Тарасову — 79 лет. Он признанный гуру и звезда. И мне немного грустно оттого, что победа его идей и подходов абсолютна. Грустно потому, что еще тогда, 30 лет назад, он хорошо понимал, что значит добиться успеха своих идей. Ведь «…идея теперь победила, потому что она устарела» (Ф.
Туглас).
Да, мы живем в мире победившего Тарасова и его школы менеджеров.
А когда-то слово «менеджмент» было ругательным у нас, оно было из чуждого советскому человеку мира капитализма и наживы. Именно Тарасов своей многолетней работой и книгами наполнил это слово силой, благородством и честью: «Путь менеджера — это путь освоения иной системы ценностей, чем у обычных руководителей. Умение дорожить своей профессиональной честью (честью исследователя, менеджера, проектировщика — не важно) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза и руководителям, и исследователям, и проектировщикам. Чувство чести казалось архаизмом, пока его не „проели“, а когда „проели“, есть в буквальном смысле оказалось нечего.
Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с „вертикальной“ карьеры на „горизонтальную“, т.е. развитие профессионализма».
Что ж, теперь я понимаю, почему, работая бизнес-тренером в крутой московской тренинговой компании, я в какой-то момент осознанно и продуманно «нырнул» в реальный бизнес. Острое понимание того, что лишь опыт реальной работы внутри бизнеса, его изучение и концептуализация того, как все работает «на самом деле» по горизонтали, давало право учить других. Без этого занимать место бизнес-тренера было бы бесчестно.
Никакой МВА не сравнится с 4 годами пути от штатного преподавателя корпоративного учебного центра к тренеру для среднего руководящего состава, тренеру топов, запуску с нуля филиала в качестве HRD и стремительному росту до организации в 800 человек. Идея честного пути, когда сначала развиваешься горизонтально, а затем сама жизнь подталкивает тебя вверх, оказалась верной. Учитель был прав!
Трудно поверить, но, мне кажется, Владимир Тарасов не планировал быть учителем. И это явно свидетельствует в его пользу. Судьба гуру менеджмента настигла его без спроса: «…если бы кто-нибудь до 1982 года сказал, что в ближайшем будущем придется заниматься подготовкой менеджеров, я бы подумал, что это шутка. Мне не нравилось преподавание».
Странно читать такие строки, когда в наше время TikTok позволяет стать гуру в 20 лет.
Для этого не нужно к 30 годам создавать модель менеджмента, формулировать ключевые компетенции, создавать шкалы, прописывать алгоритмы и при этом еще быть успешным руководителем на реальном предприятии, каким был Владимир Тарасов.
Интересно, каково это — придумать, протестировать на предприятии, где работаешь, и вывести на уровень всего СССР систему турниров для руководителей? Создать школы менеджеров, сеть клубов по управленческим поединкам, не имея ни денег, ни влиятельных друзей? Уж не потому ли, что Тарасов вполне аутентичен и конгруэнтен в своих словах и делах, в том, что он сам из себя представлял?
И, если быть честным с собой, могу ли я то же сказать о себе? Дают ли мой опыт, ошибки и достижения право учить других? И где грань между неизбежным самозванством в начале, позволяющим прийти к профессионализму?
Глядя на своего старшего сына, выбравшего путь предпринимательства, я задаю себе вопрос: «Сумел ли я спеть ему правильные „менеджерские колыбельные“? Сумел ли донести ценность „быть“, а не „казаться“, привить „смелость действовать“ и „быть зачинателем, начальником дела“»?
«Мы оказались в новом мире с отвратительными понятиями»
Владимир Тарасов не остановился на идее менеджмента. Уже тогда, в 80-е годы прошлого века, он самоопределяется вовсе не как «менеджер». Для себя и своих последователей он предложил другое название: «социальный технолог». Тогда еще не было гордого профессионального бренда HR, PR, бизнес-консультантов, коучей, но было четкое понимание того, что миру нужны люди, которые возьмут на себя труд социального конструирования, экспериментирования и научатся делать это технологично.
«Социальная технология отбирает более или менее надежные результаты смежных наук и, просеивая их через потребности реальной деятельности, конструирует конкретные рецепты. Это предполагает соединение в личности социального технолога черт кабинетного ученого и прагматичного социального деятеля».
Вовсе не случаен нынешний интерес менеджмента к социальной психологии, феноменам групповой динамики, типологиям личности и управлению корпоративной культурой. Мы оказались в новом мире, в котором появились такие отвратительные в своем содержании понятия, как «менеджер по продажам», «эффективный менеджер», «быстрый менеджер». И, похоже, нам вслед за Тарасовым придется переквалифицироваться из менеджеров в «социальных технологов», способных собирать из людей, технологий и машин совершенно иные бизнесы, организации и структуры, чем те, которые существуют сейчас.
Я не случайно поставил на первое место людей. Мне кажется, мы сильно переоцениваем роль того, что называется искусственным интеллектом, «большими данными» и другими инновационными технологиями. Мы живем на планете людей, где и бизнес, и менеджмент — очень человечная среда, в которой решения все равно остаются за нами.
«Управленческим мы называем решение, которое принято в ситуации выбора между несколькими альтернативами, приблизительно равноценными с точки зрения человека, принимающего решение (выбирать приходится не между хорошим и плохим, а между „хорошим и хорошим“ или „плохим и плохим“».
Сделать в такой ситуации правильный выбор или взять на себя ответственность за ошибку может только человек. Роботам это нельзя доверить.
«Что, если попытки влиять на будущее безуспешны?»
Развитие предпринимателя, менеджера всегда приводит к стремлению сначала увидеть будущее, затем понять будущее и, в конечном итоге, повлиять на будущее. Неудивительно, что сейчас я обнаруживаю себя в теме технологий Форсайта, объединяющих психологию, менеджмент и современные способы работы с информацией.
Форсайт (от англ. foresight — «предвидение») — это технология и формат коммуникации, позволяющие участникам договориться по поводу образов будущего, а также, определив желаемый, согласовать действия в его контексте.
Так же, как в свое время пришло время влиять на будущее Владимиру Тарасову. В 1982 году он пишет письмо Генеральному секретарю КПСС Андропову. Вот цитата из этого письма:
«Война будущего — это война не за тела людей и не за нефть. Это война за умы и за способы управления ими. И главное оружие здесь — не сверхлазеры на спутниках, а психология и социология (технологизированная идеология). Отставание именно в этой области должно нас беспокоить прежде всего».
Но что, если наши попытки влиять на будущее безуспешны? Ни в коем случае не стоит опускать руки. Неудача всего лишь означает необходимость поиска иных подходов и решений.
«Менеджер должен иметь цель в жизни, дело благородное, значительное, полезное народу, стране, человечеству… Большая цель выходит за рамки жизни. Мы уже говорили, что смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Смысл жизни лежит за ее пределами. С высоты большой цели можно увидеть и прошлое, и будущее, обозреть свою жизнь, узнать, как ей воспользоваться».
- Какие «болезни» менеджеров не дают сотрудникам раскрыться и достичь целей
- К 25 годам парень побывал в 30 странах и решил делать на путешествиях бизнес — что из этого вышло
Источник: probusiness.io