Парадокс, но зачастую поставленные руководством ключевые показатели эффективности убивают компанию: достижение целей заставляет сотрудников выполнят их любой ценой, в том числе, прибегая к обману покупателей. Опытный петербургский управленец Святослав Бирюлин выпустил на «ЛитРес» книгу, ставшую бестселлером, о том, как в погоне за эффективностью руководители добиваются краха — публикуем отрывок.
Святослав Бирюлин
Ключевой показатель эффективности или KPI (Key Performance Indicator) — это измеримая величина, показывающая, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей. Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения.
Глава 2.
«Мой клиент – сеть обувных магазинов. Перед очередной сессией я заезжаю в три магазина сети и провожу эксперимент. Я вхожу в магазин и говорю консультанткам, подлетающим ко мне, что пришел «только посмотреть». То есть ясно даю понять, что покупать не собираюсь, по крайней мере сегодня. Огонек в глазах девушек мгновенно гаснет, они равнодушно отворачиваются.
Выбираем KPI для вашего бизнеса: как не перемудрить?
– Какова методика мотивации в магазинах?
– О, очень эффективная! Доход всех сотрудников связан с продажами, – оживляется HR-директор, – Благодаря ей показатель выручки только за прошлый год вырос на 20%!
Ох уж эти показатели… Конечно, такие метрики, как число посетителей, средний чек, процент конверсии в покупки и т. д. легко и удобно считать. Но возникают вопросы. Порождает ли эта система долгосрочную лояльность потребителей (к которой стремится руководство сети)? Консультанты теряли ко мне интерес, если я не покупал сразу, хотя если бы я получил качественную консультацию, я бы, глядишь, и зашел в тот же магазин через пару дней и сделал бы покупку на крупную сумму. А заодно и порекомендовал бы магазин друзьям.
Почему они так себя вели? Если бы я сделал покупку сразу, они бы получили бонусы. А если нет, но они бы все-таки потратили на меня минут десять, то я бы, возможно, купил обувь в другую смену, в другом магазине или вовсе на сайте, но мой консультант не получил бы ничего. Компания бы получила прибыль, конкретный сотрудник – нет.
Подобная «мотивация» не подталкивает консультантов повышать лояльность покупателей к сети в целом или к продукту. Она превращает их в эгоистов, заинтересованных только в личном доходе, но равнодушных к успеху компании, в которой они работают.
Кейс «Агентство недвижимости»
Как KPI убивают продажи?
Сегодня с нами консультант ГК «Pro Retail», который уже 20 лет работает с крупными контакт-центрами – Елена Соловьева. Она расскажет о распространенных ситуациях, когда KPI могут убить продажи.
Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника
Наверное, уже в каждом продающем контакт-центре внедрены ключевые параметры эффективности и оценивается работа каждого сотрудника от босса до продавца на линии. Но зачастую руководитель или собственник при выставлении параметров совершает убийственные ошибки, которые приводят к потере клиентов и денег.
Маркетологи размещают рекламу и привлекают клиентов, руководитель контакт-центра укрепляет линию под акцию (это отраслевой сленг, если просто – выводит максимум возможных сотрудников), но продажи не растут. Бюджет слит впустую. Почему? – одной из причин могут оказаться KPI.
Давайте рассмотрим несколько ситуаций:
- Акцент на кол-во принятых звонков
Руководитель понимает, что звонков будет много, все они должны быть отвечены и принимает решение оценивать работу сотрудника не по количеству оформленных заявок или совершенных сделок, а по количеству принятых звонков в час или день. Казалось бы – продавец обработает больше звонков клиентов и сделает больше продаж, но продаж в итоге наоборот становится меньше. Почему? — сотрудник при таком подходе не заинтересован в продажах. Его задача «набить» количество звонков. А как он говорил с клиентом, продавал ли он ему – это уже другой вопрос.
Решение: акцент в KPI продавца нужно делать на количестве оформленных заявок или сделок. Количество звонков – только как дополнительный параметр, если вы неоднократно делали замеры и на 100% уверены в том, что количество не убьет качество. Я же предпочитаю заменять его загруженностью — временем, которое сотрудник в течение дня тратит на работу с клиентом (набирает его номер, ждет ответа, говорит с ним, оформляет сделку).
Вторая ошибка схожа с первой. Причина та же – стремление руководителем принять большее количество звонков в расчете на одного сотрудника. И опять в идут не продажи, а показатель, который влияет на них отрицательно – это среднее время разговора. Сотрудник начинает спешить, не выявляет потребность, не продает, ведь его основная задача – побыстрее завершить беседу. Результат опять плачевный.
Решение: схоже с п.1. Акцент на KPI по количеству сделок. Среднее время для продавцов я рекомендую исключить в принципе и заменить его на загруженность.
- Применение нижнего порога достиженияKPI при недостижимом плане
Нижние пороговые значения в – когда показатель обнуляется, если выполнил менее, чем определенный процент от плана. Казалось бы, вполне адекватный подход. План 100, выполнил, например, менее 70% от него – все, обнуление, ведь работаешь плохо. Но это обнуление может сыграть злую шутку тогда, когда план явно завышен или вообще недостижим.
И сотрудник понимает, что он точно никогда не сделает даже 70%. Ни при каких условиях. И что он делает? – правильно, он и не пытается. А, значит, и не продает.
Решение: набирать или растить сильных продавцов и ставить им амбициозные, но достижимые планы.
- Применение верхнего порогаKPI при слишком низком плане
Верхние пороговые значения – когда при достижении определенного показателя больше не заработаешь, даже если продашь больше. Например, план 100 штук чего-либо. Сотрудник может продать 200 штук и получить 200 рублей вместо 100. Но, если он продаст 300, 400 или даже 500 штук по его показателю сработает пороговое значение, он все равно получит 200 рублей.
Конечно, такая ситуация может случиться при неверном выставлении планов, когда и план, и его перевыполнение легко достижимы. Изначальная проблема в этой ситуации в неверном планировании, но завершающим звеном в потере продаж является уже . Сотрудник после прохождения порога может начать попросту «сливать» клиентов, так как ему все равно продажа не пойдет в зачет. Зачем же тогда прикладывать усилия?
Решение: абсолютное зеркало пункта 3 – та ситуация, где нужно адекватное выставление планов, тогда и сотрудники не будут постоянно «упираться в потолок». А если же в коллективе появится звезда, которая продает больше других и делает, допустим, 170%, то почему бы не подумать о том, что потолок нужен не всегда?
100500 показателей эффективности появляется тогда, когда руководитель жаждет объять необъятное. В результате имеем расфокусировку вместо результата.Да и один показатель начинает «весить» ничтожно мало, например, 5-10 рублей в расчете на месяц. И продавец просто может решить, что проще забыть о нем и сфокусироваться на чем-то более «увесистом» в смысле оплаты или приложить больше усилий на достижение продаж по продукту, который у него лучше получается продавать.
Решение (рекомендация): не мельчить, выделить основной фокус для продавца, выставлять не более 4-5 понятных KPI. И не пытаться внутрь каждого втиснуть еще 5.
- Несвоевременное доведение планов до сотрудников.
Хочу также отметить еще одну ошибку. Она имеет косвенное отношение к , но напрямую влияет на результат. Речь идет о несвоевременном выставлении планов и доведении до сотрудников. Например, план на май выставляется 20 мая. И в нем не совсем то или совсем не то, что ожидал сотрудник. Фокус его внимания был направлен в другую сторону, и тут он получил сюрприз.
Может случиться так, что он поймет, что за 10 оставшихся дней не сможет достигнуть необходимого выполнения и попросту «сложит» руки.
Решение: выставлять планы до начала месяца или в крайнем случае в самые первые рабочие дни. Сразу же после этого доводить KPI до сотрудников.
Казалось бы, все перечисленное очевидно, но по факту указанные выше ситуации можно встретить очень часто в бизнесе.
5 мая пройдет тренинг Елены Соловьёвой «Где бизнес теряет деньги», присоединяйтесь.
Выставляйте KPI с оглядкой и удачных вам продаж!
- «Смотришь на него и думаешь: «Ты же свою жизнь губишь!»» — Евгений Вяткин о главных ошибках продавцов
- Когда продаж нет и все не так — посмотрите этот видеоурок и начните действовать
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
| 4 | 4 | 5 | 6 |
Источник: probusiness.io
Почему компании с хорошо описанными бизнес-процессами обречены на вымирание
Маленькие компании работают на энтузиазме своих сотрудников. Каждый старается внести свою лепту в общее дело. И это не преувеличение… Но время идет, бизнес растёт и в компанию приходят новые люди, для которых главное не общее дело, а размер заработной платы. Само по себе это не плохо, если бы по причине патологической лени существенной части человечества, эти сотрудники не старались бы сократить выполняемый ими объем работы.
И тогда высшее руководство начинает формализацию деятельности. Определяются бизнес-процессы, составляются должностные инструкции, вводятся KPI…
А дальше все зависит от запаса прочности бизнеса. Если он есть, то компания проживет еще достаточно долго. Она постепенно будет терять рынок (что происходит с той же Microsoft), но сразу на дно не отправится. А вот вчерашний стартап без капиталла, уникальных продуктов и преданных поклонников тут же пойдёт кормить рыб.
Почему? Да потому что вся формализация на самом деле является отличной возможностью для бездельников прикрыть свою пятую точку при полном отсутствии результатов!
Не верите? Примеры в студию!
Дорогие разработчики.
Хочу сразу же предупредить, что всё, что написано ниже — не про особенности вашей работы. Этот текст про продавцов, маркетологов, менеджеров по развитию бизнеса, партнерских менеджеров и т.п.
Ваша работа по-другому происходит и по-другому оценивается.
Ад KPI
KPI — это зло вселенского масштаба, позволяющее самым тупым и бездарным исполнителям пинать балду и уходить от ответственности.
Когда-то для продавцов придумали формулу, связывающую количество звонков и объем продаж. Такого сферического коня в вакууме. И по этому случаю ставили телефонным продавцам план 10-30-50 звонков в день.
Лодыри выбирали 10-30-50 самых непробивных клиентов и звонили им с диалогом типа «Здрасьте! Будете покупать? Нет? Ну и ладно. » То есть звонки они сделали, они молодцы. А что продаж нет, так это не их проблемы.
Потом умные головы подумали и поменяли KPI с количества звонков на общую длительность. Тут героями стали самые нудные продавцы, которые со всех сторон «обсасывали» покупателя, не отпускали, нудели, доводили до белого каления. На продажи это никак не влияло.
Решил объединить оба варианта. То есть надо сделать 20 звонков, но чтобы каждый не менее двух минут. Это оказалось посложнее, но наш народ трудностей не боится! В результате в отделах продаж остались одни профессиональные болтуны, способные активно поддерживать разговор на любые темы.
Развиватели бизнесов
То что вытворяют продавцы — мелочь и детский лепет по сравнению с выкрутасами их «старших братьев», менеджеров по развитию бизнеса.
Эти ребята в красивых костюмах и с корпоративными кредитками в теории должны находить крупных клиентов и партнеров для своих компаний.
В теории они должны много общаться с руководителями крупных компаний, рассказывать про свой продукт и постепенно подталкивать к покупке, к партнерству…
На деле они спят до обеда, потом звонят знакомым в те самые крупные компании и идут с ними кушать (за счет своей корпоративной кредитки, конечно). Мило болтают о жизни и придумывают какие результаты встречи можно написать в отчете.
Формально менеджеры делают свою работу согласно должностным обязанностям. Продажи от этого не вырастут.
Миражи маркетинга
Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни читал наполненное счастью и радостью письмо маркетолога примерно такого вида:
Любимые коллеги!
Не могу молчать.
Вчера мы участвовали в мероприятии «Методы размножения белочек в неволе», где представили наш продукт — промышленные насосы для скважин «Сосун».
Наш стенд привлек множество посетителей (фото стенда с юными маркетологинями, приглашенными модельками и несколькими любителями прекрасного неопределенного возраста и вида).
Мы собрали множество лидов, которые уже передали в отдел продаж.
Ага, счас! Визитки вы у посетителей собрали. Причем у всех посетителей, включая домохозяек и школьных учителей. Вот теперь отдел продаж будет отрабатывать свои KPI по звонкам, предлагая им мощные насосы…
А маркетологи счастливы — ведь они сделали все, как было описано в бизнес-процессах. Им нужно было поучаствовать в выставке — они и поучаствовали. Привет маркетинговому бюджету!
Что делать будем, бояре?
Вопрос тяжелый, потому что однозначного ответа нет. Скорее так — нет единого ответа для различных профессий.
Для менеджеров по продажам пока не придумано ничего лучше чем, контроль сотрудников. С ним армия продавцов вынуждена заниматься только делом, а не тратить время на тупое выполнение KPI.
Хотите подробностей? Они тут.
От менеджеров по развитию лучше всего избавится совсем. Нужны связи с правильными людьми — лучше один раз заплатите посреднику, который работает на результат. Он выведет вас не просто на любителя покушать на дармовщинку, а на лицо действительно принимающее решения.
Маркетологи должны быть либо завязаны на объём продаж (ох как они это не любят! просто ненавидят!), либо работать по прямому заказу отдела продаж.
Ибо маркетолог предоставленный сам себе способен генерировать сколь эффектные, столь и бесполезные активности. И да, оценивать качество работы маркетологов и сгенерированных ими лидов должны, конечно же, тоже продавцы.
И поменьше формализма.
- kickidler
- бизнес-процессы
- kpi
- контроль сотрудников
- Блог компании Kickidler
- Управление проектами
- Управление продуктом
- Управление продажами
- Управление персоналом
Источник: habr.com
