Стратегия – общая модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов компании. Стратегия – генеральное направление действий, следование которому в долгосрочной перспективе позволяет достичь поставленных целей.
В общем виде все стратегии делятся на 2 группы: — активные (стратегии роста или наступательные); — пассивные (стратегии сокращения или оборонительные). Портер выделил 2 основные конкурентные силы: более низкие издержки и специализацию.
Под более низкими издержками он понимал способность фирмы организовать весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до реализации с меньшими затратами и в более короткий срок. А специализация у Портера определялась, как способность удовлетворять особые потребности покупателя за счет более высокого качества или уникальных свойств товаров.
Портер выделил следующие виды маркетинговых стратегий: 1. Массовый маркетинг предполагает достижение преимуществ за счет снижения себестоимости продукции. Стратегия массового маркетинга нацелена на все слои населения. При данной стратегии используется эффект масштаба (уменьшение издержек на единицу продукции при увеличении объема производства).
2. Товарно-дифференцированный маркетинг предполагает производство и реализацию одного и того же товара в различной интерпретации. 3. Целевой маркетинг предполагает нацеленность на определенный сегмент рынка. Рыночная ниша – совокупность рыночных сегментов, на которых фирма может обеспечить себе стабильное положение на рынке, несмотря на наличие конкурентов. Рыночный сегмент – группа потребителей, которой могут быть предложены соответствующие товары и комплекс маркетинга. Рыночное окно – совокупность потребителей, которые не могут полностью удовлетворить свои нужды и потребности за счет предлагаемых на рынке товаров.
Источник: studfile.net
Эталонные корпоративные стратегии – классификация Ф. Котлера
Эталонные корпоративные стратегии рассматриваются как 4 различных подхода к росту компании, каждый из которых затрагивает определенный набор из 5 основных элементов, переводя их из исходного, существующего состояния в новое, целевое. Указанные 5 элементов – это: 1) продукт; 2) рынок продукта; 3) отрасль; 4) положение компании внутри отрасли; 5) технологии.
Стратегии развития бизнеса по Котлеру: 1).стратегии концентрированного роста 2).стратегия интегрированного роста3).стратегия диверсифицированного роста4).стратегия целенаправленного сокращения
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие: Стр усиления позиции на рынке(фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции), Стр развития рынка(новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия), Стр развития продукта(разработка новых моделей, расширение производимой гаммы товаров, рационализация ассортиментной политики.).
2-ая группа эталонных стратегий — стратегии интегрированного роста. Они затрагивает 2 из 5 элементов – отрасль и рынок. Примеры: 1) Стратегия обратной вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения фирм-поставщиков. 2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения структур, стоящих между фирмой и конечным потребителем ее продукта.
3-я группа эталонных стр — стр диверсифицированного роста. Данные стратегии затрагивают 3 элемента из 5 – отрасль, положение фирмы в отрасли и технологии. Стр данного типа: 1) Центрированная диверсификация – рост за счет дополнительных возможностей производства новых продуктов на основе базовых технологий. 2) Горизонтальная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов для их реализации собственной сбытовой сетью, либо как сопутствующих основному продукту. 3) Конгломеративная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов на новых для фирмы рынках.
4-ю группу составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стр реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эфф-ти, когда наблюд спады и перемены в экон-ке.
4типа страт целенаправл сокращ бизнеса: 1) Стратегия сокращения – диверсифицированная компания закрывает или продает одну из своих СБЕ по определенным обстоятельствам. 2) Стратегия сокращения расходов – оптимизация центров формирования затрат в цепочке создания стоимости путем сокращения некоторых видов расходов, не нарушающего общего воспроизводственного цикла одной из СБЕ. 3) Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного подхода к развитию СБЕ в пользу максимизации краткосрочной выручки, особенно если невозможна прибыльная реализация СБЕ. 4) Стратегия полной ликвидации компании – крайний вариант стратегии сокращения, когда компания терпит банкротство.
3.Риски, их оценка и страхование
Риск – вероятное событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах деятельности. Вероятность*Последствия = РИСК
Большинство проектов, реализуемых в нефтегазовом секторе относятся к долгосрочным и дорогостоящим, вследствие чего они характеризуются как рисковый бизнес с основными типами рисков: 1) Экономические – безрезультатная разведка месторождений, колебания рыночных цен, сложность транспортировки. 2) Политические – особенно в тех регионах мира, где политич ситуация нестабильна (Африка, Лат Америка).
Как правило в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования след рисков: 1) Региональные риски – риски, связанные с политически мотивированными действиями против проекта(эмбарго, бойкот проекта), проблемы обслуживания займов в стране, организующей проект. В некоторых случаях спонсоры берут на себя решение этих проблем.
Однако, в основном спонсоры предпочитают управление портфелем рисков и инвестиций, нацеленное на минимизацию сосредоточения своих вложений в одной стране, компании, секторе. 2) Политические риски – риски, связанные с возможностью изменения госсистемы страны-производителя, национализацией, военной диктатурой, изменением законодательной базы или системы налогообложения и лицензирования.
Подобные риски принимаются спонсорами проекта или страхуются путем заключения контрактов на прямую продажу. На практике грань между политическим и региональным риском трудно определить. 3) Коммерческие риски – риски, связанные с организацией производства и сбыта продукции. Оценивается в зависимости от наличия твердых контрактов.
Распределяется обычно между поставщиками, потребителями и коммерческими банками-кредиторами. Можно выделить следующие: а) риск незавершения строительства объектов; б) эксплуатационный риск; в) риск изменения ценовой конъюктуры; г) риск реализации проектной продукции. 4) Риски форс-мажор – непредвиденные обстоятельства, стихийные бедствия.
После определения всего набора рисков по проекту, их распределяют между участниками проекта.
Спонсоры проектов должны быть уверены в том, что получат дивиденды на вложенные в проекты денежные средства. Соответственно в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования определенного набора рисков. Гарантии: 1) Платежные гарантии банков (банковские гарантии, аккредитив). Размер платы за выставление аккредитива зависит от административных расходов, расходов банка на создание резервов и банковской маржи. 2) Инвестиционные компании предоставляют гарантии по надлежащему исполнению обязательств и обслуживанию долгов 3) Страховые компании выдают гарантии аналогичные банковским, по своей специализации: завершение строительства, исполнение договорных обязательств, страхование форс-мажорных рисков.
Билет №15
Источник: cyberpedia.su
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими во внешней среде.
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. Фирма должна четко опрделить каковы ее цели, какие средства и действия приведут к этим целям. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.
Целью данной работы является составление карты рынка консалтинговых услуг, выделения и анализ сегмента, который занимает компания IBS .
1.
Понятие и типология конкурентных стратегий
Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
В отечественной и зарубежной литературе существует несколько основных и альтернативных моделей построения конкурентной стратегии.
Типология конкурентных стратегий
Типология стратегий по Портеру
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой — на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:
• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• стратегия фокусирования на издержках;
• фокусирование на дифференциации.
Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду
Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:
• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);
• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру:
• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;
• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности — моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);
• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).
Источник: megaobuchalka.ru
