Диалог с региональным предпринимателем, допустим – Виталием. Виталий взят в заложники собственным бизнесом, но сам этого пока не понимает. У Виталия небольшая торговлишка, приносящая ему 200-250.000 рублей в месяц, что по меркам Виталиного региона – не пустяк, хватает на скромную иномарку и ипотеку. Но когда Виталий начинал свой бизнес, он думал, что он бизнесмен. Сейчас он чувствует, что что-то пошло не так.
А пошли не так две вещи. Во-первых, если завтра Виталий начнет платить все налоги (а чутье подсказывает ему, что придется), то 200.000 превратятся в тыкву. Виталий несколько раз пытался продать бизнес, но такая торговлишка в современном мире не стоит ничего, даже своих товарных остатков. В наем же возвращаться Виталию не хочется, это выглядит «шагом назад».
Во-вторых, Виталий трудится как вол, выполняя в бизнесе все функции, на которые нет денег нанять сотрудников, значительно больше, чем когда-то по найму, и особой мотивации уже давно не ощущает – ее полностью вытеснило чувство долга. Перед сотрудниками, арендодателями, налоговой, семьей и так далее.
Как перестать быть заложником бизнеса
Таких «бизнесменов» в современной России множество. Некоторым из них такая ситуация нравится – остается за них только порадоваться. Но тем, кто устал, кто выбился из сил, необходимо понять, что выбор всегда есть. Не так страшен наем, как его малюют.
Иногда лучше уйти в наем, чтобы освободить себе 4-5 часов в день для личной жизни, размышлений, поисков, обучения и развития, чем работать по 18 часов без выходных и отпусков над тем, что они ошибочно приняли за дело всей жизни. А там, глядишь, и новые идеи появятся.
Моя концепция личной стратегии, книга о которой уже сдана в издательство, подразумевает, что человек должен искать постоянно не зоны высоких доходов, а зоны счастья. Не искрящегося, пузырящегося счастья, а зон удовлетворения и покоя. Если вас «вставляет» ваш микробизнес, и вы больше радуетесь наступающему дню, чем сожалеете о прошедшем, вы на своем месте. Но если вас одолевают сомнения, что-то, возможно, пошло не так.
Людям, оказавшимся в заложниках у чего-то (например, своего бизнеса) порой кажется, что у них нет выбора. Еще это называется синдромом выученной беспомощности. Происходит это из-за свойств нашего мозга, который все привычное, свое чаще ценит выше, чем возможное, гипотетическое. «Свой бизнес», пусть маленький и убогонький, кажется не таким страшным и мрачным, как гипотетический отказ от него. Но у современного человека выбор есть всегда. Есть разные способы не дать своим детям умереть с голову, и этих способов всегда больше, чем кажется.
Тем, кто только задумывается о своем бизнесе, рекомендуется сразу, с первого дня думать о том, как его можно будет масштабировать. И пускай сейчас это кажется воздушным замком и пустой мечтой, пусть жизнь все равно рассудит как-то по-своему, но нельзя открывать бизнес без хотя бы идеи дальнейшего роста без риска оказаться в шкуре Виталия.
Но если вам показалось, что в заложниках у собственного бизнеса находятся только «микробизнесмены», это не так. Мне встречались и более состоятельные предприниматели с подобным взглядом на жизнь, которые на 200.000 вполне могут позавтракать. Им тоже казалось, что у них нет выбора. Но отсутствие выбора существует только в их голове, и более нигде.
Александр Высоцкий: Как не быть рабом своего бизнеса
Их ситуация значительно лучше, чем у Виталия. Скорее всего, продать свой бизнес им тоже не удастся (кому?), но они могут технично его свернуть, вывести из него капитал, расплатиться с кредиторами и государством, и остатка хватит на много лет поисков или на новый старт. Каким этот старт будет – хороший, но отдельный вопрос.
Для поиска ответа на него нужно как минимум освободиться от ощущения заложника. Мысли заложника бегают по кругу, от одной проблеме к другой и обратно. Чтобы оглянуться вокруг в поисках новых решений, нужно из этого круга выпутаться.
Главное помнить, что:
1. Выход из бизнеса – такое же нормальное управленческое решение, как войти в него;
2. Вы ничего не должны сотрудникам. Вы не обещали им пожизненного найма. Если вы честно платили им зарплату, ваш долг перед ними погашен. Если вам их жалко, то это проснулось ложное чувство вины, наш старый спутник жизни со школьной скамьи. Вы не обрекаете их детей на голодную смерть. Они найдут другую работу, часто лучше прежней;
3. Вы ничего не должны своему государству. Помощь государству может быть только добровольной. Хотите развивать потенциал своей страны, верите в ее будущее – попутного вам ветра. Не верите – ваш долг исчерпывается своевременной уплатой налогов;
4. Главное, что вы должны своей семье, это не деньги, а улыбка на вашем лице. С голоду никто из ваших домочадцев не умирает, и не умрет. Но ваше счастье и радость принесут им гораздо больше платиновой кредитки;
5. Единственный человек, которому вы что-то всерьез должны – это вы сами. Если вы проживете еще год, пять или десять в заложниках у кого-либо (своих близких, своей работы, своего бизнеса), эти пять или десять лет вам уже никогда не вернуть. Это время вашей жизни, украденное у самих себя, обменянное на побрякушки типа дорогих машин или кресел бизнес-класса.
Источник: dzen.ru
Как не стать бизнес-заложником: инструкция для предпринимателей
«Весь бизнес — это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности». Тимур Горяев, основатель концерна «Калина», хладнокровно разбирает ошибки, которые допускают бизнесмены.
В книге «Шпаргалки для боссов» основатель крупного концерна, которому принадлежат известные бренды, делится своими «олимпийскими правилами» управления компанией. Они сформировались в результате многолетнего опыта ведения крупного производственного бизнеса. На огромном количестве кейсов автор рассматривает (иногда безжалостно, но с юмором) практически все аспекты управления — от определения цели и стратегии до HR-вопросов, правильного выстраивания коммуникаций и т д.
7 ошибок, которые допускают бизнесмены
1. Используют пустые слова «лучше», «больше», «быстрее» вместо конкретных показателей
В предпринимательской деятельности очень важно четко определить цель. Причем эта цель должна быть не просто специфична и амбициозна, а еще измерима и реалистична. Казалось бы, что может быть очевиднее? Но многие владельцы бизнеса предпочитают конкретные цифры подменять красивыми характеристиками «лучше», «больше», «быстрее». По мнению автора книги, наличие таких слов в диалоге — признак непрофессионализма.
Почему важно четко определять цель? Потому что, если цели понятны сотрудникам компании, если их правильно им поставили, результаты обязательно будут достигнуты.
2. Нарушают установленные в компании правила, проявляют слабость
Когда в компании все процедуры прозрачны, то в ней проще работать. Но должны быть установлены и жесткие правила игры, которые объясняют, где черное и где белое. Главное здесь вот что: «Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет». Отлично, если правила сформулированы в предельно доходчивой форме, ведь сотрудники ценят ясность.
В этом случае важно, чтобы при нарушении правил принимались жесткие меры. Ни для кого не может быть исключений, какие бы доводы ни приводились в оправдание.
3. Неправильно понимают суть должностных обязанностей
Тимур Горяев вместо термина «должностные обязанности» предпочитает употреблять фразу «должностной приоритет». В своей компании он сводил приоритет к двум-трем конкретным результатам, которые сотрудник обязан продемонстрировать в своей работе. На их достижение уходит порядка 80% рабочего времени. Вообще именно результат, а не процесс, в данном случае является ключевым словом.
4. Не умеют работать с управленческой отчетностью
У каждого руководителя должно быть представление о том, что для его компании стратегически важно и что определяет ее успех. При этом стратегия должна подкрепляться целью. Иначе занятие по изучению отчетов становится бессмысленным, уверяет Тимур Горяев.
Автор советует анализировать управленческую отчетностью с помощью приема zoom in — zoom out, который часто любят использовать маркетологи. Если zoom out предполагает взгляд на компанию с расстояния, то zoom in заставляет присматриваться к отдельным ее направлениям и функциям. В каждом случае нужны разные показатели для оценки состояния.
5. Проводят бессмысленные исследования и не так интерпретируют цифры
Многие компании проводят исследования, чтобы узнать, что думает об их продукте потребитель, и на основе полученной информации принять решение о его дальнейшем развитии. По мнению автора книги, исследования — очень сложный и всегда неточный инструмент, которым непросто пользоваться на практике.
Компании прибегают к исследованиям, чтобы по возможности заглянуть в будущее. Но ни одна фокус-группа не даст точного ответа, будет продукт продаваться или нет. Хотя, возможно, участники будут активно обсуждать, хвалить или ругать продукт и даже вносить свои предложения.
В своей книге Тимур Горяев пишет, что у него всегда есть «контрольное поле», на котором он проверяет количественный результат, полученный по результатам исследования: «Для проверки статистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я знаю все — от и до. Реально — где продукт стоял, на какой полке, что было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т д. То есть стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат».
6. Обсуждают на совещаниях не то, что нужно
Происходит это потому, что определить тему совещания на самом деле не так просто, как кажется. Но в идеале темой совещания всегда должен быть вопрос. И время совещания необходимо тратить именно на то, чтобы найти ответ на этот вопрос. Важно, чтобы была обеспечена абсолютная свобода высказывания для всех собравшихся.
«Без протокола совещание — это просто говорильня», — считает автор книги. Он советует в начале совещания определять ведущего и того, кто будет вести протокол, то есть фиксировать некоторые моменты: повестку, список участников, предложения и решения. Это необходимо для того, чтобы все важные мысли сохранились. Кроме того, протоколы всегда можно достать из архива в случае возникновения спорной ситуации.
7. Не стелют соломку, потому что наивные оптимисты
Быть может, кому-то этот совет не понравится, но опыт владельца крупнейшего косметического концерта говорит о том, что необходимо всегда думать о плохом конце. По мнению Тимура Горяева, это в принципе нормальное мышление бизнесмена: он оценивает все возможные риски и то, как они отразятся на бизнесе, определяя пути их устранения. Поэтому лучше заранее понимать, сколько вы потеряете, если что-то вдруг случится, — и не брать на себя неограниченные риски.
«Всегда думайте о конце — даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции, — настоятельно советует Горяев. – Бизнес — это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей — будьте прагматичны с самого начала».
Данные книги
Тимур Горяев «Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте», издательство «Альпина Паблишер», Москва, 2016
Источник: kontur.ru
Есть возможность не стать заложником своего бизнеса?
На ранних этапах развития предприятия руководитель отдает своему проекту все силы. Чувство эйфории и отсутстви усталости помогают преодолевать многие барьеры. Но правильно ли так действовать на следующих этапах развития?
Если рассматривать организацию на начальных этапах, то как правило, она не имеет работающих норм, правил, политики, системы принятия решений и их реализации. Если что-то и существует, то, возможно, только на бумаге. Все ваши рабоче процессы проходят по наитию. Отстутствует организационная структура, система контроля и вознаграждения. Вся власть в руках владельца, и кроме того, малейшее посягательство на кусочек власти, могут привести в ярость. Конечно, ведь именно это его заслуга, что компания успешна и идет наращивание прибыли! И поэтому именно он, в зависимости от настроения, может решить кого вознаградить за работу, под внезапным спонтанным порывом! Как правило, обычно вознаграждение не зависит от вклада сотрудника в проделанной работе. На более позднем этапе предприятие расширяется и уже прежний подход не работает. Растет бизнес и растет количество проблем, которые постоянно требуют немедленных решений. К сожалению, в сутках 24 часа и времени не хватает, даже если освободить определенное количество, урезав сон и приемы пищи. Владелец становится физически не способен контролировать всех и вся. Он пытается делегировать свои полномочия, но у него ничего не выходит, поскольку он борется с самим собой и безудержное желание все контролировать в конце-концов победит. В итоге, он отбирает назад все данные полномочия и если кто-то будет сопротивляться, получит взбучку. Такую ситуацию можно наблюдать с завидным постоянством. Руководитель стремится себя немного разгрузить и затем опять убирает децентрализацию. Работники уже не реагируют на подобное, ведь у них уже выработался инстинкт самосохранения. Босс же постоянно нервничает, те моменты, когда он удовлетворен работой топ-менеджеров, крайне редкие, он считает, что их идеи не достаточно креативны, он выкладывается до конца, они — нет и пр. Руководитель начинает выгорать, несмотря на хорошие показатели работы проекта, становится подавленным, раздражительным. И т.о. босс становится заложником данной ситуации — попадает в Ловушку основателя. Он сам того не желая, вносит в работу компании хаос и данная ситуация не изменится, пока руководитель не изменится и не осуществит интеграцию. Иначе компанию ждет мучительная медленная смерть. Что нужно сделать, чтобы не попасть в Ловушку основателя?
- Своевременно адаптируйте миссию и организационную структуру, согласно потребностям рынка. Ваша организационная культура была построена вокруг людей, когда вы только начинали свое дело. Теперь перед вами стоят совершенно другие задачи, чем были на начальном этапе. Для того, чтобы быть эффективным, необходимы изменения. Организационная структура должна быть вокруг задач, а не вокруг людей.
- Расставляйте правильно приоритеты. В начале своей деятельности многие, упиваясь своей гениальностью, считают, что им море по колено. И они сегодня хватаются за одну благоприятную возможность, потом за другую. Сегодня компания занимается ресторанным бизнесом, завтра продажей автозапчастей, а послезавтра — становится агенством по недвижимости. Распыляться не нужно! Ведь риски велики и прибыль может не увеличиваться. Гораздо разумнее расставить приоритеты и двигаться в одном направлении, а не пытаться захватить все.
- Вам необходимо сформировать прозрачную систему вознаграждения.
- Адекватно оцените время на решение задач. Не требуйте решить задачу за один день, когда на это понадобиться 3. Ведь вы ничего не добьетесь этим, разве что дезинтеграции. Вы будете думать, что ваши работники лентяи и саботажники, а на самом деле они полностью выкладываются.
- У вас избыток витамина Е, компенсируйте его! Многие руководители являются предпринимателями, а вот с витамином А (Администрированием) обычно возникают проблемы. Чтобы укрепить тылы и повысить эффективность, надо найти человека, который компенсирует недостаток витамина. Одна из типичных ошибок руководителей — они выбирают людей, похожих на себя, да, решать проблемы будет проще, но если это человек генерирует такие же идеи как и вы, то он бесполезен! Нужен тот, кто умеет делать те вещи хорошо, которые у владельца компании получаются не очень.
- Вам необходимо поддерживать культуру взаимного уважения и доверия. Какая может быть эффективная команда, если люди не доверяют друг другу.
Если же компания все же попала в западню, принимайте спасательные меры! Какие? «Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимаемого положения к более профессиональному менеджменту» — говорит Ицхак Адизес.
Первое, ограничьте себя (босса) от интеграционного процесса. Попытки разрулить ситуацию уже были и это ни к чему не привело. Не занимайтесь самолечением. Если не привлечь к решению проблемы консультанта извне, считайте, что годы жизни вашего проекта сочтены. Наберитесь смелости, обратитесь к специалисту и обязательно найдите того, кому доверяете, тогда процесс выздоровления займет гораздо меньше времени.
Источник: spark.ru