Как описать бизнес процесс маркетинга

Данную программу можно организовать только в корпоративном или индивидуальном формате. Для консультации заполните форму внизу страницы.

Особое внимание в развитии компании должно быть уделено концепции маркетинга, как ключевого бизнес-процесса, а также осуществлению взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями Компании и, в первую очередь, с подразделениями продаж (сбыта) и информационных технологий, мотивации их сотрудников, ориентированную на реализацию ими рыночной стратегии. Только такой подход будет действительно современным и конкурентоспособным при управлении компанией.

Маркетинг как ключевой бизнес-процесс:

• позволяет эффективно использовать уникальные технологии маркетинга для достижения стратегических целей компании
• облегчает и упрощает многие бизнес-процессы компании благодаря применению хорошо зарекомендовавших себя приемов
• объединяет все интересы компании и подтягивает ресурсы для их реализации
• обосновывает деятельность компании с точки зрения маркетинга, т.е. с точки зрения стратегии повышения конкурентоспособности
• повышает прибыли компании и аккумулирует незадействованные ресурсы

В результате обучения вы:

• овладеете технологиями разработки миссии, стратегии
• научитесь контролировать их реализацию
• проведете качественные исследования
• сможете подготовить маркетинговое обоснование бизнес-плана
• узнаете, как сделать анализ ассортиментной и ценовой политик
• повысите эффективность участия компании в выставках
• станете более эффективными во взаимоотношениях с потребителями
• легко определите целесообразность реализации CRM-проектов, продвижения торговой марки / бренда Компании, реализации рекламных кампаний и акций по стимулированию сбыта
• научитесь проводить аудит маркетинга в Компании

Программа семинара:

Бизнес-процесс маркетинг и конкурентоспособность Компании

• Комплекс маркетинга и эволюция его концепций: от сфокусированности на услуге до управления знаниями о Потребителях. Концепции трехмерного и «радикального» маркетинга. Прозрачный интерактивный маркетинг как новая реальность. Признаки конкурентоспособной Компании
• Кто есть кто на рынке и почему? «Жизненный цикл» конкурентных позиций Компании и синдром большого бизнеса. Ключевые факторы успеха: на что нужно ориентироваться при их выборе. SWOT — STEP анализы и их роль в подготовке стратегических решений
• Энгейджемент как технология вовлечения сотрудников в реализацию ее рыночной стратегии: базовые принципы. Цели и задачи внутреннего маркетинга: диагностика организации взаимодействия подразделений в Компании: регламент бизнес-процесса. Внедрение внутренних регламентов и стандартов взаимодействия подразделений (кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому предоставляет отчетную информацию, за что несет персональную ответственность) и варианты разрешения конфликтов по их неисполнению
• Варианты структур подразделения маркетинга и его позиционирования в Компании. Варианты подходов к мотивации сотрудников подразделений маркетинга
• Основные этапы реализации стратегии и сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент контроля. Варианты концепций реализации проектов ССП и определение показателей основных аспектов деятельности

Практическое занятие — Совет директоров № 1

• Определение ранга значимости показателя аспекта взаимоотношений с Потребителями (ССП) для подразделений Компании
• Матрица ответственности подразделений Компании в реализации ее рыночной стратегии

Внешняя среда маркетинга: выбор ценовой и ассортиментной стратегий

• Внешняя среда маркетинга и типы маркетинговых исследований, цели и порядок их проведения. Сравнение количественных и качественных методов получения информации, оценка эффективности различных типов опросов Потребителей
• Точки взаимодействия Компании с Потребителями/Партнерами и Поставщиками товаров / услуг и внутренние источники информации о характере складывающихся отношений: типичные ошибки в организации приема и анализа их обращений в Компанию. Анализ причин потери Потребителей, неудовлетворенного и отложенного спроса: регламент бизнес-процесса
• Специфика изучения конъюнктуры на рынках B2C, B2B и услуг. Маркетинг критических ситуаций. Структура портретов Потребителя и Конкурента. Оценка потенциальной емкости всех типов рынков и варианты критериев (признаков) их сегментирования. Структуры конъюнктурного обзора и маркетингового обоснования бизнес-плана
• Потребительская ценность товара для Потребителя. Мифы о стандартных товарах и их ценности. Классификация Потребителей с точки зрения восприятия новшества. Основные положения ABC и XYZ анализа. Анализ ассортимента выпускаемых товаров / оказываемых услуг по степени их значимости для Компании: регламент бизнес-процесса. Организация сервисного и гарантийного обслуживания как инструмент повышения конкурентоспособности Компании
• Создание нового вида товара или услуги. Процесс принятия решений об инновациях: разновидности инновационных стратегий и основные проблемы внедрения нововведений. Риски невостребованности новых товаров/услуг. Латеральный маркетинг и другие методы активизации творческого мышления
• Подготовка и участие Компании в выставках/презентациях: регламент бизнес-процесса

Практическое занятие — Совет директоров № 2

• Сравнительный анализ товаров / услуг Компании и Конкурентов
• Разработка концепции нового товара / услуги методом латерального сдвига

Организация эффективного продвижения товаров на рынок

• Цена и ценность товара/услуги для Потребителя. Мониторинг цен Конкурентов: регламент бизнес-процесса. Варианты ценовых стратегий и разработка планов продаж/производства: регламент бизнес-процесса. Ценообразование в рамках программ по стимулированию сбыта: возможные варианты ответной реакции на них. Методы ценового стимулирования торгующих организаций
• Клиентоориентированность Компании: мифы и реальность. Принципы ранжирования Потребителей по степени их значимости для Компании. Что такое хороший, плохой, трудный и преданный (лояльный) Потребитель и варианты взаимодействия с каждой категорией. Пожизненная ценность Потребителя и принципы составления его стоимостного досье: регламент бизнес-процесса
• Лояльность и ее экономические последствия. Преданность, приверженность и лояльность Потребителей — базовые понятия. Типы постоянных Потребителей. Определение целей программ повышения преданности (лояльности): ключевых, основных и второстепенных. Пять обязательных аспектов программ повышения преданности (лояльности). Параметры оценки потребительской преданности: длина, ширина и глубина. Стадии преданности (лояльности) Потребителей и сравнение типов различных программ для них. Мини-аудит программ преданности (лояльности)
• Организация эффективного взаимодействия подразделения маркетинга с дилерами, коммерческими агентами и другими участниками рынка. Деловая переписка с Потребителями и Партнерами: практические рекомендации
• Что дает Компании реализация CRM-проекта. Комплексные задачи CRM-проекта: порядок реализации и типичные заблуждения, связанные с ним

Практическое занятие — Совет директоров № 3

• Ранжирование Потребителей по степени их значимости для Компании
• Разработка программ повышения преданности Потребителей

Маркетинговые коммуникации и продвижение торговой марки / бренда

• Маркетинговые коммуникации и их роль в продвижении торговой марки/бренда. Торговая марка: точки дифференциала и паритета. Потребительский капитал торговой марки. Положение марки на рынке и в сознании Потребителя: варианты возможных маркетинговых стратегий. Показатели позитивного эмоционального капитала торговой марки. Хартия капитала торговой марки или свод правил соблюдения ее образа
• Бренд: торговая марка или мотивирующая идея. Структура мыслительного поля и бренд-кода Компании. Подходы к оценке стоимости бренда. Корпоративный портал и этапы внутренних коммуникаций при продвижении марки/бренда. Типичные заблуждения об эффективности интернет-маркетинга
• Реклама как инструмент повышения информированности Потребителей об услуге. Четыре закона создания коммуникативной рекламы. Методы определения бюджета рекламной кампании. Модели психологического воздействия на Потребителя. Алгоритм проведения рекламной кампании и подходы к составлению ее бюджета. Обязанности сотрудников службы PR в Компании. Типовые ошибки проведения рекламной кампании в сети Интернет. Варианты оценки эффективности осуществленных маркетинговых коммуникаций (рекламных кампаний). Десять заповедей успешного бренд-менеджмента

Совет директоров № 2

• Описание полей кода и бренд-кода Компании

Источник: mbschool.ru

Как описать простой бизнес-процесс. Пример

Стандарт производства как описать бизнес процессы на производстве

7 Шагов в Организации отдела маркетинга

Организация отдела маркетинга — процесс кропотливый и ответственный, ведь от результатов маркетинговых кампаний, очень часто зависит, будет компания успешна на рынке или нет. Существует прямая корреляция от того, насколько успешно в компанию привлекаются клиенты: чем эффективнее (с наименьшими трудозатратами и меньшими финансовыми инвестициями) предприятие может выстраивать очередь покупателей — тем более управляемым и масштабируемым оно является. Очевидно, что такие процессы не создаются самостоятельно «как попало» и необходимо, что называется, «с первых дней» строить устойчивую бизнес-систему с проработанными бизнес-процессами.

Вы можете посмотреть видео-версию статьи или продолжить читать текстовую часть.

Именно поэтому процессы создания отдела рекламы в компании должны быть четко отлажены и вымерены, а заниматься их внедрением должны профессиональные специалисты с успешным опытом и наработанным портфолио, а не штатные сотрудники (HR специалисты/резко повышенные до руководителей штатные сотрудники/и т.п).

7 основных шагов по организации отдела маркетинга на предприятии

Создание отдела маркетинга состоит из нескольких ключевых этапов. От определения целей, до набора штата и привлечения первых клиентов очень часто проходят масштабные внутренние, часто незаметные на первый взгляд, но критически важные для итогового результата, процессы. Какие именно процессы? Поговорим ниже.

1 шаг: Определение целей

Определение целей — отправная точка в создании отдела маркетинга на предприятии. Без проработанных целей невозможно понять к какому будущему движется компания и как в будущем понять: успешно функционирует отдел маркетинга или нет. Это фундаментальный вопрос, ответы на который в будущем сильно облегчат вашу жизнь.

При определении целей вам необходимо ответить на 3 ключевых вопроса:
1. Какие наши краткосрочные цели (3-6-12 месяцев)?
2. Какие наши среднесрочные цели (1-3 года)?
3. Как наши долгосрочные цели (5-10-20-50 лет)?
Ответ на каждый из вопросов — должен содержать в себе показатели в цифрах (объемы продаж/количество привлеченных клиентов/количество привлеченных подписчиков в социальные сети/количество опубликованных статей в блоге/выложенные видео на Youtube/показатели конверсии из клика в заявку и из заявки в клиента/и многое другое).

2 шаг: Подсчет имеющихся ресурсов

На втором этапе необходимо понять и честно признать ситуацию, в которой находится ваша компания, т.е. провести внутренний аудит. Какие финансовые ресурсы имеются? Сколько вы готовы выделять на маркетинг (с учетом зарплатного фонда и маркетинговых бюджетов) ежемесячно и на сколько месяцев/лет хватит имеющегося на данный момент бюджета?

Так же необходимо ответить на более прикладные вопросы:
— имеется ли у вашей компании успешное «портфолио» (упакованное портфолио/маркетинг кит/личные знакомства с клиентами, которые знают вас как профессионалов своего дела);
— есть ли у вас база постоянных клиентов и подрядчиков;
— если есть такие данные, то: какая, на данный момент, стоимость клика/заявки/клиента или (для офлайн-бизнеса) посещения офлайн-точки/»примерки»/стоимость купившего клиента и т.д.

Чем более глубоко сможете изучить и понять имеющуюся ситуацию — тем проще, впоследствии, будет разрабатывать маркетинговую стратегию и составлять план действий. Ни в коем случае не пропускайте данный этап при организации отдела маркетинга.

3 шаг: Разработка маркетинговой стратегии и описание ролей

Маркетинговая стратегия в отделе маркетинга, по сути, это сценарий или план действий с ключевыми «героями», их ролями и гипотезами (в цифрах), на основе которых, будет понятно, как данная маркетинговая стратегия обеспечит выполнение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Если на первом этапе мы определяли цели, которых вам необходимо достичь, то на данном этапе маркетинговая стратегия даст понимание за счет выполнения каких задач, с помощью каких ресурсов и в какие сроки данные цели будут достигнуты.

Классики маркетинга учили, что маркетинговая стратегия (в том числе маркетинговая ценовая стратегия) — это большой документ, вроде бизнес-плана, который описывает каждый «чих» компании, содержит результаты опросов фокус-групп, сценарии развития на «все случаи жизни» и многое другое. Но, очевидно, что разработка такого документа бессмысленна, хотя бы потому, что к моменту, когда он будет разработан (в лучшем случае через 2-3 месяца) — актуальность собранных данных будет под большим вопросом, да и предусмотреть все варианты развития ситуаций — не реально (например, покажите мне компанию, в маркетинговой стратегии которой описан план действий на период мировых пандемий и всеобщей изоляции — очевидно, что такие компании можно пересчитать на пальцах одной руки).

Источник: adwai.digital

Как описать бизнес процесс маркетинга

Один из самых сложных, но одновременно и необходимых вопросов развития компании – это эффективность ее бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс, да и вообще процесс?

Это описание того, как делается, или необходимо делать, определенную работу, чтобы получить нужный результат. Если говорить несколько более широко, то бизнес-процессы – это описание системы с точки зрения выполняемых действий для достижения цели.

В статье «Три модели системы» мы увидели, что любую систему можно описать всего тремя моделями. Но точек зрения, аспектов, на систему неизмеримо больше. Описание процессов является одной из точек зрения на систему. В частности, это точка зрения на Ваш бизнес со стороны выполняемой работы для получения прибыли.

Как в случае понятий система-подсистема, процессы могут быть более высокого порядка, включающие в себя ряд других процессов, и более низкого порядка, которые входят в другие процессы.

Если применить три модели описания к системе процессов, то мы увидим следующее:

Конечно, эти схемы упрощены и показаны некоторые категории групп процессов. Также отображены не все стрелки взаимодействия, т.к. схема была бы перегружена визуально. Стрелки должны быть надписаны: что получает процесс и что отдает.

Таким образом, элементами системы процессов являются группы процессов одной категории. Конечно, можно показать множество существующих процессов, но тогда Ваша модель усложнится настолько, что Вы просто окончательно запутаетесь.

У каждого процесса есть вход – сырье, ресурсы, информация, необходимые для функционирования процесса, и выход – результат преобразования входа. Причем ожидаемый результат, а не какой получится.

Для каждого процесса есть ограничения и критерии его функционирования: по результату, по времени, по затратам. А также количественные и качественные показатели того, насколько эффективно и правильно работает процесс.

Деление процессов по видам в разных источниках несколько отличается, но общий принцип может быть такой:

• основные процессы;
• обеспечивающие / вспомогательные процессы;
• управленческие (административные) процессы

Первый вид – это те процессы, которые направлены непосредственно на достижение цели системы. Для бизнеса – это процессы создания ценности, т.е. производства и продаж.

Второй вид – это процессы необходимые для функционирования основных процессов. В случае бизнеса – бухгалтерия, кадровое обеспечение, складское обеспечение, поставки, обслуживание оборудования, документооборот и т.п.

Третий вид – это процессы управления процессами. Иначе говоря, это работа по управлению компанией: планирование, контроль исполнения, контроль результатов, принятие решений и прочее.

Каждый процесс содержит в себе ряд подпроцессов, которые, в свою, очередь могут быть расписаны на более простые. И так до тех пор, пока выполняемую работу уже нельзя будет декомпозировать на еще более простые процессы. Потому что нельзя разделить одного человека на составляющие, если так образно объяснить. Последний, самый нижний уровень представляет из себя простейшие операции, которые необходимо выполнить пошагово (т.е. алгоритм действий), чтобы получить результат. Например, заполнить отчет за день, оформить накладную на товар, отправить коммерческое предложение и т.д

Как описать бизнес-процессы?

Не надо придумывать то, как делается работа в организации. Надо взять и описать что делается на каждом участке в компании, каждым сотрудником реально, в действительности. При этом следует обязательно выяснить основные характеристики выполняемой сотрудниками работы: что он делает, для чего / кого, какой результат должен получить, кому передать и в каком виде, когда, от чего / кого должен получить сотрудник входные ресурсы, чтобы сделать свою работу, когда, в каком виде. И самое главное, что необходимо понять – почему именно так, а не иначе делается работа на участках.

В итоге Вы получите пачку исписанной бумаги и поймете, что, как и почему так делается в Вашей компании. Следующим шагом необходимо составить визуальные схемы из полученных описаний. Такие схемы обычно используются для отображения алгоритмов в программировании. Какие при этом использовать фигуры и как делать надписи, стрелки и прочее в различных видах описаний (нотациях) предлагается по-разному. Но для простоты используйте только несколько, Вы же не занимаетесь прикладными исследованиями процессов. К примеру, вот такие:

Располагать схемы можете горизонтально, вертикально – не суть важно, как удобнее воспринимать.

Покажите свои схемы сотрудникам – им понятно, так ли действительно они делают работу, не пропущены ли важные нюансы? Внесите коррективы. И так до тех пор, пока схемы не будут выверены полностью (не всегда это достижимо).

Теперь есть основа для анализа эффективности бизнес-процессов в компании. Скорее всего в ходе описания Вы уже увидели достаточно проблемных мест, которые в целом негативно влияют на качественное и быстрое выполнение работы, а следовательно, и тормозят всю систему. Вот здесь и начинается оптимизация – улучшение проблемных мест в процессах.

Часто предлагается после описания процессов «как есть», разработать, т.е. моделировать, процессы «как надо». Но не всегда получается моделировать, т.к. Вы просто можете не знать «как надо» построить процесс. Здесь нужна помощь специалиста, либо применение метода проб и ошибок.

Вы моделируете процесс, внедряете его и смотрите – работает или нет, насколько эффективно, как влияет это на всю систему. При необходимости корректируете и снова запускаете для апробации на практике. Это необходимо делать в любом случае, особенно если процессы разработал сторонний специалист (он не знает все нюансы Вашей системы досконально).

К каждой блок-схеме прилагается описание операций с указанием, что на входе операции, кто поставщик, суть операции, что на выходе и кто получатель. А также временные рамки исполнения.

Внедрение процессов невозможно сразу и везде, согласно разработанным моделям. Поэтому начинать следует с самых проблемных мест, или с самых простых участков. Возьмите для начала и составьте чек-листы для сотрудников. Чек-лист – лист пошаговой проверки своих действий. Это тоже некий алгоритм, который показывает, что должен получить сотрудник при выполнении отдельной операции.

К примеру, приемка товара в магазине, или обработка входящего звонка, или проверка автомобиля перед выходом на линию. Чек-листы – очень простой, но очень действенный инструмент, который прекрасно дисциплинирует персонал.

Образцы регламентов бизнес-процессов отдела продаж рассматриваются здесь.

Источник: maratsarjanov.ru