На протяжении столетий человечество преследуют вечные вопросы. Сообщество профессионалов, имеющих отношение к информационным технологиям, намного моложе — ему не более полувека, но такой вопрос появился и для него: в чем ценность современных, подчас дорогостоящих, информационно-технологических средств и их польза для бизнеса?
В мире за последние десятилетия объем отчислений в сферу ИТ значительно возрос и в настоящее время для промышленности составляет в среднем до 10-20% от чистой прибыли компании, а в период интенсивного развития — даже больше. Ответив на вопрос, куда идут эти средства и какую пользу приносят, будет проще их обосновать и, в конечном итоге, получить в требуемом объеме.
В течение второй половины ХIX и в XX веке были разработаны фундаментальные экономические теории и правила управления, которые дали ответ на вопрос: как наиболее эффективно организовать работу, чтобы получать максимальную отдачу от использования капитала. Техническая революция того времени во многом заключалась в практической реализации экономических принципов на основе бурно развивающихся технических средств. Инвестиционное проектирование, концепция изменения стоимости денег во времени и, как результат, такие экономические показатели, как чистая приведенная стоимость, внутренний коэффициент дисконтирования и др. позволили ответить на вопрос: чем инвестиции в средства лучше, чем инвестиции в проект .
Как оценить интернет-бизнес?
С появлением ИТ как одного из средств производства данные принципы начали использоваться и в этой области. Проводимые в 60-е гг. расчеты давали простой, понятный для бизнеса результат. Например, в некоторой компании вместо отдела расчета зарплаты численностью 50 человек с общим годовым бюджетом 1 млн долл. (20 тыс. долл. на 1 чел. в год) приобретается вычислительная машина и программа стоимостью 700 тыс. долл. со сроком службы не менее пяти лет, позволяющая сократить персонал отдела расчета зарплаты до пяти человек. При этом три человека будут нужны для обслуживания техники. Таким образом, без учета дисконтирования и при условии полной амортизации оборудования экономия за пять лет составляет:
(1000000 долл. х 5 лет) — (8 чел. х 20000 долл. х 5 лет + 700000 долл.)= 3500000 долл.
Экономия очевидна: вычислительные машины полезны и инвестировать в них необходимо. Именно таким образом все начинают действовать, направляя огромный приток средств в сферу высоких технологий, быстро получая ощутимую отдачу от них и заполняя пустовавшую ранее экономическую нишу.
Вскоре в промышленно развитых странах вся механическая вычислительная работа была переложена на вычислительные машины. В результате конкурентной борьбы возможности снижения цен, расширения рынка и роста прибыли были исчерпаны, и вопрос возник снова. Нужно ли продолжать инвестировать в ИТ? Или дополнительный качественный эффект получить уже невозможно и нужно лишь поддерживать и модернизировать имеющиеся средства в рамках текущего операционного бюджета?
В каких единицах измерять полезность?
Вопрос усложнился: что еще могут дать новые технологии, кроме сокращения затрат времени на выполнение вычислительных операций? Именно такой подход дает ключ к ответу. Как только становится понятна польза и способ ее экономической оценки, становится возможным использовать все известные методы расчетов инвестиционных проектов и получить прямой финансовый результат.
ОЦЕНКА IT ПРОЕКТОВ. ЧАСТЬ 1 ЗАКАЗЧИКИ.
В некоторых случаях это удается сделать. Типичным примером принятия решения о выборе ERP-системы является оценка экономической эффективности системы путем точного учета остатков материалов и продукции на складах, повышения оборачиваемости складских запасов или их сокращения.
В данном случае мы имеем дело с прямыми экономическими категориями, подходящими для инвестиционного анализа. Однако применение того же подхода к оценке эффективности ERP-модуля невозможно, так как прямая экономическая выгода не столь очевидна, и таких примеров множество.
В чем же польза данного модуля и многих других важных компонент ERP-системы, разработанных с целью подготовки управленческой информации для руководства компании? В конечном итоге, какова экономическая ценность верного управленческого решения высшего руководства компании, принятого на основе достоверной, всесторонней и правильно представленной информации о деятельности компании? Цена такого решения очень высока, но стоимость ERP-системы также значительна, и необходимо принять решение — внедрять ее или нет. Какими методами сопоставления затрат и выгод следует руководствоваться в таких случаях?
В современном мире ценность новых технологий заключаются не только в высокой скорости выполнения вычислительных расчетов, но и в сборе, анализе, передаче и представлении информации, поэтому расчет экономического эффекта — непростая задача. По мнению Gartner Group1, всесторонний достоверный экономический расчет возможен не всегда (как в вышеприведенном примере). При принятии решений об инвестициях в ИТ все более важными становятся качественные, нематериальные преимущества, которые при пересчете их в количественные показатели требуют множества допущений, и в результате этого достоверность экономической оценки значительно снижается. Согласно оценкам Gartner Group, основанным на анализе принципов принятия решений об инвестициях в ИТ во многих компаниях, на этапе расчета экономической эффективности ИТ-проекта проявляется предвзятость в использовании экономических методик для обоснования решения, к которому уже есть приверженность руководства с учетом анализа качественных нематериальных преимуществ проекта.
Однако методы анализа ценности ИТ и принятия решений об ИТ-инвестициях существуют. Одним из наиболее популярных в мире подходов является метод Gartner Group (Business Value of IT — BVIT). Данный метод является практическим воплощением более широкой концепции TVO (Total Value of Opportunity), развивающей подход TCO (Total Cost of Ownership). Его суть заключается в том, что проводить анализ бизнес-ценности ИТ и принимать решения об инвестициях следует с точки зрения пяти перспектив, а экономическая перспектива является только одной из них. Это означает, что если экономические оценки показывают значимый достоверный результат, то вывод очевиден, но если прямые экономические расчеты трудны для применения, обладают высокой степенью условности и неоднозначности, то это еще не значит, что инвестиции в ИТ неценны и неэффективны.
Полным комплектом перспектив, по которым согласно рекомендациям Gartner Group необходимо проводить анализ ценности ИТ и на чем основывать процесс принятия решений об инвестициях в ИТ, являются:
- стратегическое согласование — долгосрочное согласование стратегии ИТ-инвестиций и корпоративных целей и задач;
- воздействие на бизнес-процессы — возможность ИТ оказать влияние на реинжиниринг бизнес-процессов предприятия;
- архитектура — интегрированность, масштабируемость, гибкость и устойчивость ИТ систем к различного рода возможным переменам в бизнес-окружении предприятия;
- прямая окупаемость — традиционно понимаемые преимущества внедрения ИТ-решения, выраженные в экономических показателях, таких как сокращение затрат, окупаемость, чистая приведенная стоимость и т. д.;
- риски — возможность внедряемых ИТ-решений влиять на все виды рисков предприятия.
Так, некоторая компания может находиться в хороших финансовых условиях, быть достаточно стали по прибыли. В таком случае задача прямой окупаемости вложений в ИТ для нее сейчас не самая важная.
В условиях высокой конкуренции, когда экстенсивные пути развития бизнеса уже исчерпаны, компания ищет выход на новые рынки, то есть в те сегменты, в которых она видит свои стратегические интересы. Это может быть сделано, например, через привлечение партнеров, которые специализируются на финальных операциях по обработке продукции в соответствии с требованиями отдельных групп заказчиков, то есть выполняют тьюнинговые операции.
При этом компания обеспечивает значительное увеличение оборота своей продукции путем создания партнерской сети и специализации на выпуске полуфабрикатов. Грамотная реализация такой стратегии при отсутствии гибкой ERP и CRM-системы невозможна. Но основное преимущество данных систем состоит в возможности кардинального изменения бизнес-процессов, надежной управляемой интеграции с бизнес-партнерами, выхода на новые стратегические перспективы бизнеса и посредством этого получения значительной экономической выгоды. Очевидно, что простой расчет экономической эффективности проекта будет отличаться высокой степенью условности и отсутствием достоверной входной информации.
Таким образом, согласно исследованию Gartner Group на смену подходу, состоящемыу в оценке полной себестоимости ИТ-решения (TCO) и его привязке к экономическим результатам от внедрения систем, пришел подход, который предусматривает анализ полной ценности возможностей (TVO — Total Value of Opportunity) и принятие решения об инвестициях в ИТ в зависимости от привлекательности этих возможностей для компании в данный момент и затрат на их получение.
1 Murphy T. Achieving Business Value from Technology. A Practical Guide for Today’s Executive, Gartner Press, John Wiley https://www.itexpert.ru/rus/newsline/articles/detail.php?ID=8884″ target=»_blank»]www.itexpert.ru[/mask_link]
Оценка эффективности IT-отдела. Как оценить эффективность службы ИТ?
В одном из основных постулатов менеджмента утверждается, что невозможно успешно управлять тем, что нельзя измерить . В этой статье мы поговорим о ключевых показателях эффективности (KPI, Key Performance Indicators). И расскажем, как их использовать для управления IT-департаментом.
KPI — система оценки, применяемая для определения степени достижения тактических и стратегических целей. Она играет важную роль и в области информационных технологий, позволяя повышать прозрачность, эффективность и управляемость. Система широко применяется в мире, хотя, если мы говорим об IT, здесь до сих пор отсутствует однозначный ответ на то, какие конкретно показатели нужно выбирать. Нет ответа и по поводу того, какие целевые значения устанавливать.
Сегодня ИТ есть, по сути, везде. В средних и крупных организациях вне зависимости от сферы деятельности информационные технологии применяются для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. IT встраивают в схему создания добавочной стоимости компании. Вообще, коммуникационные и информационные технологии обеспечивают прозрачность практически любого бизнеса и его управляемость, повышая эффективность посредством экономии времени и расходов, «сокращая» расстояния и «удаляя» границы.
По большему счёту почти все аспекты значимости IT-сферы для организаций, можно записать в следующие категории: — снижение операционных расходов; — повышение качества управления рисками; — увеличение продаж благодаря созданию конкурентных преимуществ.
KPI — быть или не быть?
А можно ли вообще оценить эффективность IT-службы без «ки-пи-ай»? В принципе, на практике это реально, ведь во многих компаниях среднего и малого бизнеса успешно обходятся без системы сбалансированных показателей.
Но в этом случае главным параметром эффективности работы департамента информационных технологий и лично CIO часто является степень доверия к руководителю со стороны топ-менеджмента. Однако далеко не во всех случаях такая оценка объективна. Мало того, доверие — как мёд из известной сказки про медвежонка Винни — оно накапливается (собирается) долго, а исчезнуть может довольно быстро. На практике, чтобы подорвать доверие к ИТ-службе, достаточно, чтобы на несколько часов перестала работать корпоративная почта. И месяцы успешных внедрений, а также десятки стабильно работающих ИТ-сервисов будут мгновенно забыты.
Оценка стоимости IT-проекта
Оценка затрат IT-проекта является одним из наиболее важных видов деятельности, хотя она и не введена как отдельный процесс в стандарт ISO 12207. При отсутствии адекватной и достоверной оценки невозможно обеспечить четкое планирование и управление проектом.
Недооценка стоимости, времени и ресурсов, требуемых для создания программной системы, влечет за собой недостаточную численность проектной команды, чрезмерно сжатые сроки разработки и, как следствие, утрату доверия к разработчикам в случае нарушения графика. С другой стороны, перестраховка и переоценка могут оказаться ничуть не лучше. Если для проекта выделено больше ресурсов, чем реально необходимо, причем без должного контроля за их использованием, то такой проект окажется более дорогостоящим, чем должен был быть при грамотной оценке, что приведет к запаздыванию с началом следующего проекта.
Отсюда вывод: недостаточно достоверные оценки влекут проблемы взаимодействия разработчика с заказчиком и увеличивают степень риска проекта.
Оценка затрат IT-проекта предполагает выполнение следующих четырех шагов:
1. оценка размера разрабатываемого продукта;
2. оценка трудоемкости в человеко-месяцах или человеко-часах;
3. оценка продолжительности проекта в календарных месяцах;
4. оценка стоимости проекта.
Оценка трудоемкости проекта производится на основании его размера. Для такой оценки существуют 2 основных способа:
1. Самый лучший вариант – это использование накопленных в организации исторических данных, позволяющих сопоставить трудоемкость нового проекта с трудоемкостью предыдущих проектов аналогичного размера. Однако это возможно только при следующих условиях:
— в организации регулярно документируются результаты предыдущих проектов;
— по крайней мере один из предыдущих проектов (а лучше если несколько) имеет аналогичный характер и размер;
— жизненный цикл, используемые методы и средства разработки, а также квалификация и опыт проектной команды нового проекта также подобны тем, которые имели место в предыдущих проектах.
2. Если предыдущий подход по разным причинам оказывается неприменимым, следует использовать один из известных алгоритмических методов оценивания (например, модель СОСОМО или метод функциональных точек).
Подобным же образом (как на основе исторических данных, так и с использованием формальных методик) оцениваются продолжительность и стоимость проекта.
Структура затрат проекта состоит из 5 частей:
1.прямые и накладные затраты по каждой работе WBS;
2.накладные затраты на весь проект (офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги — охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);
3.затраты на резерв стимулирования персонала (часть дополнительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);
4.резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксированные цены контрактов и т. п.);
5.резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).
В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.
=2=
Оценка стоимости проекта – процесс приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции проекта.
Исходными данными для оценки стоимости проекта являются:
— календарно-сетевой график проекта,
— дерево ресурсов с их характеристиками,
— информация о стоимости накладных расходов,
— используемые принципы мотивации,
— политика и резервы для управления рисками.
Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах бизнеса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы.
При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски. Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (долларах, евро, иенах и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами. В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке другие единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.
Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. Основными ресурсами, образующими стоимость проекта при создании сложных комплексов программ являются:
— допустимые трудозатраты (стоимость) на разработку ПО с требуемым качеством;
— время – длительность полного цикла создания программного продукта;
— необходимое и доступное число специалистов соответствующей квалификации.
Структура стоимости IT-проекта существенно зависит от его типа, жизненного цикла, применяемых методов его разработки и метода оценки. Так, многие авторы отмечают высокую долю стоимости этапа сопровождения. Для некоторых типов IT-проектов она может составлять 60% и более от общей стоимости. Между тем, этап сопровождения включает выполнение двух видов работ: исправление ошибок в программе (несоответствий первоначальным требованиям) и внесение изменений в программу (добавление новых требований). При другом подходе к оценке можно считать, что этап сопровождения не стоит оценивать отдельно, т.к. исправление ошибок можно отнести к продолжению тестирования, а внесение изменений – к новому проекту.
Типовое распределение стоимости между основными этапами (без сопровождения) жизненного цикла выглядит следующим образом:
— 15% — спецификация – формулировка требований и условий разработки
— 25% — проектирование – разработка и верификация проекта
— 20% — разработка – кодирование и тестирование компонент
— 40% — интеграция и тестирование – объединение и сборочное тестирование продукта
Отклонения от этой схемы в зависимости от типа IT-проекта выглядят следующим образом:
1. Для коробочного ПО характерна более высокая доля тестирования за счет сокращения, прежде всего, доли спецификации (до 5%)
2. Распределение стоимости заказного программного обеспечения зависит от его сложности. При сложном ПО также возрастает доля интеграции и тестирования, но за счет сокращения доли проектирования и разработки Доля спецификаций может возрастать. Сокращение доли проектирования и разработки достигается за счет применения опробованных проектных решений и повторного использования готовых компонент.
Среди методов оценки стоимости проектов можно выделить:
1. по аналогиям (пассивный)— при таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуются.
2. параметрическая (1м — ***$, значит 9м — ***$)
3. оценка «снизу – вверх» – оценка необходимых для выполнения работ ресурсов начинается самими исполнителями. При этом используется ИСР, информация о времени выполнения работ и затратах. Основана на параметрических оценках. Метод достаточно точный, т.к. исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство.
Здесь осуществляется прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходимые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.
4. оценка «сверху — вниз» — оценка стоимости начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости. Основана на экспертных оценках стоимости. Смета, формируясь «наверху», разбивается на все более мелкие детали. Логика метода представлена в таблице 8.3.
5. вероятностная (метод PERT). Инженерный метод оценки трудоемкости проекта PERT (Program / Project Evaluation and Review Technique) был разработан в 1958 году в ходе проекта по созданию баллистических ракет морского базирования «Поларис». Входом для данного метода оценки служит список элементарных пакетов работ. Для инженерного подхода нет необходимости точно знать закон распределения нашей оценки трудоемкости каждого такого элементарного пакета.
Диапазон неопределенности достаточно охарактеризовать тремя оценками:
- Mi — наиболее вероятная оценка трудозатрат.
- Oi — минимально возможные трудозатраты на реализацию пакета работ. Ни один риск не реализовался. Быстрее точно не сделаем. Вероятность такого, что мы уложимся в эти затраты, равна 0.
- Pi — пессимистическая оценка трудозатрат. Все риски реализовались.
Оценку средней трудоемкости по каждому элементарному пакету можно определить по формуле:
Ei = (Pi + 4Mi + Oi)/6.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru