Как побеждать в бизнесе

Бизнес — бесконечная игра. В нем нет строго оговоренного числа соперников, фиксированных правил и понятия победы. Когда люди и организации стремятся выиграть в краткосрочной перспективе, они неизбежно проигрывают. TatCenter и «Бомбора» публикуют выдержки из книги Саймона Синека — о том, как оставаться лучшим, не участвуя в гонках.

Бизнес полностью соответствует определению бесконечной игры

«Не победишь себя — будешь побежден собой». Как грамотное планирование помогает компании захватить лидерство

«Борьба с собственным несовершенством — самая продуктивная для компании». — Уверены Олег Афанасьев, Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь). Что такое стратегическое лидерство и какова его роль в организационном построении компании? Почему не нужно стремиться быть лучше конкурентов, как провести стратсессию и найти точки роста для бизнеса — читайте в материале.

Как побеждать. 8 ритуалов успеха в жизни и бизнесе от монаха (Робин Шарма) Аудиокнига

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

— На наш взгляд, стратегическое лидерство — это прежде всего исполнение обязательств перед самим собой. Компания должна стать лидером в точном выполнении намеченного для себя плана. И тогда ни один конкурент не способен будет ее догнать.

Как сказал однажды на одном из своих мастер-классов Стивен Кови, «Не победишь себя — будешь побежден собой…». И мы убедились на практике, что систематический подход и дисциплина оказались самыми сильными инструментами конкурентной борьбы в «забегах» на длинные бизнес-дистанции!

Подробно о том, как побеждать в таких забегах, — читайте далее.

Стадии развития бизнеса и точки роста

1. Первая стадия развития бизнеса. Стратегическое лидерство компании начинается с поиска уникального продукта, решающего актуальную проблему определенной целевой аудитории. Когда продукт найден и ценовое позиционирование делает его доступным клиентам компании, начинается стадия естественного роста бизнеса. На этой стадии точками роста выступают как сами продукты, так и команда продаж.

Например, продукты Битрикс 24 продаются компаниями-партнерами, которые имеют свои отделы продаж. Такая франчайзинговая модель позволяет быстро и широко проникнуть во все отрасли и на все территории. Продавцы ищут клиентов, проводят переговоры, а технические службы занимаются внедрением Битрикс 24. При этом опыт использования продуктов регулярно демонстрируется на конференциях и симпозиумах.

Как ПОБЕЖДАТЬ в переговорах? Простая инструкция

2. Вторая стадия развития. По мере роста бизнеса появляется первая, вторая и третья линии управления, которые должны быть обеспечены технологиями профессионального менеджмента.

Здесь точками роста выступает уже способность первого лица компании быстро найти руководителей — выдвинуть из своей среды лучших исполнителей или нанять новых людей, обладающих лидерскими качествами и управленческими навыками.
При формировании такой управленческой команды важно:

• Провести стратегическую сессию
• Организовать работу стратегического комитета для реализации этой стратегии.

Для чего нужна стратегическая сессия

Основная идея стратегической сессии — создание внутреннего горизонта развития компании в ходе командной работы.

Стратегическая сессия — это многоуровневая встреча, которая длится от 4 часов до нескольких дней. В ней могут участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники и ключевые сотрудники одной или нескольких связанных одним бизнесом организаций. В ходе встречи принимаются и поэтапно разрабатываются значимые решения, которые повлияют на развитие в ближайшие годы. Во время проведения мероприятия происходит формирование стратегического видения, выбор направлений развития и форм реализации поставленных целей.

Стратегическая сессия решает одновременно несколько важных задач:

• Закладывает основы бизнес-ориентированной корпоративной культуры, которые рождаются в результате командного поиска целей, миссии и ценностей компании
• Формирует приверженность компании ее ключевого персонала за счет участия в проектировании горизонтов будущего бизнеса и понимания своих перспектив в нем
• Конкретизирует долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели
• Позволяет сформировать всем вместе годовой план продаж, доходов и чистой прибыли
• Позволяет сделать SWOT-анализ и оценить готовность компании к реализации целей следующего года
• Если стратегическая сессия проводится за 4−6 месяцев до начала следующего отчетного периода, то появляется возможность разработать и реализовать план организационного развития для эффективного выхода на новые рубежи результативности
• У компании появляется «дорожная карта» развития, с которой она может сверять уровень своего успеха, — точно так же, как ватерлиния на корабле показывает капитану степень загруженности судна и предупреждает перегруз или недогруз.

После разработки такого документа начинается борьба компании с собственным несовершенством. Каждое намеченное действие и каждый результат должны быть достигнуты в обозначенный согласованный срок.

Как проводить совещания стратегического комитета

Для поддержания дисциплины и темпов реализации выполнения задач создается стратегический комитет (СК), который состоит из ядра команды, разработавшей стратегию. Он призван мониторить движение вперед на ежемесячной основе. При этом совещания комитета следует отличать от ежемесячных итоговых совещаний. Заседания СК нужны для того, чтобы исполнители, которым что-то было поручено, имели возможность отчитаться о выполнении (невыполнении, этапе выполнения) поставленных задач.

Очень важно научиться проводить такие совещания быстро и эффективно. Для этого повестка дня должна быть четко сформирована и разделена на две части:

• Итоги прошедшего месяца
• План организационных изменений на следующий месяц.

Для ускорения рассмотрения отчетов и планов утверждаются специальные формы PPT-презентаций, в которые сотрудники просто вносят результаты выполнения своих задач и планы на следующий период. В этих же формах им предлагают оценить статус выполнения задач и предложить управленческие решения по ним.

Для осознания важности и глубины ответственности за качественное проведение заседаний СК устанавливают следующий порядок их организации: каждый из членов комитета модерирует его работу и контролирует подготовку. Таким образом можно исключить авторитаризм в управлении и сохранить принцип командной ответственности за реализацию стратегии компании.

Структура стратегической сессии

На проведение стратегической сессии обычно отводится два полных дня (с 10.00 до 19.00). Лучше всего проводить ее вне рабочего офиса и в выходные дни, когда руководителей ничто не отвлекает от полноценной групповой работы.

Программу и регламент работы стратсессии обычно высылают участникам заранее, чтобы они могли подготовиться психологически и информационно.

На сессию приглашают акционеров, топ-менеджеров, наиболее перспективных сотрудников мидл-менеджмента и некоторых исполнителей. Однако состав команды стратегического мозгового штурма не должен превышать 20 человек.

Таким образом, многослойный состав группы стратегического планирования позволит быстро донести до всех уровней организации суть нового курса компании и в дальнейшем минимизировать сопротивление изменениям со стороны основной массы сотрудников.

Типовая программа и регламент проведения стратегической сессии:

· Объединенный пятилетний план достижения цели по годам пятилетнего цикла

· Годовая цель компании в контексте пятилетнего плана
· Годовые цели бизнес-направлений

Целесообразность проведения стратегической сессии

Некоторые руководители компаний считают, что проведение стратегических сессий на перспективу 5 лет нецелесообразно, потому что ситуация очень быстро меняется и невозможно спрогнозировать события будущих периодов.

Это действительно так. Однако в международных крупных компаниях нашли выход из данной ситуации: они стали проводить стратегические сессии ежегодно, чтобы все время корректировать пятилетний горизонт.

Они рассуждают так: стратегическое планирование очень похоже на езду в автомобиле в ночное время суток: когда ты едешь с включенным ближним светом, то в любом случае ты едешь медленнее, чем обычно, потому что не можешь предугадать, что или кто может появиться внезапно на дороге. А если дорожная ситуация и встречный транспорт позволяют ехать с дальним светом, то можно прибавить скорость, потому что вероятность аварии снижается.

При ясно определенных перспективах и планах развития дух команды крепче, люди более замотивированы на достижение амбициозных результатов, что, в свою очередь, повышает их активность и энергетику, а следовательно, и производительность труда.

Результат проведения стратегической сессии

Результатом проведения стратегической сессии очень часто становится комплексный план развития компании на 5 лет. Структура этого плана отражает логику стратегической сессии и выглядит следующим образом.

Комплексный план развития компании на 5 лет:

1. Миссия и ценности компании

2. Видение будущего компании на 5 лет

3. Стратегическая цель компании и план ее достижения на 5 лет

4. Годовая цель и план работы компании

5. Годовые планы работы бизнес-направлений

6. SWOT-анализ готовности компании к реализации целей следующего года

7. План организационного развития

Таким образом, мы видим, что стратегическое лидерство достигается при помощи обеспечения системного роста компании в борьбе с собственным несовершенством на пути к следующему уровню своего развития.

Вдохновляющий пример TOYOTA

Toyota Motor является крупнейшим автопроизводителем в мире в 2007—2009 годах и с 2012 года удерживает это звание.

В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors (GM). GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но в последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживала кризис и вынуждена была сокращать производство.

Освободившееся место на рынке заняли конкуренты, в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и 2,35 млн продала. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин» (Источник: Википедия).

Когда топ-менеджеры Toyota решили отпраздновать этот долгожданный и невероятный успех, генеральный менеджер сказал: «Мы находимся с вами в самой опасной точке развития нашего бизнеса. До сих пор у нас был ориентир — главный конкурент, компания General Motors. И мы боролись изо всех сил именно с ней. Теперь перед нами никого. Это значит, что, расслабившись, мы не сможем удержать лидерство.

Есть только один выход — спроектировать следующие собственные амбициозные цели и бороться с самими собой сегодняшними за наше будущее. Завтра мы собираемся на стратегический митинг, чтобы спроектировать свои цели на следующие 10 лет и бороться за их достижение. Не расслабляйтесь, господа!».

«2009 финансовый год компания завершила с убытками, этого не было с 1950 года.
В мае 2012 года Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors.

В 2013—2015 годах марку Toyota признают самым дорогим автомобильным брендом в мире (несмотря на то, что за 2014 год стоимость бренда снизилась на 2%)

• Как перестать быть лузером и натренировать «мышление победителя»: 7 советов
• Техники НЛП превращают нас в зомби — как этому противостоять и развивать компанию по «принципу удовольствия»

Источник: probusiness.io

Как побеждать в бизнесе

Как любые стартаперы мы боялись участия в тендерах и госзакупках из-за бюрократии, возможной коррупции и затяжного периода подготовки сделок. Но мы понимали: именно на тендерах и пилотных проектах с крупными заказчиками получится протестировать свои гипотезы, сделать имя и обкатать продукт. И уже с этим багажом можно будет идти на рынок B2C.

Так что в какой-то момент мы сказали себе: надо сделать первый шаг, а не собирать клиентов холодным обзвоном. Потому что давно прошло время мутных схем и предложений «для своих». Мы решили: нужно шагнуть в неизвестность.

Все новое — испытание для бизнеса

Такое утверждение правдиво и относительно тендеров. Пока мы учились их отыгрывать, было все: и непонятки с форматами документов, и лишняя бумажная волокита, и бессонные ночи заполнения бумажек. При этом зачастую выигрыш крупного тендера или госконтракта не становился для нас прорывом в плане финансов.

Бывало, что, даже выиграв тендер, мы сталкивались с таким: реальные требования заказчика и конкурсное ТЗ как будто существовали в двух разных мирах. Например, в тендере на перевозку людей с ограниченными возможностями передвижения в Приморье был запрос на перевозку тысяч людей, а по факту услугами пользуются только десятки — и вовсе не потому, что мы не можем выполнить свои обязательства.

Теперь нам самим приходится проводить маркетинговую кампанию, информировать людей с инвалидностью о возможности получить такой социальный сервис. Зато мы набираем репутационный ресурс.

Что нужно знать тем, кто принимает участие в тендере:

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

1. Подготовьтесь к расходам. Первое, что нам понадобилось — это электронная цифровая подпись (6-9 тысяч рублей в год). Вам нужно будет пройти аккредитацию на конкурсной площадке и внести обеспечительный взнос за заявку. Обычно взнос составляет 1% от суммы тендера. При этом площадка удержит небольшую комиссию. Если вы выиграете тендер, вам нужны будут банковские гарантии его выполнения — от 10% всей суммы контракта.
2. Отнеситесь к тендеру как к активным продажам. Постоянно напоминайте о себе и приготовьтесь потратить на закрытие тендера много времени. Например, сделку по перевозке чиновников в Прикамье мы вели два года. Начали с пяти министерств в тестовом режиме — мы еще тогда соревновались с крупным агрегатором и выиграли за счет лучшей цены. За счет пилота с AltoCar для бюджета края удалось сохранить 500 тыс. рублей. И в этом году, уже после пилота, к нам подключились 13 краевых ведомств. Теперь мы перевозим более 250 чиновников региона и экономим для бюджета более 1,2 млн рублей.
3. Проведите аудит своей репутации. Невыплаченные налоги и дурная репутация среди заказчиков и конкурентов — все это стоп-сигналы для участия в тендере. Пробейте в поисковиках и налоговых реестрах не только компанию, но и каждого заявленного в тендере сотрудника, поработайте над SEO. Можно еще попросить представителя лояльного к вам клиента поспрашивать, что о вас думают другие игроки рынка и потенциальные клиенты. Такой репутационный аудит поможет не только с тендерами, но и в закрытии сделок с инвесторами.
4. Проверьте заказчика. Мы всегда и сами проводим аудит заказчика, и прогоняем его через сервисы проверки контрагентов. Были ли у него арбитражные дела? Если находим у него много судебных дел в роли ответчика — задумываемся, стоит ли работать с таким клиентом. Скорее всего, этот заказчик сильно задержит оплату или вообще пытается не платить за услуги.
5. Заранее регистрируйтесь на площадке, где проходит конкурс. Как-то раз невнимательность к этому стоила нам крупного клиента. Мы хотели поучаствовать в конкурсе, но по незнанию стали регистрироваться в последний момент — и нас не успела одобрить площадка. Дело в том, что на каждой площадке нужно не просто заполнить заявку, как в соцсетях, но и попасть в «белый список» подрядчиков.

Когда заказчику придет время платить по счетам

Тендер — это иногда и шанс заполучить кассовый разрыв, настоящее горе для стартапа. А в России поставщики стараются избегать обращений в суд. Мы сами никогда не спускаем невыплаты с рук. Но при этом всегда стараемся провести процедуру досудебного урегулирования спора.

Чтобы работать на опережение, мы продумали сценарий отключения услуг в случае невыплат: автоматизированная система отсоединяет заказчиков от агрегатора при непоступлении своевременной оплаты.

Поэтому максимум мы можем получить разрыв оплаты в 30-60 дней.

В крайнем случае можно выходить в паблик с рассказом о недобросовестном заказчике. Пока мы только грозили таким сценарием — но и это уже работало. Страх утечки информации заставляет заказчиков задуматься и наладить ведение бизнеса с подрядчиками.

Как достичь максимума

Советы для предпринимателей-участников тендеров:

1. Тщательно взвесьте все за и против. Может быть, тендер станет для вас не золотой жилой, а возможностью для наработки опыта, репутации, откатки гипотез.
2. Подготовьтесь купить электронную подпись, внести обеспечительный взнос и комиссию площадке, в случае победы — банковскую гарантию выполнения ТЗ.
3. Проведите репутационный аудит заказчика и собственной компании.
4. Отслеживайте тендеры заранее, не забудьте, что они могут проходить на разных площадках, регистрируйтесь там заранее.
5. Не бойтесь активно запрашивать оплату оказанных услуг. Продумайте сценарий урегулирования споров или отключения услуг, чтобы не получить кассовый разрыв.
6. Помните: чем больше мы участвуем в тендерах, чем больше о них говорим, чем чаще выбиваем достойные условия для подрядчика, тем круче становится культура проведения коммерческих конкурсов в стране.

Источник: rb.ru