Каждый бизнес переживает взлеты и падения, но не все компании способны справиться с кризисом. По данным Ассоциации малого бизнеса, 30% новых предприятий терпят неудачу в течение первых двух лет и 50% — в течение первой пятилетки. Глава контент-отдела финансового маркетплейса Become Аннабель Эмери считает, что способность вовремя увидеть предупреждающие знаки может помочь предпринимателю спасти свою организацию. Аналитик приводит пять признаков, указывающих на то, что в работе компании произошел сбой. Причем это могут быть как временные трудности, так и серьезные проблемы, способные потопить весь бизнес.
Недостаток денежных средств
Для бизнеса важную роль играет способность создавать и увеличивать денежный поток. Поэтому, по мнению Эмери, сокращение финансовых средств является одним из неоспоримых признаков того, что компания находится в беде. В первую очередь это касается организаций, которые не занимаются сезонным бизнесом, где падение дохода в тот или иной период является нормальным явлением.
Как понять, что бизнес-модель работает? Алекс Яновский
Говоря о временном недостатке денежных средств, эксперты оперируют термином «кассовый разрыв»: он возникает в тот момент, когда компания не в состоянии вовремя оплатить производственные расходы. Кассовый разрыв наступает в случаях, когда сроки поступления финансов в организацию не совпадают со сроками платежей. Чаще всего это явление возникает по следующим причинам: 1) неэффективное планирование движения денежных средств на предприятии; 2) невыгодные сделки и инвестиции; 3) незапланированные траты; 4) отсутствие резервного фонда; 5) непродуманные действия по устранению кассового разрыва.
Для решения проблемы Эмери рекомендует регулярно просматривать бухгалтерский баланс компании и сравнивать текущие финансовые показатели с показателями прошлого года. Для устранения кассового разрыва эксперты советуют тщательно планировать бюджет расходов, платежей и поступления денежных средств. Кроме того, необходимо составить очередность выплат и неукоснительно придерживаться платежного календаря и кассового плана. Четко функционирующая система планирования движения денежных средств помогает компании оперативно находить источники финансирования для покрытия кассовых разрывов.
«Удивительно, как часто компании не осведомлены о своих расходах, — отмечает Эмери. — Если вам трудно самостоятельно контролировать финансовые потоки, то переложите эту ответственность на бухгалтера, который защитит вас от неприятных сюрпризов в будущем». По мнению аналитика, если задержки в платежах происходят из-за несвоевременного поступления средств, то компании стоит взять кредит для малого бизнеса и провести факторинг для выплат по долгам.
Увольнение лучших сотрудников
«Увольнение сотрудников является одним из основных предупреждающих сигналов, что ваша компания находится в беде», — считает Эмери. Психологически подавленные или немотивированные работники служат индикатором того, что предприятие испытывает проблемы. По мнению аналитика, подчиненные могут быть недовольны по двум причинам: либо они получают низкую зарплату, либо руководство не в состоянии поддерживать здоровую рабочую среду. Если компания лишена рабочего драйва и приятной, раскрепощающей атмосферы, то сотрудники начнут постепенно ее покидать. Особенно усугубляющей является ситуация, при которой уходят лучшие специалисты.
Закрывать ли бизнес? // Если бизнес не работает, что делать? 16+
Потеря доли рынка
По данным Британской ассоциации по банкротству, удержание своих рыночных позиций является ключом к прибыльности. Около 50% компаний терпят крах, когда лишаются своей доли рынка. Такая потеря чаще всего говорит о неспособности организации вести конкурентную борьбу и указывает на затруднительное положение компании, которой, скорее всего, грозит разорение.
Потеря клиентов
«Если от вас постоянно уходят клиенты и вы не можете восполнить потерю привлечением новых, то снижение прибыли уже не за горами», — отмечает Эмери. По мнению эксперта, данная ситуация может быть вызвана следующими причинами: 1) компания не соответствует ожиданиям клиентов; 2) конкуренты переманивают их лучшими предложениями; 3) организация стала плохо обслуживать своих клиентов; 4) ваш продукт или услуга больше не актуальны.
При потере клиентов Эмери рекомендует оперативно выявить причину проблемы. По ее мнению, организация может на короткий срок удержать потребителей с помощью маркетинговой кампании или за счет внедрения программ лояльности, но такие способы неэффективны в долгосрочной перспективе: «Поймите, почему клиенты стали от вас отворачиваться. Возможно, вы слишком повысили цены. Или, наоборот, понизили их так, что потребители стали сомневаться в ценности ваших товаров. Также не исключено, что ваш продукт больше не востребован на рынке».
Переизбыток товаров
Переизбыток товаров может стать настоящей проблемой даже для компании, которая на текущий момент работает идеально. Эмери считает, что из-за неразумного инвестирования в производство организация может лишиться финансов, необходимых для операционных расходов. Положение станет критическим в тот момент, когда товар перестанет пользоваться спросом — и его переизбыток приведет к финансовым потерям.
Источник: hussle.ru
Как понять, хорош ли ваш проект для инвестора: чеклист стандартных грабель стартапа
Бизнес-ангел часто смотрит на стартаперов с недоумением
Предположим, вы придумали какое-то железо, и теперь хотите начать его производство. У вас уже есть прототип: вот он, в руке, коряво выглядит, в 4 раза больше нормального размера и из него торчит провод. Но он работает. У вас горят глаза: ведь осталось только «допилить» его и начать производить по всему миру. Из маркетингового плана у вас есть только «запостить про железку на Хабр – и всё закрутится».
На этой стадии вам даже в голову не приходит, что инвестор может не ценить саму идею. Инвестор же точно знает, за что он платит: а платит он за вас, вашу работу на проекте, вашу команду, ваш энтузиазм, горящие глаза и умение двигать новый проект. А уже потом — за идею.
Так вот, я занимаюсь тем, что отбираю стартапы для крупных и действительно крупных инвестиций. Ниже я хочу рассказать вам о том, как оценка проекта выглядит «с той стороны» для компаний, рассчитывающих не «срубить бабла по-быстрому», а готовых вкладываться в длинные проекты.
Самое первое: многие не понимают самого рынка стартапов как такового. Представьте, что вы хотите колонизировать Марс. Есть три типа компаний, которые могут вас финансировать: первые «быстрые» посмотрят на двухлетнюю перспективу, где у вас только затраты, и откажутся. Вторые решат, что проект колонии можно будет кому-то продать и посмотрят на вас с интересом.
И есть компании, готовые дождаться конца колонизации, смогут снять всю прибыль. Они знают, что когда всё пойдёт как надо, это будет сумма, покрывающая все долгие годы ожидания с лихвой.
Но вернёмся к российской реальности. Когда речь идёт о серьёзных деньгах (скажем, больше 10 миллионов рублей), нужно регистрировать ОАО и проводить эмиссию акций.
- Грамотное разделение долей в проекте.
- Вообще возможность этими долями торговать (в ООО это реализовано довольно криво).
Квест по регистрации ОАО занимает несколько месяцев, и связан с затратами, поэтому ни один инвестиционный фонд не пойдёт на него в здравом уме без понимания, что проект действительно серьёзен. Поэтому когда речь идёт о крупном проекте, первое, что мы делаем — это проверяем серьёзность самого кандидата.
Как это выглядит со стороны инвестора
Подразумевается, что человек точно представляет себе, что именно собирается делать, в нюансах выяснил возможные варианты развития событий, собрал хотя бы возможный для него минимум предварительной информации и вообще детально подготовился. Плюс — готов составлять детальный бизнес-план, тратить время на кучу формальностей и делать другие скучные вещи, которые точно придётся пройти во время реализации проекта. То есть у него не только горят глаза, но и он готов реально работать.
Вообще, процесс поиска главы и команды на проекты – то, во что чаще всего упирается собственная разработка внутри крупных компаний. Поэтому когда приходит человек со стороны и говорит «я могу сделать это» — если шансы высоки, то компания-инвестор получает, не только идею, но и, что важно, людей, которые на самом-то деле часто дороже этой идеи.
На втором этапе мы продолжаем проверять людей. Учитывая, что моя компания родом из банковского сектора, следующий шаг – очень тщательная проверка службой безопасности непосредственно основного контакта (то есть стартапера и команды), а также юрлица, от которого идёт работа.
Если вы просите миллион долларов, то в рамках «пакета услуг безопасности» досье на вас накопают бесплатно (правда, вы его не увидите). Если серьёзно — на этой стадии отсекаются те, кто приукрасил свои достижения, пытается смошенничать и так далее. Безопасники очень не любят, когда кто-то врёт на этапе представления: всё всплывает очень быстро. Поэтому если хотите пройти эту стадию спокойно — говорите правду. Инвестор лучше вас знает, что идеальных людей не бывает, поэтому не бойтесь.
Что делать, если проект на ранней стадии?
Вышеописанные действия обычно предпринимаются уже тогда, когда у вас есть доказательства, что проект взлетит, и нужны только деньги. Когда же проект на стадии «зародыша», придётся ещё объяснить, что вы хотите от инвестора вообще и зачем.
Для этого нужно лично для себя ответить на целую кучу вопросов. Для начала — частые ошибки:
- Вы должны уметь формулировать идею очень быстро. Любая вещь должна объясняться за 60 секунд. Если требуется больше для того, чтобы инвестор понял вас в общих чертах — что-то не так. Да, потом люди просидят часами, слушая вас, но для начала вам нужно знать ДНК проекта, уложенную в 2-3 предложения. Это крайне важно для представления стартапа.
- Вы должны точно понимать порядок расходов. Стартапы сортируются уже на первой стадии по цене реализации, поэтому важно чётко понимать, какая сумма и когда нужна. Понятно, что если речь о производстве железки, всё более-менее ясно, но даже если речь о чём-то более абстрактном и непонятном, нужно знать порядок суммы. Частый случай — не учесть в бизнес-плане затраты на маркетинг, наценку розничных сетей, налоги — в общем, что угодно в цепочке образования цены. Свою цепочку образования цены нужно знать назубок.
- Первый документ проекта — это бизнес-план, включая части финансового, операционного и маркетингового планов. Понятно, что ничего из этого разработчик железа писать не умеет, но желание научиться (а это реально быстро) является частью оценки экспертами. Если человек приходит с голой идеей и говорит «я не буду это прописывать», проще не работать с ним, чем потом наступать на внезапно возникающие повсюду грабли. Такова реальность: хотите стать CEO — придётся думать как CEO, а не разработчик.
- Вопреки расхожему мнению, основа хорошего стартапа — не идея, а возможность её воплощения. Это идея плюс команда: то есть одним из сильнейших факторов, влияющих на принятие решения о финансировании будет наличие сработанной и готовой ударно фигачить команды. Очень редко команда собирается после финансирования — примерно 90% проектов — это вклад именно в работу конкретных ключевых людей, а не в абстракцию. Инвестор не верит в образы в вашей голове: он верит в вас и вон в того чувака в свитере, который только что доказал, что разбирается в теме лучше его специалиста.
- Очень много ошибок в маркетинге. Основные — непонимание объёма рынка и нежелание рассматривать основные барьеры для выхода на рынок. Про конкурентов отдельно: многие просто не понимают, что даже абсолютно новый продукт будет всегда иметь конкурентов как минимум по аудитории. То есть, грубо говоря, очки виртуальной реальности смогут запросто конкурировать не с контактными линзами с дисплеем, а с банальными планшетами.
- Для бизнес-плана важно понимать, что именно для вас важно в реализации задач. То есть нужен набор принципов, который поможет подойти к любому вопросу и дать ответ, что и как делать. К примеру, если у вас появится недовольный клиент, вы потратитесь на него или просто «пошлёте»? Это вопрос ценности компании: важнее ли для вас отношения с клиентом, чем прибыль. Эти ценности — один из пунктов, которым придаётся мало значения, но который реально важен инвестору. Вы должны знать свою стратегию решения всех вопросов от мелких до глобальных — и инвестор должен понимать, что вы это продумали.
- Хорошо сразу понимать, для чего вы работаете: для развития компании как отдельного проекта или для будущей продажи большой корпорации (и, соответственно, интеграции в её экосистему). Второй случай сразу даёт понимание допустимых стратегий развития.
- Многие забывают про работу с имеющимися клиентами. Например, разработчики железа часто думают, что всё заканчивается тем, что партия попадёт в розничные магазины. Нет, будет ещё как минимум гарантийный и постгарантийный сервис, которые не так-то просто организовать «на коленке».
- Обязательно делать два прогноза продаж: оптимистичный и пессимистичный. Последний должен быть предельно честным, и, если возможно, подкреплён какой-то практикой. Например — сбором адресов emal до запуска проекта на странице-заглушке. Вообще, хоть какое-то исследование, опирающееся на конкретные факты просто обязательно.
- Хорошо иметь на начало поиска инвесторов какие-то презентационные материалы. Наиболее доступный формат – сайт на 2-3 страницы, который можно использовать вместо презентации. Наличие нормального сайта — это уже подтверждение серьёзности намерений.
Давайте теперь пробежимся по чеклисту. Итак, для начала — ваш проект на зачаточной стадии, и вы не имеете ничего кроме небольшой команды, идеи и какого-то минимально работающего продукта.
Общее
- Что вы делаете и для кого? — короткое описание проекта, чтобы разобраться, стоит ли иметь с ним дело дальше.
- Кто участники проекта — это стандартные резюме и паспортные данные. Предыдущие места работы будут использоваться безопасниками для проверки: скорее всего, кто-то свяжется с вашим бывшим руководителем, например.
- Какова роль каждого в проекте и как распределяются доли — нужно понять кто и что делает, чтобы оценить опыт команды и возможности её усиления ресурсами компании.
- Будет ли проект основным местом работы? Сколько часов в неделю можно будет уделить проекту? Правильные ответы на стадии новичка — да, всё время. И это должно быть правдой.
- Сколько вам нужно денег и в какие сроки?
- Кто в проекте незаменим? Какой план на случай, если этот человек уйдёт? — самый важный вопрос первой части. Очень хорошо подумайте, как на него отвечать.
- Что уже есть сегодня у проекта? Какие технологии, документы и достижения? Что сделано? Что нуждается в защите, например, патентованием? Какие есть договорённости и с кем?
Дальше — вопросы, которые будут задаваться, если вы заинтересуете инвестора, либо то, на что надо ответить обязательно, если вы планируете крупный проект:
- Факты о вашей отрасли: объем отрасли/рынка (по деньгам/по аудитории), какой объем рынка вы сможете занять, ваш анализ спроса и предложения на рынке, известные тренды на рынке: рост/падение, предпочтение клиентов, разработка продуктов, барьеры по выходу на рынок, как вы их преодолеете.
- Потребители: ваша целевая аудитория, её самые важные группы, а также их параметры: возраст, пол, уровень дохода, социальный уровень, образование, прочее. Для бизнес-потребителей: отрасль, расположение, размер фирмы, ценовые предпочтения.
- Конкуренты: какие продукты и компании будут с вами конкурировать, список основных конкурентов. В каких сегментах они будут с вами конкурировать (продукты, территория, аудитория). Есть ли у вас непрямые конкуренты? (Например: телевидение и интернет против Amazon.com: каждый из них пытается отвлечь внимание клиента от чтения книг в часы досуга). Преимущества и недостатки ваших конкурентов.
- Аналоги: нужны примеры похожих зарубежных проектов или неудачных (слишком ранних, неправильных и т.п.) попыток реализации вашей идеи.
Бизнес-часть
- Что представляет из себя ваш бизнес? Чем вы будете заниматься? На решение какой проблемы направлен ваш проект? Бизнес философия: Что для вас важно в бизнесе, какова ваша миссия?
- Для чего создается бизнес? Для получения прибыли от деятельности компании/Для дальнейшей продажи компании крупному покупателю.
- Цели и задачи компании. Под целью понимается: какой вы видите компанию в будущем (например, занимает 15% рынка, аудитория более 10 млн. человек), в то время как задачи это то каким образом вы будете достигать свою цель (например: разработка нового продукта, расширение географии присутствия).
- Коротко для кого вы создаете продукт, целевая аудитория? Какова география проекта? Опишите отрасль. Она растет? Какие изменения вы предвидите в краткосрочной/долгосрочной перспективе? Как это отразится на вашем проекте? Какое будущие ждет ваш проект и отрасль в целом?
- Опишите сильные/слабые стороны бизнес-проекта. Кто ваши конкуренты? Какие факторы сделают вашу компанию успешной?
- Какими будут основные источники доходов вашего бизнес-проекта?
И только после этого нужно очень детально описать ваш продукт. Конкретно — какие факторы будут преимуществом или недостатком? В чём уникальность продукта? Какова цена вашего продукта? Как это соотносится с вашими конкурентами и рынком в целом?
Здесь же нужны характеристики и преимущества с точки зрения потребителя (обратите внимание — не «планшет с экраном высокого разрешения», а «можно без проблем читать книги», не «высокий сервис в банке», а «нет очередей» и так далее). Главное — понять в чем продукт помогает потребителю.
Следующая часть — постпродажная работа. Речь о сервисе и гарантии, доппродажах и вообще общении с теми, кто уже будет вашими покупателями или пользователями.
Практическая деятельность
Следующий вопрос — как вы будете подвигать свой продукт. Какие медиа вы будете использовать для рекламы, как часто? Какие дополнительные способы продвижения вы будете использовать (промоакции, нетворкинг)? Какой образ вы хотите донести до потребителя? Как вы будете работать с лояльностью ваших потребителей? Определите вашу ценовую стратегию.
Обратите внимание, что идея «наши цены будут ниже» почти всегда провальная с точки зрения бизнеса: преимущества должны лежать в другой плоскости, и, если надо, усиливаться доступностью цен.
На этой стадии нужно спрогнозировать продажи по минимуму и реалистичному варианту. Часто возникает желание преувеличить, но делать этого категорически не стоит – данные будут проверяться ещё минимум трижды.
Больное место многих – операционный план. В смысле, что всё звучит круто, пока не доходит до конкретики: какое оборудование вам потребуется? Производители, цены, сроки отгрузки и доставки? Сколько это стоит запустить? Какое помещение необходимо? Что там должно быть по электричеству? А что с парковкой?
В какие часы вы будете работать? Каковы затраты на строительство (да-да, бывает и такое), аренду, коммунальные расходы, страховку и так далее? Нужны ли лицензии, разрешения на работу, как выполняеся регулирование вашей деятельности, что с патентами и так далее? Сколько будет людей кроме ядра команды? Кто что будет делать? Как их найти и где?
Как каждый сможет развиваться в компании?
Контрагенты
- Список поставщиков: контакты, надежность, кредитная политика, ценовая политика.
- Планируете ли вы продавать в кредит? Это действительно необходимо, распространено в вашей отрасли? Кому и в каком размере вы будете предоставлять отсрочку по платежам?
- Как вы будете проверять кредитоспособность клиентов?
Инвестиции
- Какой объем инвестиций уже привлечен?
- Кто уже инвестировал и у кого какие доли?
- Какую долю акций можно будет продать?
- Есть ли точный список расходов до момента безубыточности? (тут ещё особенность — часто инвестор может получить основные ресурсы дешевле, например, если у него есть завод или нужный вам дата-центр — это существенно скажется на рассмотрении бюджета). Ещё совет — нужно резервировать ПОСЛЕ всех расчётов ещё 20% на непредвиденные расходы и обозначать их как резерв. Превышение плана на 10-20% — это норма, когда вы не знаете точно до секунды, что и как делать.
- Как привлечение средств на распределение долей владения компанией?
- Прогноз доходов и расходов на 3-5 лет. По этому документу инвестор будет оценивать эффективность вложения средств, если у вас всё взлетит (это пункт сравнения с другими проектами, если конечная цель – прибыль, а не, например, наработка аудитории).
Задача местами скучная, но полезная. Кстати, если вы потратите меньше 10 часов для поиска ответа на все вопросы (особенно – в финансовой части), скорее всего, это показатель того, что вы упускаете какие-то детали. Даже если это покажется вам ОЧЕНЬ долгим, сделать всё нужно.
Опять же, если вдруг по дороге вы поймёте, что с проектом что-то не так — это очень полезно. В противном случае вы бы узнали это спустя недели или месяцы работы и потеряли бы кучу времени, нервов и ресурсов. Это как программирование: сначала архитектура, потом реализация. Чеклист позволяет быстро понять, всё ли в порядке с архитектурой проекта и готовы ли к его реализации.
Источник: habr.com
Как понять, что бизнес нуждается в трансформации
Чтобы не заплыть бюрократическими процессами или не свернуться во время кризиса, бизнесу нужно вовремя меняться: редактировать стратегию, обновлять команду или даже просто переходить из Skype в Zoom.
Поговорили с Евгением Давыдовым о том, как предпринимателю вовремя поймать сигналы необходимости изменений и что делать, если ценности владельца и компании начали расходиться.
Евгений Давыдов
CEO SETTERS, сооснователь SETTERS EDUCATION и re-feel, партнер ПИАРХАБ, БУДУ, Эйч и КРЕАЧЕЛЛА
Чтобы не заплыть бюрократическими процессами или не свернуться во время кризиса, бизнесу нужно вовремя меняться: редактировать стратегию, обновлять команду или даже просто переходить из Skype в Zoom.
Поговорили с Евгением Давыдовым о том, как предпринимателю вовремя поймать сигналы необходимости изменений и что делать, если ценности владельца и компании начали расходиться.
Евгений Давыдов
CEO SETTERS, сооснователь SETTERS EDUCATION и re-feel, партнер ПИАРХАБ, БУДУ, Эйч и КРЕАЧЕЛЛА
Что сигнализирует предпринимателю: «пора обновляться»?
Я делю сигналы на две больших категории: внешние и внутренние. Падение финансовых показателей и конверсий, связанных с продуктом — это внешний сигнал. Допустим, вы понимаете, что продукт устаревает, и сколько бы усилий вы не прикладывали, он работает всё хуже. Или видите, что какая-то компания стремительно обгоняет конкурентов — это тоже сигнал, посмотреть на бизнес и спросить себя: «Всё ли я делаю правильно? Не нужно ли мне видоизменить бизнес-модель или сам продукт?».
Вообще у любой компании происходит смена циклов. Есть период, когда у вас активно развивающийся бизнес, можно смело ошибаться, пробовать и экспериментировать, а потенциал возможностей — бесконечный. Но потом период меняется, денег становится меньше, а процессы замедляются. И здесь важно не просто измениться, а сместить направление.
Стать нетолерантным к убыткам, выделить для себя новые показатели, за которыми нужно следить. В такой период большинство изменений в бизнесе связаны именно с тем, чтобы правильно найти новые приоритеты для команды и успешно их внедрить. За этим казалось бы простым процессом кроются месяцы, а иногда и годы работы.
Что касается внутренних сигналов, первый — это ваши сотрудники. Предприниматель может остановить развитие компании, но не команды. Специалисты будут прокачиваться и продолжать расти внутри бизнеса, и намного круче и выгоднее, развиваться вместе с сотрудниками.
Ещё один простой, но важный знак, что пора меняться — длительная стагнация. Если вы, сравнивая показатели первого квартала предыдущего и этого года, видите, что совсем нет прироста, значит компания просто остановилась.
И одна из самых частых ошибок предпринимателя — понимать, что вы хотите вырасти в крутую глобальную компанию, но ничего для этого не делать, и надеяться на органический рост. Может быть в 1 случае из 1000 это и сработает, но большинство компаний так и остаются с нереализованными амбициями.
Скорая помощь: что делать, когда столкнулся с каким-то сигналом?
Всё зависит от того, что вы планируете делать со своим бизнесом. В первую очередь важно оценить собственные цели и сверить их с текущим направлением компании. Если понимаете, что-то, что происходит, идёт вразрез с вашими внутренними ценностями, есть несколько понятных и простых шагов.
Локализовать проблему
То есть разбить на компоненты и посмотреть, где именно трудности, что мешает двигаться вперед. Это можно измерить даже без какой-то глубокой аналитики, а в формате пропорций понять, что сейчас страдает. Например, у вас все прекрасно с продуктом, маркетингом и продажами, но финансовое управление хромает. Из-за чего вы сталкиваетесь с кассовыми разрывами и не можете произвести новую партию продукта. Зная, где у вас «болит», намного проще понять, как это вылечить.
Развивать слабые стороны
Важно понимать, что условия действительно изменились. И то, что прощает растущий классный перспективный рынок, конкурентный жёсткий и кризисный рынок не простит.
Если раньше достаточно было развивать только свои сильные стороны, то сейчас нужно подтягивать к гигиеническому уровню слабые зоны. И учиться быстрее находить свои ошибки. Вообще это одна из мантр серийных предпринимателей и инвесторов: «Учись ошибаться недорого», тогда у тебя будет больше попыток.
Нужно понимать, что какую бы крутую и продуманную стратегию вы не разработали, в наше сложное время многокультурности и многофакторности, сложно что-то прогнозировать. Например, появилась какая-нибудь web 3.0 история и половина программистов перешли туда. Можно ли было это заранее предсказать? Скорее всего нет.
И вам приходится полностью перестраивать HR-политику, чтобы удержать хороших специалистов. Таких неочевидных факторов очень много, и нужно просто научиться с ними работать.
Подготовить команду к изменениям
Ваша задача не внедрить и контролировать любые инновации, а уменьшить сопротивление к этим изменениям, сделать такую инфраструктуру вокруг них, чтобы было комфортно меняться.
Изменения очень сложно навязать и интегрировать. Но важно помнить — если вы поняли в каком направлении двигаться и знаете, что перемены действительно нужны, не останавливайтесь на полпути. В команде, какой бы крутой она не была, сначала всегда будет саботаж, но спустя полгода она их оценит.
Пропускать изменения через сито приоритезации
Вам нужно знать, как работает всё социальное поведение внутри корпорации. Чтобы перемены случились, нужно приложить усилия: найти агентов влияния в команде, рационально объяснить необходимость нововведений и то, почему это важно для бизнеса.
Здесь требуется иерархия «Организация-Команда-Я». Нужно исходить не из своих потребностей: «Мне, основателю компании, так удобно и неважно, как думают остальные», — а из потребностей организации. Любые изменения должны отвечать на вопрос: «Как это улучшит работу всей компании?»
Источник: setters.education
