Основная особенность бизнеса операторов связи в том, что их деятельность можно было бы обозначить как слияние двух форм – производства и предоставления услуг, а именно: производства услуг связи (значительные технические производственные мощности, ориентированные на обеспечение потребности клиентов в информационном обмене). Поэтому для данной отрасли применимы принципы управления как из сферы традиционной производственной деятельности, так и из сферы услуг.
Первая часть принципов соответствует идеологии построения ERP-систем. Телекоммуникационная специфика систем управления состоит в том, что с одной стороны, отрасль Связь достаточно жестко регламентируется международными и отечественными стандартами и рекомендациями (это обусловлено необходимостью взаимодействия на разных уровнях большого количества разнотипных сетей).
С другой стороны, в настоящее время телекоммуникации – это одна из самых динамично развивающихся областей хозяйства. Появление новых технологий связи, рост конкурентной борьбы на рынке связи (между т.н. традиционными операторами и новыми (т.н. альтернативными), между различными производителями, борьбы за потребителей между операторами с равным спектром услуг и т.п.) – все это требует высокой «гибкости» (адаптивности) систем управления бизнесом. Поэтому «центр тяжести» в системах управления операторов смещается с наращивания объемов производства услуг на расширение спектра услуг (внедрение конвергентных услуг), анализ и обеспечение спроса на новые и традиционные услуги связи.
«Как собственнику уйти от «хаоса» и построить систему управления предприятием (СУП)»
Как строить системы управления бизнес-процессами операторов связи?
Система управления бизнес-процессами оператора – это программно-аппаратный комплекс, включающий в себя:
- сетевую инфраструктуру;
- корпоративный центр обработки данных, содержащий мощную вычислительную платформу, надежное хранилище данных и центр печати;
- базовое системное программное обеспечение: операционные системы, системы управления базами данных;
- прикладное программное обеспечение для управления бизнес-процессами, которое включает системы бухучета, расчета за услуги связи, технической эксплуатации, бизнес-планирования, документооборота, управления кадрами.
Для работы системы управления бизнес-процессами оператора необходимо создание распределенной сетевой инфраструктуры, связывающей все филиалы оператора. При проектировании информационной сети оператора требуется использовать комплексный подход, основывающийся на реализации как можно большего количества корпоративных задач. Кроме того, для реализации механизмов окупаемости капиталовложений, необходимо предусмотреть возможность коммерческой эксплуатации ресурсов информационной сети оператора.
Располагая транспортной сетевой структурой, оператор может приступать к внедрению типовых решений по автоматизированному управлению бизнес-процессов: созданию единой системы расчетов за услуги связи, систем финансового управления, бухучета, документооборота, технического управления сетями и системами связи.
При создании систем управления бизнес-процессами крупных региональных и межрегиональных операторов, холдинговых структур базовыми являются следующие принципы:
Принцип корпоративности. Этот принцип утверждает приоритет корпоративных интересов над интересами отдельных предприятий/филиалов. В рамках этого принципа подразумевается наличие политической воли и возможности управлять развитием хозяйственной модели и вносить изменения в учетную политику предприятий/филиалов в интересах холдинга/оператора в целом.
При выработке корпоративной учетной политики необходимо выявить и нивелировать интересы предприятий/филиалов, связанные с некорпоративным поведением. Если какое-либо предприятие/филиал в достаточной степени обосновало невозможность для себя выполнения принципов корпоративной учетной политики, они должны быть скорректированы на высшем уровне или локализованы для данного предприятия. В этом случае для предприятия необходимо выработать процедуру приведения данных к корпоративной модели.
Принцип единства хозяйственной модели. Данное условие предполагает, что, независимо от конкретной реализации системы управления бизнес-процессами предприятия/филиала, ключевые параметры работы системы, должны быть снабжены некоторой обязательной аналитикой, позволяющей производить консолидацию на уровне оператора или холдинга в целом.
Принцип единства информационного пространства. Для обеспечения объективности отчетов корпоративные данные следует согласовать так, чтобы не нарушался принцип единства хозяйственной модели и выполнения технических процедур по согласованию данных, поступающих из различных источников. Соблюдение общих информационных требований и стандартов является частью этого принципа.
Принцип единства системы измерения. Для работы корпоративных систем управления каждая хозяйственная операция должна интерпретироваться в терминах единой хозяйственной модели предприятия. При этом количественные показатели операции взвешиваются в единых эквивалентах, предназначенных для согласования данных.
Принцип одновременности. Каждая операция должна отражаться в момент ее выполнения всеми ее участниками. Для реализации этого условия необходимо построение единой корпоративной сети, объединяющей все предприятия/филиалы оператора и холдинга.
Какие примеры создания комплексных систем управления бизнес-процессами операторов связи можно привести?
Примеры проектов создания комплексных систем управления бизнес-процессами операторов, реализованных ЗАО Стартком: ОАО Тулателеком, ОАО Башинформсвязь, ОАО Электросвязь Калининградской, Иркутской, Архангельской областей, респ. Карелии, ОАО Липецкэлектросвязь, ОАО Волгоградэлектросвязь и др.
Источник: gaap.ru
Как построить эффективную систему управления в условиях существующей экономики
Для того чтобы бизнес эффективно развивался, ему нужна надежная, масштабируемая и понятная система управления. Каждый бизнес нуждается в устойчивом каркасе, фундаментальных основах и механизмах и функционирования. О том, как построить эффективную систему управления рассказал Арсен Касумян, операционный директор Корпорации «Синергия».
В первую очередь следует определить цели, задачи и миссию компании, то есть ответить на вопрос, зачем существует организация, каковы ее стратегические задачи и долгосрочные перспективы. Любая система управления должна быть структурированной, последовательной и устойчивой в долгосрочной перспективе. Развитие системы будет зависеть от того, насколько продуманным является ее фундамент. Фундамент, в свою очередь, в современных реалиях базируется на грамотно построенной ИТ-архитектуре.
Для того чтобы начать процесс формирования структуры системы управления, мы должны понимать, какие задачи будет решать организация в долгосрочной перспективе. Система управления — это основа деятельности компании, в рамках которой организации нужно будет развиваться в дальнейшем. Поэтому архитектура системы управления должна быть изначально согласована со стратегическими целями организации. Далее в контексте архитектуры, мы должны понять, какими ресурсами будем пользоваться, определить, какие бизнес-процессы будут реализованы и какие системы автоматизации нужны, чтобы поддерживать систему управления.
Также нужно понять, из каких составных частей «собирается» организация. Будет ли единое подразделение продаж продукции или мы будем использовать разные отделы продаж для каждого продукта, какие отделы и функции будут в структуре, а какие на аутсорсе. Это все нужно предусмотреть. Определив эти направления, мы сможем смоделировать выбор средств автоматизации: системы документооборота, контроля и исполнения поручений, учета отчетности и т.д.
Очень важно в этот момент адекватно оценивать масштабы организации. Например, если у вас небольшая торговая компания, вам будет достаточно приобрести недорогую систему CRM и облачное решения в бухгалтерском учете.
Если же вы крупная корпорация, то необходимо будет внедрить сложную систему CRM, которая позволит полностью отследить жизненный цикл клиента, обеспечить корректные продажи, аналитику. Также вам будет нужна адаптированная к вашим процессам система бухгалтерского учета, которая позволит избежать рисков, система мониторинга современного законодательства для того, чтобы избежать рисков в юридической плоскости и т.д. В вопросе выбора ИТ-решений, важно не делать избыточных шагов. Зачастую в среднем и малом бизнесе достаточно типовых облачных решений. Конечно, не каждый подход имеет возможности масштабирования, но в рамках определенного этапа развития — упрощение допустимо.
Не существует универсальных решений, потому что каждая организация уникальна. Система управления строится из типовых инструментов, но комбинация инструментов разная. Система управления компании будет состоять из регламентов и людей, которые эти регламенты выполняют, а также средств автоматизации, которые обеспечивают бизнес-процессы.
Слаженная работа всех элементов системы управления, средств автоматизации, а также квалифицированных сотрудников и реально исполняемых регламентов — гарантированно обеспечит эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе.
Источник: vc.ru
Как построить систему в бизнесе
Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.
Главные ошибки компаний
Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.
- Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис — как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
- В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют.В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
- В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
- Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».
Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.
Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.
Модель построения и развития эффективных бизнес-систем
Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:
1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).
2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.
3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.
4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.
5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.
Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.
Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).
Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании
Увеличить рисунок 1
Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:
- Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
- Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
- Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
- Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
- Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
- Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
- Расчеты, учет и финансирование деятельности.
- Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.
Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»
Увеличить рисунок 2
Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования
Группы процессов блока «Управление компанией»
Три результата внедрения этого механизма
Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:
1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.
Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!
Источник: bizguid.ru