Для западных предприятий является нормой, когда владелец не занимается непосредственным руководством, поручая эту функцию профессионалу. В начале 90-х годов, когда в России началось бурное развитие мелкого и среднего бизнеса, никто и не помышлял о профессиональном менеджменте.
Поэтому инициативные люди, не имея специального образования в области управления, просто открывали свое дело и учились управлять методом проб и ошибок. Опыт тех, кто смог в этот социально и экономически нестабильный период поднять свои организации, стоит не меньше, а в чем-то куда больше, чем академическое образование в области менеджмента. Любая организация, как и любая группа, проходит определенные стадии развития. Кто-то останавливается на первой или второй, кто-то идет дальше.
На 1-й стадии – РОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ – лидер играет роль вдохновителя и на этом этапе основная задача организации – выживание. На стадии СТАБИЛИЗАЦИИ процессы становятся более формализованными. Механизмы работы отлажены. Функции распределены и понятны. Многие лидеры на этом этапе ограничиваются функцией контроля.
Наталия Сафонова «Преемник Как передать бизнес в управление»
ЗОЛОТОЙ ВЕК организации связан с переживанием подъема и успеха. Нередко именно в этот период организация активно расширяется и развивается. Однако здесь есть и подводные камни: развитие организации напрямую сопряжено с ростом потенциала и компетентности сотрудников. И рано или поздно наступает момент, когда сотрудники как бы перерастают вмененный им функционал.
Единственным продуктивным для организации выходом из сложившейся ситуации может стать расширение зоны ответственности сотрудников (в противном случае они начнут саботировать свои обязанности или уйдут из компании). То же самое происходит и с лидером организации: рост его менеджерской компетентности требует перехода от управления к наставничеству.Все, кому вместе со своими организациями удалось успешно пережить «Золотой век» и выйти на следующий уровень развития, неизбежно столкнулись с необходимостью делегировать управление.
Период передачи управления от владельца к менеджеру для организации всегда является кризисным. С одной стороны, собственник, он же руководитель успешно развивающейся организации, хочет отойти от непосредственного руководства компанией, поскольку перерос уровень этой организации, появились другие интересы и т.п.
С другой, не может этого сделать, посколькуочень привязан к своему «детищу»: лучше других знает, как ориентироваться в рынке, избегать тех или иных проблем, выстраивать отношения с персоналом. И если именно благодаря ему организация доросла до такого уровня, то как доверить другому (управляющий может оказаться ненадежным, быть недостаточно квалифицированным и т.д.)?
Невольно напрашивается аналогия с семейной жизнью: дитё (организация) выросло, пришло время его удачно сосватать. Понятны переживания родителей (собственника), они и влекут за собой типичные ошибки: 1. Сверхтребовательность обычно основана на переживании «Кто достоин моего ребенка – моей компании?».
Плюсы и минусы делегирования. Маргулан Сейсембай
И уже на этапе отбора кандидатов на должность управляющего зачастую «родитель» предъявляет нереалистичные требования к потенциальному менеджеру. Этой ошибки можно избежать. На входе откажитесь от идеи, что вы должны найти безупречного менеджера..
Создайте в голове или на бумаге идеальную модель, а затем выделите максимально значимые характеристики и те, которыми в крайнем случае можно и пожертвовать — и пусть эти два списка будут примерно равны. Например, «если он быстро обучается на практике, то я готов смириться с отсутствием того или иного опыта» или «главное, чтобы он быстро оценивал ситуацию, а способность эмоционально увлекать других может отойти на второй план».
Используйте профессиональные технологии отбора кандидатов (специальные диагностические процедуры, стресс-интервью, перекрестное интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). При этом активно участвуйте в процессе подбора менеджера сами. 2. Сверхконтроль обычно стоит на убеждении: «Я лучше всех знаю, в чем нуждается моё детище!».
Собственник считает, что мог бы справиться лучше нового менеджера и вмешивается в процесс управления где надо и не надо. В реальности это нередко проявляется в мелочной опеке, в пристальном курировании не только стратегической линии, но и тактических шагов.
Так и слышится противоречивое послание: «Будь самостоятельным, проявляй инициативу, но не смей шагу сделать без моего ведома!». Собственник ждет от управляющего отдачи и ответственности и продолжает жестко контролировать.
С выбранным менеджером четко определите зоны вашего вмешательства и невмешательства (договоренности относительно полномочий, прав, ответственности каждого из вас). Добивайтесь единого представления о стратегических задачах и сроках их реализации и предоставляйте свободу в выборе тактических действий. Контролируйте только результат, но не процесс.
3. Без права на ошибку. Собственник, учившийся в своё время на своих ошибках, знает, что бизнес развивается нестабильно, со взлетами и падениями, что нет абсолютно правильных решений и стопроцентных выигрышей, но нередко управляющему права на ошибку не даёт. Следствием такой позиции обычно бывает жесткая критика, поспешность принятия решений о смене управляющего или же наоборот, затаивание своих претензий, что по последствиям ничуть не лучше бесконечных обвинений. Будьте открыты обсуждению трудностей управления, давайте свое видение ситуации, но ответственность за выбор пути выхода из трудных ситуаций оставляйте за менеджером. Используйте простые правила конструктивной критики: делайте это, по возможности, тет-а-тет, начинайте с похвалы, избегайте обобщений типа никогда, всегда, каждый раз и пр., критикуйте конкретные действия, а не личностные качества, формулируйте предложения, а не обвинения.
4. Кто же все-таки в доме хозяин? Пока собственник стоял у руля, он был лидером у персонала. Теперь новый руководитель, как лицо, вновь пришедшее в организацию или ранее имеющее другой статус, еще не пользуется авторитетом.
Нередко сотрудники чувствуют в такой ситуации себя покинутыми и начинают оказывать давление как на собственника (чтобы вернулся, потому что без него дела не идут как прежде), так и на управляющего (чтобы вытеснить его с позиции лидера). Обычно это проявляется в саботаже со стороны сотрудников: то, с чем они раньше прекрасно справлялись, теперь требует пристального внимания со стороны руководства; с текущими и спорными вопросами обращаются к собственнику в обход нового руководителя; в работе появляются многочисленные препятствия.
Таким образом, коллектив становится силой, притягивающей собственника. А у него может возникнуть переживание, будто своим уходом он предает организацию. Помогите сотрудникам признать лидерство вашего преемника Организуйте ритуал передачи власти, будь то собрание, или корпоративная вечеринка..
Введите правило: все оперативное управление – в руках нового директора – и строго придерживайтесь его сами. Не давайте сотрудникам распоряжений в обход управляющего Держитесь на дистанции.. «Умерла так умерла…». Это возымеет свои плоды уже через несколько недель (хотя поначалу трудностей все равно не избежать). 5. А что будет со мной?
Отправить детей в самостоятельную жизнь – значит для родителей остаться одним. Уход из организации для собственника аналогичен уходу на пенсию: это потеря статуса и собственной значимости. Очень важно, чтобы высвободившееся время и силы наполнились новым смыслом. Уходя от управления, вы знаете, ОТ ЧЕГО вы ушли. Знаете ли, КУДА?
Эти вопросы и переживания свойственны большинству владельцев, передающих свои компании в управление. Опыт нашей работы показывает, что важно бывает признать все свои ожидания, иллюзии, опасения. Как известно, правильно поставленный вопрос – 99% нахождения ответа.
На первый взгляд, вопрос связан с выбором – уходить или оставаться, передавать управление компанией или еще немного потянуть самому… На самом же деле вопрос чаще всего стоит так: дать себе и компании развиваться или оставить всё как есть? Рисковать или нет?Половина ответа кроется в простом факте: решение в пользу развития всегда сопряжено с рисками.
Решение в пользу стагнации (остановки в развитии) – с постепенной деградацией. При этом риски несут с собой не только опасность, но и известную долю выигрыша: новый человек – это новые идеи, методы, статегии, это взгляд со стороны, который способен увидеть то, чего давно не видно «замыленным» взглядом.
Мне не раз доводилось оказывать консультационную поддержку собственникам на разных этапах делегирования управления и я знаю, что процесс этот очень непростой, куда сложнее, чем на бумаге. Он способен затянуться на длительный период. Иногда в этом процессе достаточно собственной интуиции, а подчас требуется помощь профессионалов. Иногда необходимы решительность и хладнокровие, а порой – терпение и еще раз терпение. Но все, кто нашел в себе силы до конца пройти этот путь, знают, что усилия эти воздадутся сторицей. Елена Чумакова Источник: ego-resource.ru
Источник: delovoymir.biz
Из продавцов в управленцы. Как передать бизнес на маркетплейсе в чужие руки и заработать больше
Как передать бизнес в руки крупному предпринимателю и сохранить свой доход? Пообщались с Сергеем Еремеевым, вице-президентом группы компаний FIX (рекламная сеть ePN, кэшбэк-сервис Backit, собственный банк — банк 131 и маркетплейс KazanExpress) и узнали об этом.
На прошлой неделе мы организовали в Clubhouse эфир на тему масштабирования бизнеса. Нашим гостем стал Сергей Еремеев, вице-президент группы компаний FIX, которая объединяет рекламную сеть ePN, кэшбэк-сервис Backit, собственные банк (банк 131), маркетплейс (KazanExpress) и многое другое.
Они открывают новое направление в группе компаний — направление продаж на маркетплейсах и делают это по-своему масштабно. Как мы договорились о встрече — не спрашивайте, но мы очень давно к этому шли. Для нашего сообщества продавцов SellerDen, пообщаться с таким крупным игроком рынка — значит разобраться в нем изнутри. Как оказалось, наши ожидания были оправданными.
На самом деле история с масштабированием актуальна для всех продавцов. Начинающие должны понимать, что продажи на маркетплейсах — это не только постоянные поставки и подсчет выручки. Активные селлеры должны думать о том, что их ждет впереди, когда оборот упрется в потолок, например, потребительского спроса в конкретном товаре.
«Отдам компанию в хорошие руки»
Как передать свой бизнес в управление исполнительному менеджменту и не потерять активы, которые создавались годами.
У каждого владельца бизнеса, который задумался над тем, чтобы отойти от оперативного управления своим предприятием, есть личные мотивы, побуждающие это сделать. Чаще всего такое желание возникает у предпринимателя, отдавшего своему бизнесу более пяти лет. Предприятие работает успешно, но уже не вызывает у основателя того энтузиазма, что двигал вначале. Почему? Потому что, как правило, люди, генерирующие идеи и процессы, необходимые для развития бизнеса, с одной стороны, со временем устают эмоционально, а с другой, их влечет к новым свершениям.
Стабильно действующей компании творческий потенциал основателя уже не так необходим, как это было вначале. Перед предприятием стоят новые задачи, и для их решения необходимы люди менее творческие, но обладающие большей склонностью к систематизации информации, к монотонной ежедневной работе, связанной с оперативным управлением.
Присущая основателям ревность к своему созданию иногда мешает им осознать новые задачи, которые стоят перед предприятием в текущий момент. Творческий запал основателя может быть даже вреден предприятию на определенном этапе в том случае, если на нем не налажены процессы операционного менеджмента.
Не секрет, что часто основатели в режиме ручного управления руководят довольно большими предприятиям, на которых работают более ста человек. Дела идут успешно. Но стоит владельцу перестать появляться в офисе, чтобы решать текущие задачи, как оно тут же теряет свои позиции на рынке или вовсе прекращает деятельность.
Вопросы, которые важно задать себе
В автономности предприятия прежде всего заинтересован сам собственник. До тех пор, пока компания не может существовать без него, он связан по рукам и ногам. Однажды странный вопрос может встать перед ним: кто на кого работает? Я на компанию или компания на меня? И это первый вопрос, на который следует найти ответ.
Вторым вопросом будет: действительно ли я хочу, чтобы предприятие работало автономно и не зависело от моих собственных усилий?
Иногда желание отойти от управления является не взвешенным, основатель считает свой бизнес чем-то вроде ребенка, которого он родил, а теперь воспитывает, и сама мысль о передаче управления в чьи-то чужие руки равносильна для него передаче ребенка в детский дом, где тот будет сыт, одет и обут, но вырастет без родительской заботы.
Бывает, что человеку просто необходимо взять отпуск. Может быть даже не на стандартные две недели, а на месяц, три месяца, чтобы понять, чем является для него управление с полным вовлечением в бизнес. Это смысл жизни, областью самореализации или нет?
Еще более важным представляется следующий вопрос: чем стану я заниматься, когда отойду от управления? Человек творческий, энергичный через некоторое время отдыха может столкнуться с разочарованием от бесцельного времяпровождения. Ему может показаться, что он никому не нужен, что его жизнь проходит зря, что он не использует имеющиеся у него возможности и таланты.
Что иногда происходит в этом случае? Отдохнувшего собственника, не нашедшего себе нового занятия, начинает тянуть обратно. У него появляются новые идеи в отношении своего бизнеса, он возвращается и начинает вмешиваться в управление своего предприятия, тем самым затрудняя его работу. Ведь за время его отсутствия, исполнительный орган компании внес коррективы в бизнес-процессы, пересмотрел модель управления, принял ряд маркетинговых решений, и сделал это абсолютно обоснованно, имея на это право. Менеджмент предприятия, который не будет следить за ежедневной его деятельностью, не будет улучшать и оттачивать разработанные ранее модели, не устроит как самого собственника, так и вверенное ему предприятие.
Руководитель компании должен быть человеком самостоятельным, принимающим на себя ответственность за принятие решений, отнесенных к его компетенции, постоянно следящим за улучшением того, что было создано до него.
Вопрос о том, чем я стану заниматься, когда отойду от управления, важен еще и с той точки зрения, что в ответе на него заложен основной мотивационный фактор новой цели, к которой стремится собственник предприятия, приняв решение о передаче управления исполнительному менеджменту. Именно стремление к достижению новой цели дает необходимую для реорганизации энергию и не позволяет затягивать этот процесс.
Хорошо! Ответы на все основные вопросы получены. Каким образом организовать процесс передачи управления предприятием от собственника исполнительному менеджменту? Для этого следует проанализировать три принятых на рынке модели управления, и проследить, как последовательный переход из одной к другой поможет собственнику выбрать себе роль, которая для него наиболее привлекательна.
Три модели управления
1. Управление деятельностью компанией с участием собственников-основателей. Чаще всего именно эта модель используется с момента основания компании. Ее состояние определяют следующие характеристики:
- Собственники постоянно участвуют в управлении предприятием. Причем роль исполнительного органа принимает на себя один из владельцев, остальные курируют вверенные им направления деятельности.
- Владельцы на собрании учредителей принимают совместные решения о стратегических направлениях развития и утверждают бюджет деятельности предприятия на определенный период.
Преимущество этой модели в том, что все решения принимаются на принципах взаимного доверия людьми максимально мотивированными на достижение результата.
2. Собственник руководит только развитием предприятия. В этом случае, управление компанией владельцы передают созданному при их участии исполнительному органу. Он руководит деятельностью предприятия в оперативном режиме. При этом право на принятие стратегических решений относительно дальнейшего развития бизнеса его владельцы оставляют за собой.
В этой модели собственники не занимают никаких должностей в органах управления, предварительно согласовав с исполнительным органом показатели, по которым они будут осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Исполнительный орган в этой модели предоставляет собственникам информацию, необходимую для принятия ими стратегических решений.
Таким образом, владельцы имеют возможность следить за деятельностью предприятия, не участвуя в оперативном управлении. Они оценивают базовый курс компании и ее финансовые результаты, на основании которых принимают решения либо об изъятии заработанной прибыли в виде дивидендов, либо о дополнительном инвестировании в развитие предприятия.
Однако право вмешаться в деятельность компании в экстренных ситуациях у владельцев остается. Признаки таких ситуаций должны быть недвусмысленно прописаны в рамках определения параметров мандата на управление, которым обязан руководствоваться исполнительный орган.
3. Владельцы фактически отстранены от участия в управлении. Этап модель применима тогда, когда предприятие представляет для ее владельцев уже инвестиционный актив. В этой ситуации исполнительному органу передается вся полнота власти по управлению и развитию бизнеса. Собственники следят только за стоимостью компании, как актива.
Здесь основным для собственников является предоставление исполнительному менеджменту предприятия всех ключевых ресурсов, которыми обладает предприятие на момент смены модели управления. Это могут быть капитал, торговая марка (бренд), технологии ведения бизнеса, оборудование, помещения и прочее, – все, что необходимо для того, чтобы компания успешно развивалась в отсутствие учредителей.
Собственники оставляют за собой право устанавливать финансовые показатели, к которым должно стремиться предприятие. А исполнительный орган в этом случае решает, каким образом компания будет развиваться для достижения поставленных целей.
Теперь ключевой задачей собственника становится определение стратегического фокуса развития и установление критериев аппетита к риску (финансовых ковенантов). Также к исключительной компетенции владельца относятся решение об увеличении уставного капитала, дивидендная политика компании и решения о купле-продаже крупных активов.
В этой модели требуют контроля финансовый и маркетинговый параметры. Собственники следят за своим бизнесом с точки зрения его инвестиционной эффективности, оценивая растущую стоимость компании, ее ликвидность и размер дивидендов.
Предполагается, что последовательное использование каждой из описанных моделей позволит собственникам, не теряя контроля за бизнесом, передать управление компанией в руки наемного менеджмента.
Ключевые факторы успешного перехода к новой модели
Передача управления предприятием в том случае, если процесс происходит без заранее разработанного и согласованного плана, может обернуться стрессом для предприятия. Поэтому предварительная формализация всех необходимых действий существенно снизит риск временной неустойчивости системы управления.
Необходимо помнить, что организация новой системы управления не подразумевает полного делегирования ответственности от собственников исполнительному органу. Владельцы не прекращают контролировать предприятие, и внедрение форм контроля с определением ключевых параметров, по которым будет оцениваться эффективность исполнительного менеджмента, помогут собственникам наблюдать за состоянием их бизнеса и своими доходами.
Чем прозрачнее выглядит организационная структура, чем понятнее описаны бизнес-процессы и функционал каждого звена, тем большим контролем будет обладать отошедший от оперативного управления владелец.
Однако, для того, чтобы предприятие успешно функционировало по завершении процесса смены модели управления, собственникам целесообразно оставить за собой право принятия решений, которые могут существенно повлиять на деятельность предприятия.
Подробное описание решений, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса, порядок и срок их принятия необходимо учесть в документе, который станет основой регулирования взаимоотношений между владельцами и исполнительным органом компании. Назовем его «мандат на управление».
Анализ бизнеса перед сменой модели управления
Прежде, чем свершится факт передачи предприятия в новые руки, необходимо произвести анализ тех показателей, которые предприятие достигло на текущий момент своей деятельности, и определить к каким целям оно должно стремиться после того, как владельцы отойдут от прямого управления.
Анализ целесообразно производить по следующим блокам (ключевым показателям):
- Источники текущей и долгосрочной конкурентоспособности. Основа бизнеса, ключевые ресурсы. Продукт, ассортимент. Уникальное товарное/рыночное преимущество. Торговая марка/бренд. Ценности, миссия компании. Стратегия.
- Маркетинг. Рыночная доля, конкурентная среда. Позиционирование. Маркетинговая активность. Размер и структура расходов на маркетинг.
- Организационная структура. Структура управления. Штатное расписание и должностные инструкции. Порядок найма и обучения персонала. Система оплаты труда и мотивации.
- Продажи. Воронка продаж. План продаж. Сезонность.
- Производство (закупки). Себестоимость. Наценка. Логистика. Возможности масштабирования и эффекты масштаба.
- Экономика. Методика управленческого учета. Бюджетирование. Структура доходов и расходов. Постоянные и переменные издержки. Налогообложение. Оптимизация. Прибыль.
- Финансы. Собственный и заемный капитал. Управление ликвидностью и долгом. Инвестиционный портфель. Начисление и выплата дивидендов. Стоимость бизнеса.
- Система внутреннего контроля.
Анализ каждого блока производится с созданием документа, отражающего и фиксирующего ключевые показатели по каждому блоку на текущий момент, а также перечень действий, который необходимо принять для того, чтобы деятельность каждого блока была прозрачна, понятна, измерима и имела согласованный вектор развития.
В отношении каждого блока формируется перечень фактических и плановых показателей для отчетности, на основании которых можно будет оценивать состояние предприятия.
Мандат на управление
Мандат на управление должен стать основным документом, который будет регламентировать взаимоотношения между владельцами и исполнительным органом. Часть положений этого документа может быть отражена в уставе предприятия, положении о правлении, положении о совете директоров и других корпоративных документах, часть же останется только в мандате.
Какие положения должны быть отражены в мандате на управление?
- Фундаментальная стратегия развития предприятия, его миссия.
- Основные ценности, которыми следует руководствоваться исполнительному органу при принятии управленческих решений.
- Лимит ответственности в денежном выражении, в рамках которого исполнительный орган имеет право принимать на компанию обязательства.
- Порядок и лимиты привлечения заемных средств для обеспечения оперативного управления предприятием.
- Перечень контрольных показатели и их периодичностью предоставления владельцам предприятия.
- Перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции владельцев бизнеса.
- Перечень ситуаций, в которых допускается вмешательство владельцев в оперативное управление предприятием и порядок перехода к ним управленческих функций в этот период от исполнительного органа.
Требования к управляющему
Требования к вакансии исполнительного менеджера, помимо прав и обязанностей, предписанных для него должностной инструкцией, должны включать в себя вопросы, которые являются наиболее важными с точки зрения обеспечения доверия со стороны собственников к наемному исполнительному органу.
Прежде всего, это ценностные ориентиры, которым следует этот человек, в соответствии с которыми он организует свою жизнь и взаимодействует с обществом. Во избежание конфликта эти ценности должны максимально соответствовать ценностям, которым следуют владельцы бизнеса.
Лучшим подтверждением репутации исполнительного менеджера могут быть рекомендации с предыдущего места работы, а также от организаций, которые являлись ключевыми клиентами/партнерами предприятия, где ранее он трудился. Существует множество способов проверить репутацию человека, и в данном случае лучше воспользоваться всеми возможными.
Испытательный срок, назначенный исполнительному менеджеру, должен продемонстрировать его возможность управлять бизнесом в рамках мандата на управление с минимальным привлечением владельцев к управлению предприятием.
Размер денежной компенсации исполнительному менеджеру должен с одной стороны соответствовать рыночным размерам, а с другой делать для него не привлекательным использование своих возможностей для нанесения вреда предприятию и собственникам бизнеса.
Процесс передачи управления предприятием в руки исполнительного менеджмента может занять от 6 до 12 месяцев при условии, что владельцы компании проявят всю необходимую для этого волю и организационные способности.
На что еще хотелось бы обратить внимание. Процесс будет происходить слаженнее и быстрее в случае привлечения консалтинговой организации, которая будет помогать организовать этот процесс, следить за прохождением каждого этапа и давать объективную оценку достигнутым результатам со стороны.
Процесс передачи управления компанией от владельцев в руки исполнительного менеджмента всегда является вызовом для компании и часто может обернуться сильным стрессом для всех участников. Однако собственникам бизнеса следует пройти через эти временные трудности для того, чтобы обрести свободу, которую они сумеют использовать для создания новых еще более увлекательных и эффективных бизнесов.
Статья подготовлена при участии Павла Филиппова
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru