Как правильно распределить доходы и расходы бизнеса

Бюджет доходов и расходов состоит из всех доходов и расходов за период времени (обычно квартал или год), который организация используют для планирования своих операций. БДР составляется заблаговременно за отчетный период как цель или план, которого бизнес ожидает достичь.

Особые моменты по БДР

Определив бюджет продаж и спроецировав его на свой бюджет доходов и расходов, вы сможете определить, какую прибыль вы сможете получать каждый месяц, переходя к бюджетному периоду. Составление БДР состоит из следующих этапов:

1. Понимание вашего бизнеса. Говорят, что путешествие в тысячу миль начинается с одного шага. Первый шаг перед тем, как начать свой путь к прибыльности, — это понимание сути вашего бизнеса. Привлечение ключевого персонала, непосредственно осуществляющего ваши стратегические планы, увеличивает ваши шансы на успех. Это также гарантирует соответствие вашего бюджета вашим целям, а также гарантирует, что он составлен и проверен соответствующими лицами.

2. Документирование процесса. Обязательно документируйте процесс составления годового бюджета для установления стандартов и убедитесь в правильности процесса. Процессы могут включать в себя следующие шаги:

📈Бюджет семьи #6. Разбор по пунктам: как правильно распределять семейный бюджет 16+

• просмотрите ежемесячные отчеты о прибылях и убытках за предыдущий год;
• при необходимости измените ежемесячные данные в соответствии с изменениями в соответствии с новым планом, такими как операции, стоимость и количества;
• выявите и правильно запишите предположения, сделанные на бюджетный период;
• введите и подготовьте бюджет доходов и расходов, используя шаблоны. Различные финансовые шаблоны доступны онлайн для использования. Выберите тот, который наиболее удобен для вас.

3. Мониторинг и управление бюджетом доходов и расходов. После подготовки бюджета доходов и расходов, важно отслеживать бюджет по фактическим результатам, которые должны дать вам информацию о том, как работает ваш бизнес, и о том, собирается ли он достичь ожидаемых целей в вашем стратегическом плане.

• ежемесячные результаты из вашего отчета о доходах должны сравниваться с результатами вашего бюджета;
• любое отклонение, положительное или отрицательное, должно быть принято во внимание, и планы действий должны быть разработаны для решения проблем;
• различная информация может значительно помочь вам в пересмотре вашего плана в критические моменты, чтобы можно было достичь стратегических целей.

4. Определение себестоимости продаж. Расчет того, сколько вы зарабатываете, определяется путем получения общего дохода от продаж за вычетом общей стоимости продаж. При определении себестоимости продаж вам необходимо следовать следующему процессу:

• определите стоимость производства вашего продукта. Будет включать ваши трудовые и материальные затраты. Ваши затраты на производство продукта — это стоимость единицы. Стоимость единицы — это валовая стоимость, которую вы платите, чтобы получить или произвести продукт. После этого вы сможете рассчитать цену за единицу, которая снова включает счета за коммунальные услуги, оборудование, ремонт и техническое обслуживание, хранение, упаковку, расходы на доставку и комиссионные с персонала.
• Затраты на отдельную единицу, такие как счета за коммунальные услуги, можно рассчитать, как среднюю месячную стоимость, поделенную на количество единиц, которые, как предполагается, будут проданы в месяц. Теперь у вас есть средняя оценочная стоимость за единицу.
• Распределение затрат по месяцам бюджета должно помочь вам определить общую стоимость продаж за месяц.
• Опять же, из вашего бюджета продаж, получите прогнозируемое количество единиц в месяц и разделите ваши расходы на продажи на количество продаж. Это дает вам стоимость продажи за единицу.
• Прибавление цены за единицу к вашей стоимости продажи за единицу дает вам общую стоимость продажи за единицу.

5. Определение валовой прибыли. Валовая прибыль — это сумма денег после вычета себестоимости. При расчете валовой прибыли необходимо:

• получить годовой объем продаж из вашего бюджета. Стоимость продажи также называется оборотом;
• получить стоимость продаж из предыдущего раздела;
• вычесть стоимость продаж из своего оборота, чтобы получить валовую прибыль.

6. Получение чистой прибыли. Ваша валовая прибыль не является вашей реальной прибылью. Чтобы получить то, что вы действительно делаете, вычтите другие расходы, косвенно связанные с продажами и единичным производством, такие как:

• заработная плата персонала, которая включает государственные взносы, такие как пенсии и другие виды страхования;
• эксплуатационные расходы на офис и имущество, включая уборку;
• расходы на маркетинг, связи с общественностью, СМИ, рекламу и выставки;
• профессиональные сборы, такие как юридические, бухгалтерские или консультационные;
• финансовые расходы, которые включают в себя банковские проценты и сборы

Косвенные затраты также называются накладными или постоянными затратами. Эти затраты, как правило, со временем меняются, поэтому в вашем бюджете должны быть реалистично растущие затраты, которые могут возникнуть.

7. Расчет вашего денежного потока. Другим фактором, который в значительной степени недооценен при расчете вашего бюджета прибылей и убытков, является ваш денежный поток.

Денежный поток относится к сумме денег, поступающих в вашу компанию и выходящих из нее в начале периода времени или начальному балансу в отношении окончательной суммы в конце этого периода или итогового баланса в конце периода. Денежный поток считается либо отрицательным, либо положительным.

Положительный денежный поток возникает, когда итоговое сальдо выше, чем начальное сальдо, что означает, что активы вашей компании растут или увеличиваются. Говорят, что вы не можете зарабатывать деньги, если не тратите деньги. Компании, показывающие хорошую прибыль, но имеющие отрицательный денежный поток, могут столкнуться с проблемами в долгосрочной перспективе.

Денежный поток — это способность выплачивать наличные, прежде чем что-то сделать взамен. Поэтому при планировании вашего бюджета жизненно важно включить или перечислить все притоки и оттоки денежных средств вашего бизнеса и ожидаемое время для каждого из них. Возможность контролировать, как денежные потоки в ваш бизнес и из него влияют на способность вашего бизнеса в любой момент погасить любой долг.

Как составить БДР?

Бюджет доходов и расходов не имеет какой-либо законодательно утвержденной формы, а потому компания может разработать ее самостоятельно в зависимости от особенностей деятельности.

Разработка БДР предполагает несколько этапов:

Этап 1. Прогноз продаж

На первоначальном этапе необходимо сформировать прогноз продаж, порядок составления которого основывается на рыночном принципе планирования. Прогнозирование начинается со сбора статистики продаж за предыдущие периоды. Прогноз продаж на будущий период необходимо составлять с учетом ситуации на рынке, сезонностью, уровнем цен в компании и у конкурентов на аналогичные товары (работы, услуги).

Этап 2. Бюджет производства

Формирование бюджета производства должно ориентироваться на показатели разработанного бюджета продаж. Бюджет строится таким образом, чтобы объем производимой продукции покрывал объем готовой продукции, необходимой для реализации и в то же время позволял формировать необходимую величину ее запасов. Кроме того, бюджет производства должен ориентироваться на производственные мощности компании, наличие трудовых и финансовых ресурсов.

Этап 3. Бюджет запасов

Этот бюджет тесно связан с бюджетом производства, поскольку его формирование должно ориентироваться на объем производимой продукции. На основе бюджета запасов устанавливается, какой объем готовой продукции будет иметься на складах в конкретный момент времени. Если запасов будет очень много, целесообразно уменьшить объем производства и распродать остатки запасов. Если запасов очень мало, следует увеличить объем производства, чтобы у компании всегда была в наличии готовая продукция. На формирование бюджета запасов влияет сезонность продаж — чем выше спрос на продукцию, тем больше запасов следует иметь на складах.

Этап 4. Бюджет коммерческих расходов

Данный бюджет составляется в привязке к бюджету продаж, поскольку величина коммерческих расходов зачастую зависит от объемов реализации готовой продукции. Необходимо отметить, что коммерческие расходы имеют переменный характер, а потому их объем может быть неодинаковым в разные периоды времени.

Этап 5. Бюджет административных расходов

Административные расходы имеют постоянный характер, поскольку относятся к содержанию аппарата управления компанией. В этой связи объем расходов может быть постоянным в разные периоды времени. Кроме того, он может изменяться в зависимости от того, увеличивается или уменьшается аппарат управления компании.

Этап 6. Бюджет снабжения

Бюджет снабжения (или бюджет закупок) составляется с учетом информации из бюджета продаж и бюджета запасов, а также из бюджета производства. Цель его формирования — определить, когда и в каком объеме нужно пополнять запасы товарно-материальных ценностей, чтобы процесс производства осуществлялся бесперебойно.

Этап 7. Бюджет расходов основных материалов

Данный бюджет формируется для того, чтобы определить величину себестоимости готовой продукции. Он создается с учетом бюджета производства. В него включается информация о том, сколько сырья, материалов и комплектующих будет использовано для изготовления запланированного объема продукции. Иными словами, бюджет необходим для определения потребности в материальных ресурсах.

Бюджет может формироваться не только в денежном, но и в натуральном выражении. Проблема составления в натуральном выражении может быть в том, что не всегда имеется нормативная база по расходу материалов.

Этап 8. Бюджет прямой заработной платы

Прямая заработная плата — это оплата труда работников, занятых в производстве. Бюджет прямой заработной платы тесно связан с бюджетом производства. Кроме того, если сложить показатели бюджета прямой зарплаты и бюджета расходов материалов, можно определить прямую себестоимость продукции единицы продукции, если детализировать информацию по видам продукции и в расчете на единицу.

Этап 9. Бюджет косвенных производственных расходов

К ним относятся расходы, которые компания несет для поддержания производства в нормальном действующем состоянии, но которые невозможно отнести на конкретный вид продукции. Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, вместе с прямой себестоимостью позволяют определить производственную себестоимость единицы продукции.

Этап 10. Бюджет себестоимости

Он формируется на основе информации из бюджета производства, бюджета расходов материалов, бюджета прямой заработной платы, бюджета косвенных производственных расходов, бюджета коммерческих и управленческих расходов. Он позволяет определить фактическую себестоимость произведенной продукции.

Этап 11. Бюджет доходов и расходов

На основании всех разработанных бюджетов формируется бюджет доходов и расходов. Изначально формируется доходная часть бюджета по направлениям деятельности: операционной, финансовой, инвестиционной. Представленные ранее бюджеты относятся к операционной деятельности, по двум другим направлениям также можно разработать соответствующие бюджеты.

После того, как доходная часть собрана, необходимо сформировать расходную часть бюджета. Нужно включить в нее все расходы, связанные с операционной деятельностью компании (материалы, оплата труда, коммерческие и административные расходы), а также при необходимости включить затраты по финансовой и инвестиционной деятельности (если такие планируются).

На основе доходной и расходной частей бюджета определяется результат деятельности компании в целом.

Компоненты БДР

Каждый бизнес уникален, и у каждой отрасли есть свои нюансы, но эти элементы достаточно общие, чтобы их можно было применять в большинстве отраслей.

Доход

Доход обычно разбивается на компоненты. Можно прогнозировать доход в годовом исчислении, но обычно требуется более подробная информация, разбивая доход на его основные компоненты.

Компоненты дохода обычно включают в себя:

• объем (единицы, контракты, клиенты, продукты и т. Д.)
• цена (средняя цена, цена за единицу, цена сегмента и т. Д.)

Переменные затраты

Переменные затраты представляют собой расходы, понесенные в связи с изготовлением продукции. В качестве примера к переменным затратам можно отнести расходы на сырье и материалы, энергию и топливо, заработную плату производственных рабочих. Величина переменных затрат изменяется в зависимости от объема выпускаемой продукции.

Переменные расходы часто включают в себя:

• стоимость проданных товаров;
• прямые продажи;
• торговые комиссии;
• комиссия за обработку платежей;
• перевозка грузов;
• некоторые аспекты маркетинга;
• прямые затраты труда;

Постоянные затраты

Эти расходы не сильно меняются в зависимости от изменений в доходах и в основном являются постоянными, по крайней мере, в пределах сроков операционного бюджета.

Примеры постоянных затрат включают в себя:

• арендная плата;
• головной офис;
• страхование;
• телекоммуникация;
• управление зарплатами и льготами
• коммунальные услуги.

Неденежные затраты

БДР часто включает неденежные расходы, такие как износ и амортизация. Несмотря на то, что эти расходы не влияют на движение денежных средств (кроме налогов), они влияют на результаты финансовой отчетности (то есть цифры, которые компания сообщает в конце года в своем отчете о прибылях и убытках).

Форма отчета по БДиР

Ваш бизнес получит выгоду от составления бюджета, если вы будете ежемесячно обновлять бюджет, используя в качестве руководства свои расходы и доходы за предыдущий месяц, а также учитывать финансовые цели или задачи своей компании на год.

Кроме того, поработайте с вашими старшими сотрудниками, чтобы узнать, есть ли у них информация о предстоящих проблемах, которые могут повлиять на запланированные продажи и расходы, положительно или отрицательно. Это позволяет вам по мере необходимости корректировать свой бюджет и финансовые ожидания.

Ежемесячный анализ бюджета вашей компании может указывать, где усилия по достижению бизнес-целей были успешными. Например, если вы поменяете поставщиков услуг медицинского страхования для получения более дешевого страхового покрытия, вы увидите, как это изменение повлияло на итоговый месяц за месяцем, а также год за годом.

Ежемесячный обзор бизнес-бюджета также может помочь вам определить потенциальные проблемы. Например, если у вас есть розничный бизнес, вы можете понять, что вам нужно увеличить свои рекламные расходы осенью, чтобы воспользоваться преимуществами сезона праздничных покупок. Или, если вы внесли изменения, которые могут иметь налоговые последствия для вашей компании, вам может потребоваться увеличить бюджетные расходы на оплату услуг бухгалтера в ожидании дополнительной бухгалтерской работы, необходимой для преодоления последствий.

На следующем листе представлены позиции отчета о прибылях и убытках, которые можно использовать для настройки основного бизнес-бюджета. В зависимости от вашего конкретного типа бизнеса вам, возможно, придется включить дополнительные виды доходов или расходов, но эта рабочая таблица должна дать вам общее представление о типах статей, которые вы должны включить в свой бизнес- бюджет.

Рабочий лист основного бизнес-бюджета

Источник: www.1cbit.ru

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить прибыльность направлений

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Когда правильно разделить расходы на прямые и косвенные?

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

• На основе экономического смысла

И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

• На основе производственного процесса и структуры компании.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин.результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных.

2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.

3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.

4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.

5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом.

То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Результаты за год

Источник: www.cfo-russia.ru

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить их прибыльность

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Делим расходы на прямые и косвенные

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин. результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных.
2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.
3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.
4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.
5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом.

То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин. результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Разберем на примере.

Если рассчитать только итоговую окупаемость магазинов сети, как в таблице выше, может показаться, что точки в Екатеринбурге и Казани лучше закрыть, поскольку они убыточны. Но если сначала посчитать их окупаемость до распределения косвенных расходов, то может оказаться, что по такой оценке они прибыльны.

Из представленного отчета видно, сколько прибыли на покрытие косвенных расходов остается у каждого магазина. Чтобы принять решение о целесообразности сохранения точек, нужно сравнить эту прибыль с величиной косвенных переменных расходов, то есть тех издержек, которые возникают у компании от их существования.

Поскольку закрытие магазина в Казани сократит расходы только на 1 млн рублей, уменьшив при этом прибыль на 3 миллиона, закрывать его не имеет смысла. Такая же ситуация с магазином в Екатеринбурге: закрытие приведет к снижению расходов на 2 миллиона рублей при падении прибыли на 4 миллиона.

В финальный отчет для оценки прибыльности компании и ее составляющих также имеет смысл добавить единую величину всех косвенных расходов без распределения. Так ее удобнее сопоставлять с прибылью подразделений и более наглядно показана прибыльность всей компании.

Как тратить меньше трудовых ресурсов на работу по распределению издержек?

Сократить время, которое сотрудники тратят на ведение учета и подготовку отчетности, а также повысить качество самой отчетности поможет автоматизация финансовых процессов. На базе распространенной в России платформы 1С есть специализированные продукты, которые позволяют автоматизировать казначейство и отражение проводок в управленческом учете одновременно с отражением в регламентированном. Можно настроить создание заявок на оплату по графику на основе договоров с контрагентами и автоматическое формирование консолидированной отчетности.

Источник: habr.com