Как решать конфликты в бизнесе

Пушкарева, В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации / В. А. Пушкарева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 47 (233). — С. 273-276. — URL: https://moluch.ru/archive/233/54083/ (дата обращения: 31.05.2023).

Сознательное поведение сотрудников организации периодически приводит к появлению противоречий между сторонами, что делает неизбежным возникновение конфликта в трудовом коллективе. Конфликты оказывают значительное влияние на социально-психологический климат внутри компании, а также на эффективность ее деятельности в целом, что придает теме управления конфликтами особую актуальность.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру. Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе. Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание созданию системы управления конфликтами, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

Как разрешать конфликты правильно? Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Управление конфликтными ситуациями в организации — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Алгоритм управления конфликтами в организации представлен следующими этапами.

1. Анализ источников конфликта. Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.
2. Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся:

‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта;

‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта;

‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации);

‒ внешние факторы конфликта;

‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

1. Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.
2. Выработка решения конфликтной ситуации.

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. [4]

Лучший способ решать конфликты | Когда компромисс – плохая идея

Структурные методы управления конфликтами целесообразно использовать в случае, если их причина кроется в некорректном распределении прав и обязанностей сторон, нерациональной организации их деятельности. В рамках данной группы методов зачастую применяется такой инструмент, как иерархия должностных полномочий, сущность которого заключается в обеспечении принципа единоначалия и упорядочивании взаимодействия сотрудников компании. Обязательства должностных лиц исполнять решения непосредственного руководителя способствуют увеличению результативности трудовой деятельности и успешному разрешению спорных вопросов.

Не менее распространенным механизмом предотвращения дисфункционального конфликта является разъяснение требований к работе. Его реализация осуществляется с помощью регламентации прав и обязанностей каждого сотрудника и их закрепления в нормативных документах организации. Составление должностных инструкций позволяет более однозначно и ясно отразить зоны ответственности и подчинения работников каждого уровня иерархии, объединить трудовой потенциал сотрудников для реализации стратегических целей организации.

Один из наиболее весомых рычагов влияния на поведение сотрудников — справедливое вознаграждение. Именно поэтому в качестве инструмента управления конфликтными ситуациями руководству целесообразно использовать систему поощрения персонала. Обоснованные дополнительные стимулы способствуют более эффективной работе сотрудников и снижению количества трудовых конфликтов.

Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации направлены непосредственно на конкретного сотрудника, участвующего в спорной ситуации. Грамотное применения механизмов данного метода позволяет объективно и грамотно анализировать проблему, отстаивать свою точку зрения в отношении объекта спора и рационально воспринимать аргументы оппонентов.

Группа межличностных методов решения конфликтных ситуаций основана на коррекции поведения сторон в одном из следующих стилей: [5]

‒ сотрудничество представляет собой процесс совместного поиска решения конфликтной ситуации, при котором интересы всех сторон будут реализованы по максимуму. Преимущество данного стиля поведения заключается в максимизации пользы для каждой из сторон при минимальных отклонениях от их интересов. Использование сотрудничества возможно, если трудовой конфликт вызван важным для каждого из оппонентов вопросом, для решения которого равенство служебных положений не является принципиальным, а также если каждая из сторон добровольно заинтересована во взаимовыгодном решении задачи.

‒ конфронтация также ставит целью достижение собственных интересов оппонентов, но, в отличие от сотрудничества, без учета интересов противоположных сторон. Сотрудник, для которого возникшая проблема имеет крайне важное значение, при этом он уверен в правильности выбранного им решения скорее всего будет придерживаться данного стиля поведения. Одно из негативных последствий применения конфронтации при разрешении конфликтов в организации заключается в ее негативном воздействии на психологический климат в коллективе.

‒ компромисс также позволяет удовлетворить интересы каждой из сторон конфликта, но его суть заключается в урегулировании спорной ситуации и реализации интересов сторон путем взаимных частичных уступок. Данный стиль поведения свойственен компаниям с высокой корпоративной культурой, так как для его реализации необходимы заинтересованность сторон в разрешении ситуации именно данным способом, а также умение понимать и принимать интересы и предложения оппонента.

‒ приспособление — пассивное поведение участников конфликта, характеризующееся стремлением к сглаживанию конфликта, примирению с учетом интересов сторон. Данная модель поведения особенно часто применяется при разрешении конфликтов по иерархической вертикали.

‒ уклонение как стиль поведения подразумевает стремление участника выйти из конфликтной ситуации, при этом у него не наблюдается желания ни отстоять свои интересы, ни принять сторону противоположной стороны, ни пойти на компромисс.

Кроме того, в качестве способов урегулирования конфликтных ситуаций выделяют принуждение и решение проблемы. Принуждение представляет собой стиль разрешения конфликта, при котором осуществляется прямолинейное навязывание конкретного решения спорного вопроса оппоненту, не учитывая его интересы. В данном случае основной силой принуждения является власть, и, как правило, к принуждению прибегают менеджеры и руководители по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что принуждение позволяет наиболее быстро урегулировать спорные вопросы, этот метод оказывает негативное влияние на отношения между сотрудниками, подавляет инициативу подчиненных и может спровоцировать ответную агрессию у оппонента. [3].

Механизм решения проблемы позволяет реализовать анализ различных точек зрения по отношению к спорному вопросу и выработку оптимального решения, удовлетворяющего максимальное количество интересов сторон. Применение данного инструмента предполагает выявление целей решения конфликта и способов его урегулирования, основанных на взаимном доверии и положительном отношении сторон друг к другу. Таким образом, решение проблемы нацелено на конструктивную работу с конфликтами, которая позволит управлять ими с целью организации более эффективной деятельности компании.

Методы управления конфликтными ситуациями в организации могут быть также связаны с анализом конфликтов. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили систему составления карты конфликта, которая включает в себя три блока: потребности и опасения одной стороны, потребности и опасения другой стороны, описание проблемы.

Определение проблемы является первым и самым важным этапом алгоритма применения данного метода. Ее описание целесообразно составлять в общем виде таким образом, чтобы решение вопроса требовало не просто односложного ответа, а новых креативных идей. Второй шаг предполагает составление списка оппонентов, который может быть представлен как конкретными сотрудниками, так и группой участников, например, отдельным подразделением организации. На третьем этапе определяются мотивы, интересы и опасения участников конфликта относительно потенциальных угроз их деятельности. [2]

Карта конфликта не является инструментом непосредственного разрешения конфликтной ситуации, однако она способна отразить более ясную картину причин и структуры спора. Составление карты также позволяет:

‒ создать возможность совместного анализа конфликтной ситуации;

‒ ограничить анализ конфликта объективными конструктами без эмоциональных проявлений;

‒ более четко определить точки зрения каждой из сторон конфликтной ситуации;

‒ увидеть наиболее эффективные направления разрешения спора.

Переговоры как метод управления конфликтами в организации представляет собой процесс урегулирования спора на основе выявления соответствия интересов сторон и их точек зрения.

Главным отличием данного метода является непосредственное взаимодействие оппонентов друг с другом, при этом количество участников переговоров может быть различно. Так обычно выделяют следующие виды переговоров:

‒ прямые переговоры, в которых участвуют лишь заинтересованные стороны конфликта;

‒ непрямые переговоры, которые проходят с участием третьих сторон.

Решение конфликтных ситуаций в компании наиболее целесообразно осуществлять с помощью непрямых переговоров. Присутствие третьей стороны — руководства, менеджеров — в ходе ведения переговоров позволит увеличить шансы их успешного исхода, а также оказать такое влияние на результат, который наиболее приемлем для компании.

По сравнению с прочими методами урегулирования конфликтов, переговоры обладают такой особенностью, как взаимозависимость участников. Это обуславливает стремление сторон к совместному поиску выгодного для каждого решения конфликтной ситуации.

Наименее эффективным методом является ответная агрессия, которая направлена на решение конфликта с позиции силы. Его следует применять лишь тогда, когда применение прочих методов разрешения спора оказалось безрезультатным. [1].

Выбор наиболее рациональных методов разрешения конфликтных ситуаций влияет на организационную деятельность организации. Так, последствия разрешения споров, динамика их причин, потенциальная угроза возникновения аналогичных конфликтов напрямую зависят от эффективности системы управления конфликтными ситуациями. Стратегическое положения руководства и менеджеров компании необходимо использовать для конструктивного разрешения конфликтов с целью минимизации их негативных последствий.

1. Волков, Б. С. Конфликтология: учеб. пособие / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — М.: Академический проект, 2013
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015
3. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015
4. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
5. Thomas, K. W. Conflict and conflict management / K. W. Thomas. — 1976.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, конфликт, ситуация, стиль поведения, ответная агрессия, сторона, сторона конфликта, анализ конфликта, спорная ситуация, трудовой конфликт.

Источник: moluch.ru

Управление гневом: почему конфликты в команде неизбежны и как извлечь из них пользу

«Без конфликтов невозможно сформировать ни одну слаженную команду, ни одну компанию», – говорит бизнес-психолог Юлия Пряхина. В своей авторской статье для портала Biz360.ru она рассказывает, почему конфликты в коллективе неизбежны, с помощью каких методик их купировать, как руководителю реагировать на бури в собственной команде и что делать, чтобы направлять такие ситуации в конструктивное русло и извлекать из них пользу для бзнеса.

Юлия Пряхина – бизнес-психолог, executive-коуч и ведущая командных сессий из Екатеринбурга, основатель консалтинговой компании Top2Top Business . Образование: факультет психологии УрГПУ. Опыт работы в качестве бизнес-психолога и бизнес-тренера – свыше 15 лет.

Конфликты – это естественная стадия становления команды

Любой коллектив, у которого есть общая задача, неизбежно проходит стадию конфликтов. У специалистов по командообразованию это называется «бурление» (или шторминг) – термин придумал Брюс Такман, автор теории о стадиях группового развития.

Считается, что каждая команда проходит несколько стадий:

Формирование: участники осторожны по отношению друг к другу, закрыты, присматриваются;

Самое интересное, что шторминг команда может пройти за 2-3 месяца, а может и за пару дней. Никакой «нормы» здесь нет. Всё зависит от того, насколько участники понимают, что происходит, и от их стремления и готовности пройти этот этап открытыми и честными.

Но перепрыгнуть через конфликтную стадию просто невозможно. Даже если костяк команды сформирован, но приходят «новенькие», эти стадии повторяются в микроформате.

Именно поэтому важно научиться решать конфликты и делать это продуктивно.

Один на один или на троих

Если руководитель видит, что между сотрудниками конфликт, тянуть время не стоит: кризис будет только усугубляться. Можно сначала поговорить с каждым по отдельности и задать вопросы: «Что происходит?» и «Что нужно, чтобы решить конфликт». Бесполезно спрашивать «Почему вы ругаетесь». Обращение к причинам ставит людей в позицию оправдания и не добавляет конструктива.

Иногда на этом этапе выясняется, что конфликт легко устранить. Например, в процессе разговора с вами как с руководителем один из сотрудников признаёт, что слишком груб с коллегой, но не может совладать с эмоциями, потому что переживает непростой жизненный период и нечаянно сливает раздражение на окружающих. Но, проговорив это, он осознаёт, что ведет себя грубо, и перестаёт это делать.

В разговорах один на один очень важна ваша внутренняя позиция. Если вы говорите из позиции «ты неправ, согласись измениться», скорее вы встретите сопротивление, и результата не будет. Если вы смотрите на ситуацию шире, готовы оказать поддержку, понимаете, что каждый имеет право на эмоции и у всех бывают непростые периоды, то говорить вы будете честно, открыто и по-доброму, с уважением к прошлому опыту ваших с этим коллегой отношений.

Если разговоры тет-а-тет не помогают, можно собраться на троих. Вот как начал такой разговор один из моих клиентов, назовём его Константин. За одним столом с ним сидели два его подчинённых, руководители отделов в рекламном агентстве.

Он сказал: «Коллеги, уже полгода я наблюдаю ситуацию ваших отношений и сейчас принял решение вмешаться. Ваши недомолвки отражаются на компании, мы теряем прибыль из-за того, что вам сложно договориться. Как вы дальше видите ситуацию: что будем с этим делать?»

Обратите внимание: Константин не стал ругать их, как нерадивых детей, он обратился с вопросом «что будем менять?», показав, что воспринимает коллег как взрослых людей, которые могут справляться со своими проблемами. И дальше просто ждал ответ.

Сначала сотрудники боялись что-то предлагать, так как знали Константина как директивного руководителя, а потому решения ждали от него. Но через несколько минут они уже озвучивали то, что было важно для них и что было, по их мнению, ущемлено.

Сначала разговор шёл со скрипом, но скоро стало понятно, что конфликт произошёл от банального недопонимания. Прояснить ситуацию помог вопрос: «Когда началось напряжение в отношениях, кто помнит?». Месяцев семь назад сорвалась сделка с крупным клиентом, и один руководитель винил в этом другого. Тогда не стали выяснять, дело замяли, а осадок остался.

С тех пор конфликт только набирал силу. Выяснилось, что «обвинитель» просто не обладал всей информацией и злился на коллегу зря. Сейчас, когда правда выплыла на поверхность, от конфликта не осталось и следа.

Фасилитация и медиация

В крупных компаниях в отделах персонала часто есть медиаторы – люди, профессионально помогающие решать конфликты. В малом и среднем бизнесе таких специалистов в штате, как правило, нет, и культура обращения к ним, увы, не повсеместна. Часто руководители думают, что они должны разобраться сами, стесняются обращаться к специалистам-психологам.

В то же время существует формат командной сессии (с управленческой командой или отделом), которую ведёт модератор (фасилитатор). На таких сессиях также создаются условия, чтобы все высказались, и это сильно снижает накал напряжения. Это не считается психологической работой, поэтому спрос на таких модераторов чуть выше.

Когда я провожу такие сессии, то создаю безопасную обстановку, где сотрудники начинают высказываться, даже если раньше у них в компании это было не принято. Это постепенно нивелирует культуру замалчивания проблем, люди привыкают говорить открыто.

Для наглядности приведу пример. HR-директор одной IT-компании обратилась с запросом наладить коммуникацию между двумя отделами. Между сотрудниками этих подразделений постоянно возникали недопонимания и споры. Я провела индивидуальные интервью с ключевыми сотрудниками обоих отделов и их руководителями (это помогло понять ситуацию изнутри), а затем мы встретились на командной сессии.

В процессе сессии мы «выгрузили» все недовольства друг другом, поняли, что мешает работать. Проблема оказалась в отсутствии регламентов взаимодействия: отделы просто не договорились о том, как им лучше работать, поэтому каждый считал, что его мнение – правильное!

Найти решение помогло в том числе такое задание: я попросила участников мысленно поменяться отделами. А потом я спросила их, почему отделы друг другом недовольны. Это помогло всем встать на позицию «противника» и увидеть, что между ними много общего.

Как давать обратную связь

Начнем с того, что лично вы не можете на 100% повлиять на то, как будут восприняты ваши слова другим человеком. Если человек хочет усмотреть обвинение – он его найдёт, даже если вы максимально корректны. Поэтому предлагаю разделять ответственность за успешность коммуникацию между двумя людьми.

С другой стороны, вы, конечно, можете приложить максимум усилий для корректной обратной связи. Вот простые правила:

1. Критикуйте действия, а не личность:

• «Иван, ты как всегда, невнимательный, опять допустил ошибку» – НЕТ;
• «Иван, вот здесь ты допустил ошибку, исправь, пожалуйста» – ДА.
• «Маша, на тебя никогда нельзя положиться, ты ненадёжная» – НЕТ;
• «Маша, из-за того, что ты не передала эту информацию клиенту, сделка сорвалась. Что ты предпримешь, чтобы не допускать таких ошибок в будущем?» – ДА.

2. Давайте обратную связь сразу же. Иначе, если вы накопите недовольство, оно вырвется наружу в совершенно ненужный момент.

3. Соблюдайте баланс похвалы и критики. Некоторым нравится «принцип бутерброда»: похвала-критика-похвала. Например:

• «Пётр, меня очень радуют результаты твоего отдела за последний год, ты вовлечённый и активный сотрудник. Я заметила, что в последний месяц ты делаешь отчёты с большой задержкой, а это влияет на своевременное принятие решений. Хочу попросить тебя соблюдать принятые в компании сроки по дедлайнам. Уверена, что мы сможем и дальше продолжать наше взаимодействие очень эффективно!»

4. Делитесь своими чувствами: это разряжает обстановку, делает её более доверительной:

• «Мне очень неприятно об этом говорить, но вчера один из наших клиентов пожаловался на тебя, якобы ты грубо с ним поговорил. Меня беспокоит его настрой, давай разберёмся, что произошло?»

Вредная «неконфликтность»

В заключение расскажу собственную историю. Несколько лет назад я управляла собственным образовательным онлайн-проектом и у меня была удалённая команда в 25 человек. Однажды, подводя итоги месяца, я заметила, что руководитель отдела продаж не выполнила одну из моих просьб. Из-за этого, как я думала, количество участников наших курсов снизилось.

Я очень разозлилась и сгоряча написала эмоциональное сообщение из серии «я же тебе говорила!» Руководитель отдела продаж так же эмоционально ответила: «Я не виновата, работаю много, а ты меня ещё и обвиняешь». Я поняла, что сейчас могу наломать дров, дала себе время успокоиться и спросила себя: что я сейчас хочу – выпустить пар или решить задачу? Решила, что смотреть в будущее лучше, чем искать виноватых, предложила сотруднице созвониться.

Разговор я начала с того, что извинилась за эмоциональную реакцию, а потом попросила коллегу рассказать, как ситуацию видит она. Выяснилось, что она не очень хорошо поняла мою просьбу и побоялась переспросить, поэтому её не выполнила. Получается, что ответственность тут моя – если в моей команде люди боятся переспрашивать и уточнять задачи, значит, я точно что-то делаю не так. С тех пор я веду диалоги, только успокоившись и проанализировав ситуацию с разных сторон.

Но давайте рассмотрим другую историю: предположим, члены команды стремятся не конфликтовать, сохранять максимальное дружелюбие. Это значит, что если кто-то недоволен работой другого, он не скажет об этом («зачем, мы же в таких хороших отношениях»). Это называется «замалчивание проблем». В какой-то момент сдерживаемая агрессия выплеснется наружу и ничем хорошим это не закончится, а проблемы от замалчивания только усугубятся.

Вывод: не ищите в команду «бесконфликтных», которые не высказывают свое мнение. Ищите честных и открытых, благодарите за откровенную обратную связь, поощряйте её и помните, что не так страшны конфликты, как их отсутствие.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360

Источник: biz360.ru

Способы разрешения конфликтов в бизнесе

Конфликты в бизнесе — обычное явление, возникающее по различным причинам (низкое качество поставляемого товара, отсутствие выплат и так далее). В идеале конфликтные ситуации разрешаются переговорами и поиском оптимального решения. Но что делать, когда добиться результатов таким путем не удалось? Какие способы разрешения конфликтов существуют? Эти вопросы стоит рассмотреть подробнее.

Конфликты в бизнесе и их составляющие

Столкновения между предпринимателями и представителями компаний условно делятся на две составляющие:

• Досудебные разбирательства.
• Рассмотрение дела в судебной инстанции.

Бывают ситуации, когда первый путь опускается, и дело сразу рассматривается в суде.

Первый способ разрешения конфликтов начинается с подачи претензии. Здесь стоит учесть следующее:

• Обязательно соблюдение порядка подачи документа.
• Претензия оформляется без привязки к каким-либо бланкам (имеет свободную форму).
• В документе описываются все условия и требования, которые выдвигаются пострадавшей стороной.

Эта стратегия разрешения конфликтов наиболее популярна в бизнес-кругах. После составления претензии документ направляется:

• Для компании (ООО) — по юридическому адресу.
• Для физлица (ИП) — по месту прописки.
• В частных случаях — по специальному адресу для корреспонденции (если он указан).

Письмо должно быть заказным с обязательным указанием вложений и уведомлением о получении. Если предъявить в процессе судебного разбирательства обычное письмо, оно никого не убедит. Также на руках должно быть уведомление, подтверждающее получение корреспонденции другой стороной.

Следующий этап этого способа — ожидание отправителем письма ответа со стороны получателя. По законодательству на это дается 15 дней. Иногда в соглашении или законодательно устанавливаются иные сроки (они должны соблюдаться). Если претензия осталась без ответа, стратегия разрешения конфликтной ситуации в бизнесе приобретает более жесткий характер.

Способы разрешения конфликтов: как обратиться в суд?

Если претензия осталась без ответа, приходится применять другие способы, один из которых — обращение в суд. Куда идти для скорого разрешения конфликта? Суд может быть:

• Мировым.
• Арбитражным.
• Районным.

Сделать окончательный выбор легко, ведь каждая из судебных инстанций работает в конкретном направлении. Так, за разрешение конфликтов в бизнесе между ООО и ИП берется арбитражный суд. Когда одним из участников спорной ситуации является физлицо, рекомендуется обращаться в суд районного назначения.

При этом разница в расходах может быть значительной (выражается в стоимости подачи иска). Региональные инстанции рассматривают конфликты в бизнесе, исковая стоимость по которым до 50 тысяч рублей. Остальные вопросы берет на себя мировой суд.

Следующий этап — определиться с местонахождением суда. Если истец и ответчик проживают в различных городах, решение конфликта переносится на нейтральную территорию (такой способ пользуется наибольшим спросом).

Как готовить и передавать документы?

Когда «мирные» способы разрешения конфликта исчерпаны, стоит приниматься за сбор документов для подачи в суд. Здесь стоит учесть следующее:

• Оформляется исковое заявление, в котором прописываются спорные моменты в привязке к действующему законодательству.
• Важно внимательно подойти к формулировке требований, ведь от этого зависит решение судьи. Никто не будет «расширять» дело — рассматриваются вопросы, указанные в заявлении.
• Вместе с иском суд должен получить документальные доказательства, а именно акты, накладные, счета, соглашения и прочие бумаги. Также стоит добавить квитанцию и уведомление о передаче претензии.
• Обязательно должна быть оплачена госпошлина. Пока суд не получит квитанцию, дело к рассмотрению принято не будет. При этом размер пошлины находится в прямой зависимости от стоимости искового заявления.

Отдельного внимания заслуживает и стратегия подачи документов при разрешении конфликтов. Здесь нюансы следующие:

• Бумаги подаются в 2-х экземплярах (ответчику и суду). Если исковое заявление касается группы субъектов, число экземпляров должно быть выше.
• Документы могут направляться по адресату несколькими способами (лично или по почте). При выборе последнего способа решение конфликта в бизнесе оттягивается на 2-3 недели.
• Если проблема рассматривается через арбитражный суд, потребуются дополнительные документы (выписки из единого госреестра и свидетельство о госрегистрации). При этом документы должны быть направлены не только в судебную инстанцию, но и ответчику.

Что в итоге?

Судебные способы разрешения конфликтов наиболее эффективны. Но здесь не стоит рассчитывать на быстрые результаты. Первое заседание может быть назначено только через тридцать дней, а на само рассмотрение дела уходит до 60-90 дней. При этом итог зависит от правильности сбора бумаг и оформления заявления, а также ведения линии в суде.

Источник: officeoff.ru