Как стратегия сокращения и переориентации может быть связана с максимизацией стоимости бизнеса

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

1. Стратегия разворота

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии , используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

БИНАРНЫЕ ОПЦИОНЫ|БЫСТРО,ПРОСТО,ЭФФЕКТИВНО,СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ВСЕХ! POCKET OPTION

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях . Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.

2. Стратегия отделения

Стратегия отделения — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах . На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия . Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

• продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);
• сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Стратегия компании и как она влияет на бизнес-процессы | Naked BPM

Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:

• выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них;
• продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

• производства;
• объемов продаж;
• доли рынка;
• каналов продвижения продукции на рынок;
• числа заводов;
• оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов :

• фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;
• удары по имиджу компании и мотивации персонала;
• изменения миссии, видения, портфеля компетенции;
• ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее — для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

3. Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство — неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии .

1. На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.
2. На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.
3. Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

• смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;
• изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;
• установление жесткого контроля затрат;
• изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);
• сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

4. Стратегии восстановления и реструктуризации

Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

• стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;
• одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;
• руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;
• появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и убыточные направления, но также и те, которые более не соответствуют интересам предприятия (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).

Реструктуризация предприятия стоит на трех «китах»:

1. освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат);
2. стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии);
3. инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата).

5. Комбинированная стратегия

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как правило, применяется не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий , применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (табл. 1). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

Таблица 1. Характеристики трех простых основных стратегий

Применяя комбинированную стратегию, необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта. Комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании одних и открытии других видов деятельности следует отслеживать сохранение преемственности решений и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия.

Источник: delovoymir.biz

Упражнения и ситуации для анализа

2. К вам — как к консультанту— обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом, нужна ли для его организации корпоративная стратегия, если уже разработана деловая? Что бы вы ему ответили?

Существенно ли различаются стратегия многопрофильной организации и стратегия фирмы, ориентированной на производство товара одного вида? В чем это различие?

4. Всегда ли стратегии сокращения являются стратегиями «последнего средства» — возможным спасением в кризисной ситуации? Как стратегия сокращения и переориентации может быть связана с максимизацией стоимости бизнеса?

5. «Стратегический путь пионера российского компьютерного производства».

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системс Информ» объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход на российский рынок таких известных компьютерных производителей, как фирмы «Фудзицу», «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе.

Проанализировав ситуацию, было решено компьютерное производство законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма занялась еще в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус совместного предприятия, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуя Ивановской области. Было очень много восторженных высказываний по поводу начинаний фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях тогдашней экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный контракт с «Союз ЭВМ Комплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках Советского Союза.

В соответствии с договором «Союз ЭВМ Комплект» должен был закупить у «Ак- вариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. Однако «обвал» рубля и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с «Союз ЭФМ Комплект». Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.

После этого фирме пришлось искать покупателей на рынке, что заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников сократилось в трое — со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц.

Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но это не дало желаемых результатов. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В конце концов на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые в случае появления заказов на компьютеры должны были осуществлять их сборку.

Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также торговлю и строительство, фирма добилась того, что его годовой оборот составил примерно 100 млн долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящегося на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующих в

отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, финансы, компьютерный бизнес и др. Их возглавила холдинговая компания, которая владела контрольным пакетом акций.

1. Какие виды корпоративных стратегий использовались фирмой «Аквариус»? Перечислите их.

2. С чем были связаны изменения в выбранных стратегиях развития?

3. Каков был порядок «смены» стратегического курса? Насколько это соответствовало рекомендациям матрицы Томпсона-Стрикланда?

4. Какие стратегии сокращения использовала фирма «Аквариус»?

5. К какому типу диверсификации в итоге пришла фирма «Аквариус»?

6. «Стратегии в российском агропромышленном комплексе»

Создание вертикально интегрированных компаний в российском АПК началось в середине 1990-х гг. Особенно активно холдинги стали формироваться в последние годы. Сейчас уже хорошо известны такие вертикально интегрированные структуры, как «Разгуляй Укросс», «Юг Руси», «Омский бекон», «Русагро», «Стойленская нива» и «Агрико». Инвесторы пришли на село из самых разных отраслей.

Сегодня на ниве агропрома трудятся представители не только «смежной» пищевой промышленности, но и нефтяники, металлурги, газовики и даже финансисты. Свой интерес к селу они объясняют тем, что в традиционном бизнесе их уже ничего не привлекает, там и так все уже отлажено и поделено. Иное дело — деревня, земля. Помимо новых ощущений и перспектив, это может приносить хорошие деньги. Очевидно, что решение «Агроса» заняться селом было продиктовано именно этим обстоятельством.

Появление в АПК еще одного крупного амбициозного инвестора большинство игроков сельхозрынка оценивают сдержанно, без паники: места, дескать, хватит всем. Так, генеральный директор компании «Ру- сагро» Вадим Мошкович заметил, что приход «Агроса» подтверждает уверенность менеджеров «Русагро» в перспективах этого сектора экономики.

Генеральный директор компании «Агрико» Владимир Бовин считает, что сельскому хозяйству любые деньги не помешают, а уж тем более 200 млн долл., которые собирается инвестировать «Агрос».

«Да, у новой компании теоретически есть все шансы стать весьма заметным игроком», — считает гендиректор компании «Разгуляй Ук- росс» Алексей Иванов. — «Но им придется потрудиться. Для управления крупным агрохолдингом необходима очень сильная менеджерская команда, которой, например, у «Росхлебопродукта» не было».

Не боится экспансии «Агроса» и заместитель председателя совета директоров АПК «Стойленская нива» Сергей Солодов. Он считает, что

после прихода «Агроса» никаких структурных изменений на сельхозрынке не произойдет: эта компания вряд ли может рассчитывать более чем на 2% рынка.

Г-н Солодов лукавит. Процесс концентрации российского АПК идет полным ходом. Большинство экспертов уверено, что в конечном итоге сельскохозяйственный бизнес в России будет олигополизирован несколькими агропромышленными монстрами, как это произошло в США, Канаде и большинстве западноевропейских стран. Поэтому экспансия «Агроса» представляется весьма амбициозной.

Что бы ни говорили о слабой конкуренции игроки, приход «Агроса» неминуемо ускорит темпы концентрации капиталов в сельском хозяйстве, привлекая в агробизнес новые компании и подстёгивая уже существующие холдинги к укрупнению. Сергей Солодов это прекрасно понимает. Он заявил, что в ближайшие три года тоже собирается осуществить инвестиционную программу в объеме 200 млн долл. Эти деньги пойдут на приобретение земель, перерабатывающих предприятий, сельхозтехники, торговых сетей, то есть как раз на укрупнение бизнеса и захват более существенных долей на рынке.

1. Что представляет собой вертикально интегрированная компания?

2. Из каких отраслей инвесторы пришли в АПК и почему?

3. Является ли данный переход в АПК для этих компаний диверсификацией? Какого типа?

4. Что является целью компаний, пришедших в АПК из других отраслей? Каковы их мотивы?

Источник: sci-lib.biz

Как стратегия сокращения и переориентации может быть связана с максимизацией стоимости бизнеса

Поиск на сайте IncludeComponent(«bitrix:search.form», «flat», array( «PAGE» => «/search/» ), false, array( «ACTIVE_COMPONENT» => «N» ) );?->

IncludeComponent(«bitrix:system.auth.form», «auth», array( «REGISTER_URL» => «/auth/», «PROFILE_URL» => «/personal/profile/» ), false, array( «ACTIVE_COMPONENT» => «N» ) );?->

• Стратегия и риск-менеджмент
• Бизнес-план, ценообразование, финансовый менеджмент, налоги
• Привлечение финансирования в бизнесе
• Практика и кейсы

ShowTitle(false)?->

Стратегия

Стратегия компании зависит от текущего жизненного цикла бизнеса:

• стратегии роста,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, а также сокращения бизнеса

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Часто связаны с повышенным риском, т.к. затраты на рост не всегда приносят ожидаемые плоды.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые набирают высокие темпы развития и продаж или занимают доминирующее положение на рынке.

Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Реализовывать стратегию роста, стабилизации или сокращения можно с помощью следующих подвидов стратегий:

концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

IncludeComponent(«bitrix:main.share», «», array( «HANDLERS» => $arParams[«SHARE_HANDLERS»], «PAGE_URL» => $arResult[«~DETAIL_PAGE_URL»], «PAGE_TITLE» => $arResult[«~NAME»], «SHORTEN_URL_LOGIN» => $arParams[«SHARE_SHORTEN_URL_LOGIN»], «SHORTEN_URL_KEY» => $arParams[«SHARE_SHORTEN_URL_KEY»], «HIDE» => $arParams[«SHARE_HIDE»], ), $component, array(«HIDE_ICONS» => «Y») ); ?->

Источник: www.azbukafinansov.ru