Как внедрять инновации в бизнес

Дорогие читатели, как часто вам приходилось сталкиваться с тем, что после анонса каких-либо нововведений вы испытывали дискомфорт, страх неизвестности или чувство подавленности? Возможно, вы замечали эти эмоции у сотрудников после того, как сами объявляли о каких-либо изменениях?

133 просмотров

Подобная реакция для нас естественна, потому что любая новизна – это стресс для нашего мозга, а следовательно, внедрение новых технологий или нового подхода – ощутимый стресс для сотрудников.

О неизбежности инноваций

В своей новой книге я подробно разбираю вопросы бизнеса, которому стало жизненно необходимо постоянно трансформироваться и подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства. Подход «один раз решили – еще 10 лет работаем» уже давно не актуален даже в самых консервативных отраслях. Посмотрите, как изменились ключевые понятия в ведении бизнеса всего за каких-то несколько лет:

• конвейер – персонализация и кастомизация;

• предсказуемые технологии – рисковые решения;

Как внедрять инновации в бизнесе? | Мини-лекция с Владимиром Шаровым | Laba

• отработанные каналы сбыта – новые механики

Наш мозг тратит много ресурсов, чтобы постоянно перестраиваться под новые реалии («пластичность мозга»), но эти перемены даются нам нелегко. Как же помочь мозгу быстрее адаптироваться к нововведениям и испытывать при этом меньше стресса?

Тактика «Инновации и реструктуризация»

Сегодня я поделюсь с вами первой частью тактики, которую я подробно описываю в своей новой книге «Мозг и бизнес». Она состоит из 4х шагов, чтобы изменения вводились постепенно, а мозг каждого участника процесса минимизировал свои траты на адаптацию.. Эта тактика поможет компенсировать инстинктивный страх людей перед нововведениями и выйти из ситуации победителем, то есть с минимальным стрессом для нашего мозга.

Шаг первый

Можно назвать его «подготовительным». Прежде всего, вы должны отдавать себе отчет, что внедрение новой технологии, нового подхода, изменение клиентского пути и т. д. – это стресс для всех задействованных лиц. Если решение окончательное, то вам нужно продумать ситуацию системно и морально готовиться к значительно более серьезной трансформации, чем кажется на первый взгляд.

Шаг второй

Поздравляю! Вы решились на перемены! Начинается самое интересное.

Учитывая особенности реакции нашего мозга на изменения, у вас есть два возможных подхода по внедрению инноваций:

• Постепенные изменения: различные варианты пилотных продуктов или услуг, которые минимизирует стресс, связанный с возможностью ошибки, и даёт таким образом большую свободу, стимулирует творческий подход;

• Реструктуризация внутри бизнеса: если перемены значительны, то лучше вводить их с изменением чего-то другого, например, структуры управления или перераспределения обязанностей между менеджерами, отделами и т. д.

Выберите стратегию, которой будете придерживаться на протяжении всего пути внедрения инноваций:

• экспериментальной – то есть, сначала выберете «подопытного кролика»,

• хирургической – то есть, предложите более существенные изменения в организации в целом.

С первым вариантом, я думаю, всё более-менее понятно, поскольку это регулярная практика: отработать технологию на малом объеме, доказать её жизнеспособность и дальше масштабировать её на всю систему.

По поводу же второй стратегии необходимо понимать следующее: если изменения, которые вы собираетесь произвести, всё-таки достаточно серьёзные, то они неизбежно будут встречены глухим сопротивлением «на местах», а потому есть риски просто увязнуть. В таких случаях лучше сразу менять систему (управления, подчинённости, распределения задач). Тогда внедрение целевой технологии окажется системообразующим фактором – её примут и будут разбираться уже с ней, а не с тем, как бы тихо её слить, спустить на тормозах.

Как часто вам самим приходится иметь дело с внедрением инноваций? Как вы с этим справляетесь? Делитесь в комментариях.

P. S. Больше практического инструментария, основанного на знаниях о работе мозга, вы сможете найти в моей книге «Мозг и бизнес». Оформите предзаказ на ozon.ru > Оформить предзаказ книги

«Мозг и бизнес» — это книга для руководителей и предпринимателей, которые хотят организовать четкую работу команды, мотивировать сотрудников и понимать клиентов, используя актуальные научные знания о работе мозга. Благодаря упражнениям и практическим кейсам вы научитесь использовать эффективные инструменты мышления в бизнесе и решать совершенно конкретные задачи — будь то создание продукта или его продвижение, повышение эффективности производственного процесса или мотивация сотрудников.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал Андрей Курпатов, чтобы понимать, что происходит на самом деле?

Источник: vc.ru

Внедрение инноваций в компании: как решать проблемы, не создавая новых

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

• Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
• Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
• Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

• Чёткое понимание слабых мест компании;
• Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
• Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
• Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации. Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
3. Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
4. Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
5. Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
6. Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
7. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
8. Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
9. Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
10. Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
11. Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.

Источник: viafuture.ru

Убедить нельзя навязать: как внедрить инновации в компании

Любые нововведения в компании – палка о двух концах: да, при успешном внедрении они могут дать новый импульс для развития, но процесс этот часто очень болезненный, так как команда может воспринять изменения в штыки и похоронить любые попытки внедрить что-то новое. О том, как подготовить сотрудников к нововведениям и убедить их принять инновации, в своём корпоративном блоге рассказала веб-студия SibEDGE.

Пять типов пользователей инноваций

Основная трудность во внедрении инноваций заключается в том, что большинство людей не хотят изменений. Всего выделяют пять типов людей, в зависимости от их отношения к инновациям:

Инноваторы (2,5%) — это те, кому интересны любые изменения. Как правило, долго они инновацией не пользуются, поскольку скоро на смену одному новшеству придёт другое. Стараясь внедрить что-то на долгосрочную перспективу, не следует фокусироваться исключительно на инноваторах.

Первопроходцы (13,5%) — те, кто понимает необходимость во внедрении инноваций. Первопроходцы избирательнее инноваторов, поэтому их нужно зацепить практической ценностью. Обычно эти люди — лидеры мнений, потому львиную долю усилий следует применить для того, чтобы завлечь именно их.

Раннее большинство (34%) — следуют за первопроходцами. Представители раннего большинства примут инновацию, если другие успели опробовать её. Не нужно фокусироваться исключительно на этот тип людей, но стоит учитывать их, т.к. вместе с ними вы можете набрать критическую массу.

Позднее большинство (34%) — те, кто не будут пользоваться инновацией, пока первопроходцы и раннее большинство не убедятся в эффективности нововведения.

Отстающие (16%) — до последнего сопротивляются всему новому. Они принимают инновацию в последнюю очередь, и на них не стоит ориентироваться.

Инженер IBM Билл Хиггинс в статье Tools as a catalyst for culture change рассказал, что ровно такие типы людей присутствовали в их команде, когда в компании внедряли Slack и GitHub:

• первый набор пользователей был в восторге от внедрения Slack и GitHub, т.к. они уже успешно использовали данные технологии на предыдущих работах или в университетах;
• второй набор пользователей не был знаком с новыми инструментами, но стал интересоваться ими и постепенно принял их после того, как стал свидетелем успеха первого набора;
• последний набор пользователей либо игнорировал, либо активно боролся против принятия новых инструментов, поскольку они предпочитали придерживаться инструментов, которые знали.

Для более наглядного отображения вышеприведенных типов пользователей можно изобразить кривую внедрения инноваций:

Кривая внедрения инновации показывает, что достаточно заручиться поддержкой трёх типов пользователей: инноваторов, первопроходцев и раннего большинства. Вместе они образуют критическую массу и выводят долю использования инновации к отметке 50%, что не позволяет компании вернуться назад и отказаться от внедренных нововведений.

Пять шагов к принятию инновации

В своей статье Билл Хиггинс также отметил, что после того, как были предприняты меры по внедрению Slack и GitHub, компания столкнулась с куда большей проблемой, чем инициация процесса. Проблема звучит так: как заставить людей пользоваться новыми технологиями.

Ответ на этот вопрос — пять основных стадий принятия инноваций:

Первый этап: осведомлённость. На данном этапе необходимо уведомить ваших коллег о существовании инновации и объяснить, чем обусловлена необходимость её внедрения (проблема). Прежде чем начать двигать идею в массы, задайте себе следующие вопросы:

• Если инновация — это идея, как продвигать её среди сотрудников?
• Через какие каналы сотрудники будут осведомлены о нововведении?
• Могут ли сотрудники протестировать и опробовать инновацию?

С учётом полученных ответов, начните уведомлять коллег об инновации. На текущем этапе подойдут: email-рассылка о проблеме и её потенциальном решении, статьи на порталах и в социальных сетях компании, создание воркшопов по интересующей теме. Следует рассказать людям о том, почему нововведение лучше того, что было, и как оно решит их проблемы.

Второй этап: убеждение. На этом этапе о вашей идее уже знают. Сотрудники ею интересуются и задают в уме вопросы о целесообразности, эффективности, необходимости. Ваша задача сейчас — перенести эти вопросы в реальную жизнь и ответить на них всем.

Именно на этом этапе лучше всего собрать обратную связь: проведите опросы и интервью, узнайте о том, что волнует людей, а после — дайте ответы. Для донесения своего ответа в широкие массы можно использовать рассылки, видео на канале компании, статьи, социальные сети, конференции, мастер-классы и воркшопы. Именно убедительные ответы — залог привлечения инноваторов и первопроходцев.

Третий этап: решение. Данный этап — переломный в принятии инновации. Почему? Потому что здесь сотрудник принимает решение о том стоит ли ему попробовать нововведение или нет. Решение является наиболее личным этапом для человека, поэтому не следует злоупотреблять уведомлениями и рассылками.

В информационных сообщениях должен преобладать посыл о выгодах для конкретного человека, с учётом его должности в компании и выполняемых обязанностей.

Четвёртый этап: тестирование. На данном шаге сотрудники уже имеют доступ к инновации и могут тестировать, делать выводы и принимать решения на основании прямого использования. К этому этапу следует обеспечить максимальную комфортность в использовании инновации, потому как итоговое решение будет приниматься на основании полученного опыта.

На данном этапе можно обеспечить сотрудников различными вариантами одной инновации в зависимости от должности и необходимых обязанностей. Хороший пример: различные роли доступа в Jira, чтобы не загромождать функционал тем людям, для которых он будет лишним. В таком случае будет понята основная суть, а ненужный функционал не отпугнёт человека неизвестностью.

Пятый этап: подтверждение. На этом шаге принимается окончательное решение с учётом полученного опыта. Здесь важно отследить всех тех, кто продолжил использовать продукт, и особенно тех, кто прекратил. Узнайте, что оттолкнуло ваших коллег, и исправьте это. Вы можете не набрать критическую массу людей, но есть все шансы на успех, пока вы анализируете свои ошибки и становитесь лучше.

Характеристики успешной инновации

Вы можете уведомлять и убеждать сотрудников в том, что ваша инновация — гениальна, однако это не гарантирует, что сотрудник примет инновацию в свою жизнь. Ниже — пять характеристик, которые описывают успешные инновации, которые принимают люди.

Относительное превосходство. Иными словами, это перевес вашей инновации в сравнении с имеющимися аналогами. Без этого показателя не стоит пробовать внедрить что-то новое. Хорошие примеры превосходства: несколько возможностей в одном инструменте, большие полномочия пользователей, более удобный интерфейс, экономия средств, места, времени и т.д. Проведите исследования, найдите доказательства и используйте их в продвижении своей идеи в компании.

Совместимость. Коллеги должны знать, что инновация совместима с ними и не сильно изменит их жизнь. Подумайте: какие продукты в компании вы замените; нужно ли сотрудникам менять свои привычки и поведение ради инновации; совпадают ли убеждения сотрудников с использованием инновации; потребует ли инновация дополнительных временных затрат. Постарайтесь сгладить острые углы.

Простота. У сотрудников нет времени на долгий разбор инновации и изучение инструкций. Сложности вызывают отторжение, потому инновация должна быть интуитивно понятной. Узнайте проблемы, с которыми могут столкнуться ваши коллеги в использовании инновации, уделите внимание терминологии и объясните всё понятным языком. Для этого можно использовать инструкции, семинары, FAQ, общий чат.

Апробативность. Дайте коллегам возможность опробовать инновацию перед внедрением. Докажите, что игра стоит свеч. Самая главный тезис здесь — высокое качество предлагаемой инновации, поскольку именно на основании него будет приниматься решение.

Видимость. Сотрудники должны видеть плюсы от использования инноваций. И есть несколько способов их подчеркнуть: визуально подчеркните преимущество инновации в сравнении с аналогами, разделите жизнь компании на до и после использования.

Источник: biz360.ru